Gestão Interna

As empresas identificaram Abicalçados e Assintecal como as instituições responsáveis pela governança dos atores (EBR_A; EBR_B; EBR_C; EBR_D; EBR_E; EBR_F; EBR_G; EBR_H; EBR_I; EBR_J; EBR_K; EBR_L). Algumas empresas destacam ambas as instituições e outras destacam a instituição correlata ao seu setor, calçados ou componentes. Além disso, a APEX-BRASIL é citada por quase todos os entrevistados. Uma empresa destaca que a atuação institucional ainda é muito política e deveria ser mais voltada a questões estratégicas, saindo da posição de facilitador para realizadores de visão estratégica (EBR_E). Percebe-se a importância do apoio institucional e inclusive o utiliza, porém acredita que algumas ações poderiam ser mais efetivas se além de pessoas técnicas, empresários do setor estivessem por trás do planejamento (EBR_H). Na entrevista na Empresa J afirma-se que a Instituição A, por exemplo, possui projetos efetivos, mas há quem não interaja e não se utilize da instituição por desconhecimento ou desinteresse: “eles têm um plano estratégico bem bacana. [...] muitas empresas não conhecem

a instituição ou não procuram ajuda, perdendo oportunidades” (EBR_J).

A cooperação é um ponto que precisa ser trabalhado pela governança do cluster. A entrevistada da Instituição A afirma que a cooperação e a interação são, de fato, mínimas. Segundo todas as empresas entrevistadas, a cooperação é baixa e, quando ocorre, se dá principalmente entre as redes de fornecedores das empresas e/ou entre empresas e instituições. Além da baixa troca de informações e da baixa propensão a cooperar, uma das empresas afirma que inclusive as informações que circulam no âmbito do cluster são desconexas. “[...] muito restrito, muito restrito

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e, eu trabalhei em outros segmentos antes de vir pro calçadista e os empresários de outros setores trabalham com números mais factíveis, mais realistas de mercado” (EBR_A). Por outro lado, a

ocorrência de cooperação e troca de informações é principalmente entre os novos modelos de negócio que surgem na região e empresas menores. Assim, as empresas maiores estão fechadas e

menos propensas a cooperar (EBR_G; EBR_H). Este posicionamento das empresas se deve a uma

cultura local individualista, que se desenvolveu a partir da transformação do cluster. Segundo Baldi (2004), a entrada dos agentes de exportação modificou a lógica local, que era de coesão social e se tornou baseada na competitividade mercadológica.

Com o intuito de modificar a cultura local e incentivar a cooperação, iniciativas para levar os empreendedores e empresários do setor à interação como o projeto Future Footwear, podem trazer frutos no futuro. O projeto busca, além de modificar este paradigma, transformar a cultura local, impulsionando a cultura voltada à inovação. Em termos de iniciativas voltadas à colaboração, foi destacado por algumas empresas o Grupo Futuro, um subprojeto do Future

Footwear, que visa modificar a mentalidade do setor e trazer maior interação e colaboração

entre as empresas (EBR_A; EBR_E; EBR_F; EBR_H).

“O Grupo futuro [...]Se diversificou os três principais segmentos atuantes nas empresas, de várias empresas e de vários tamanhos, né. [...] Une todos os aspectos que podemos unir, homens e mulheres, executivos, sucessores e empresários, micro, média, grande e... masculino, feminino, para trabalhar coletivamente no futuro do calçado e esse grupo interage mensalmente e as vezes até mais que uma vez por mês e esse grupo também faz parte do conselho da Abicalçados [...] Então eles trabalham mais coletivo que individual”

(EBR_F).

Apesar disso, se entende que o projeto Future Footwear é apenas um estímulo ao debate entre empresas e é preciso fazer mais do que isso (EBR_A).

A colaboração ocorre em sua maioria entre empresas e instituições e empresas e fornecedores. A Empresa H possui parceria com a Unisinos em detrimento de os sócios serem alumni da instituição, além disso, interage e troca informações com outras empresas. Cabe destacar que a Empresa H é um dos novos modelos de negócio que surgiu na região, sendo que o pensamento da empresa neste aspecto não é o padrão da região. No caso da Empresa E, esta é aberta à colaboração, possuindo parcerias em projetos de colaboração com fornecedores e universidades. A interação com universidades, escolas técnicas e centros de pesquisa poderiam ser maiores segundo alguns entrevistados (EBR_A; EBR_D; EBR_K). As universidades, por sua vez, são subutilizadas, e as empresas que as utilizam, são principalmente aquelas voltadas para calçados esportivos (EBR_D). “Quando eu digo nós [que usam muito pouco as universidades]

eu digo de carteirinha, nós de sapato masculino, feminino, casual” (EBR_D). Cabe ressaltar que há

124 poderiam ser parceiros não apenas em P&D, mas também os institutos de design e os cursos de marketing e publicidade poderiam ser fontes de conhecimento e colaborarem com as empresas. Em relação aos laboratórios e centros de certificação, existem empresas que colaboram com o IBTeC. Quem interage com o instituto, indo além das certificações, se diz bastante satisfeito com as possibilidades de desenvolvimento de projetos e a qualificação do pessoal (EBR_I; EBR_K). O entrevistado da Empresa A sugere que o IBTeC deveria atuar na inovação do cluster, assumindo um posicionamento ativo neste processo.

Segundo relatos das instituições A e B, o relacionamento das empresas com as associações de calçados e de componentes é ativo. As empresas possuem abertura e atendimento pessoalizado, o que contribui para que haja trocas de ideias e informações (EBR_C; EBR_E; EBR_F; EBR_H; EBR_J; EBR_K; EBR_L). Diversos entrevistados afirmam que há abertura e que possuem contato com as instituições, inclusive no sentido de discutir ideias em nível de cluster.

Sobre estratégias coletivas, apesar de algumas empresas não identificarem estratégias coletivas no cluster, alguns entrevistados citaram a escolha dos mercados-alvo e a participação coletiva em feiras no exterior (EBR_A; EBR_C; EBR_F; EBR_G; EBR_J), tanto para componentes, como para calçados. Em ambos os casos, a escolha de mercados-alvo é um processo que inicialmente envolve estudos e processos de inteligência por parte das instituições, que levam as propostas de países para discussão com as empresas, que irão decidir os mercados coletivamente.

“A informação do associado é importante, né, nessa dinâmica de escolher os países alvos, mas “ah, olha, eu acho que a gente tem que vender para o Chile”, mas antes disso a gente mostra para o associado, antes da votação, o que que os países importam de materiais e da onde eles estão importando. Então, vamos pegar um caso assim, a Índia, ela importa muito laminado sintético da China. A gente é competitivo? Não... para fazer a venda. Então a gente não vai escolher. A gente faz esse mapeamento de onde eles estão comprando” (IBR_B).

Para auxiliar as empresas na realização de uma estratégia internacional, a entrevistada da Instituição B relata o projeto institucional voltado para a inserção da exportação no planejamento estratégico das empresas, desvinculando-se das oportunidades apenas relacionadas com o nível do dólar. Este projeto existe porque na região há empresas que apenas investem no exterior quando o dólar é favorável.

“a gente trabalha a questão do amadurecimento das empresas na exportação. Então existe, agora, nesses próximos dois anos, né, um foco muito forte em levar as empresas e fazer com que coloquem a exportação dentro do planejamento delas, e não seja só questão de oportunidade na parte do dólar. Então a gente faz muito forte um trabalho com a questão de design, né, trabalhar essa parte de planejamento “olha, não é só uma questão de oportunidade, é desenvolver um material novo ou ficar fazendo vários lançamentos”, mas a gente precisa amadurecer e fazer esse trabalho de pesquisa com as empresas de componentes” (IBR_B).

125 Na entrevista realizada na Empresa I, não se percebeu por parte do entrevistado modos de acessar conhecimento no âmbito do cluster, mesmo que informais. A entrevista na Empresa J, contudo, demonstrou que estar no ambiente do cluster propicia o acesso a informações pois se está

“respirando este ambiente”. Assim, é possível tomar conhecimento daquilo que os fornecedores

estão realizados em termos de novidades e materiais. Percebe-se que não necessariamente todas as empresas utilizam os mesmos recursos, na ideia de que há recursos que não estão para todas as empresas presentes no cluster (FENSTERSEIFER, 2009), entretanto, nota-se neste caso específico, que pode não ser apenas o acesso que define o uso ou não dos recursos, mas também a decisão de utilizar o que está disponível ou não, como o caso das relações informais.

Além do enfoque da cooperação entre empresas e de empresas com instituições, cabe ressaltar que se percebe também aumento na cooperação entre instituições. Ilustrando esta constatação, é dado o exemplo da Semana do Calçado.

“[semana do calçado] isso é um exemplo pontual que já tá envolvendo várias instituições, então tem IBTEC, Abicalçados, Assintecal. Tem várias instituições que tão se unindo pra trabalhar um propósito comum, então isso é o que a gente espera, só que isso são ações que agora que tão começando. Por isso que eu comentei contigo, acho que a partir de agora, a necessidade do setor vai acabar criando mais ações desse tipo, mas como eu falei, são ações bem recentes que tá faltando pra despertar o setor” (EBR_K).

Em suma, nota-se no cluster a existência de duas instituições âncora, responsáveis pela governança dos atores da região. Além disso, são identificados diversos atores que fazem parte do cluster. Para a governança dos atores ser efetiva, é necessário que as instituições pensem além de seus segmentos de empresas, mas também em iniciativas e estratégias em nível de cluster. O fato de as instituições estarem colaborando e se aproximando pode gerar impactos positivos bastante tangíveis para as empresas. A baixa propensão à cooperação é um obstáculo a ser superado pela governança dos atores, pois o individualismo inibe as ações institucionais, pois baixa aderência às ações reduz seu potencial de impacto e de geração de resultados.