Recursos Humanos

Na percepção das empresas, a mão de obra do cluster apresenta dificuldades. O custo de pessoal de fábrica é muito alto no Rio Grande do Sul se comparado a outras regiões do país, como o Nordeste. Além de mais cara, a produção gaúcha é intensiva em mão de obra, devido ao perfil dos calçados produzidos na região, diferentemente da produção de calçados injetados, que é menos intensiva em mão de obra. Este fator atrelado aos incentivos fiscais agressivos dos estados do Nordeste Brasileiro, levou diversas empresas a realocarem suas plantas produtivas ou parte da produção para o Nordeste, criando um polo produtor na região.

O entrevistado da Empresa D relata que foram os benefícios fiscais e tributários que compensaram a ida das fábricas ao nordeste, apesar de a mão de obra nordestina não ser familiarizada com o calçado como a mão de obra da região do Vale dos Sinos. Assim, apesar de haver custos no treinamento e qualificação de pessoal para trabalhar na indústria, o investimento foi vantajoso: “Lá [Nordeste] é única e exclusivamente mão-de-obra. [...]. Eles são

muito agressivos [em benefícios tributários e fiscais]. Diferente aqui do Rio Grande do Sul [...]. Aqui o salário mínimo estava tão alto, que [...] se tu colocasse na ponta do lápis dava 0 a 0 [transferir a planta ao Nordeste]” (EBR_D).

Muitas empresas que realocaram suas plantas industriais, porém, mantiveram a parte de inteligência e desenvolvimento na região do Vale dos Sinos (EBR_A; EBR_D; EBR_E; EBR_I). “A gente produz muito pouco aqui, mas o que acontece, toda a matéria prima e toda o

desenvolvimento, tudo é feito no RS e daí a gente manda para o nordeste para nossas fabricas lá. É única e exclusivamente mão de obra” (EBR_D). A posição estratégica no cluster se deve à tradição da

região, a estrutura local e pessoal especializado.

O setor, contudo, sofre com a alta taxa de rotatividade da mão de obra, pois os jovens, segundo os entrevistados (IBR_A; EBR_F; EBR_I; EBR_J), não possuem interesse em trabalhar em linhas de produção. A entrevistada da Instituição A acredita que a rotatividade é um reflexo da produção do setor não ter se alterado nos últimos anos.

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“O formato de produção de calçados, ele mudou muito pouco nos últimos anos, então assim, é uma linha muito semelhante. Tem alguma coisa que foi automatizada, mas a linha de produção continua a mesma. Não é mais glamour, não faz mais sentido para jovens entrarem na indústria. Para ganhar o que eles ganham na indústria, [...] numa fábrica e em pé, se comparar com o que eles vão ganhar numa loja num shopping, com ar-condicionado, que vai ser cool, que eles vão ver gente, eles optam pelo shopping” (IBR_A).

A empresa J, por sua vez, acredita que o desinteresse por empregos nas áreas de produção não é um problema da indústria calçadista isoladamente, mas sim um reflexo do ciclo econômico brasileiro. Pois houve aumento de renda e nível educacional, sendo natural o interesse por outros tipos de atividades profissionais.

A modernização das fábricas, com um salto de qualidade para a indústria 4.0, poderia ser uma solução para gerar interesse por empregos na área produtiva do setor. A transformação, contudo, modificaria a atuação da mão de obra e a realidade produtiva, atraindo, jovens para o setor, que perdeu o prestígio que possuía anos atrás.

“Eu acho que no momento que a gente mudar essa linha de produção que a gente... automatizar, trazer a indústria 4.0 pro setor calçadista, essa mão de obra volta, ela vai ser menor, obviamente, porque a gente não vai precisar de tanta mão de obra, mas é diferente tu dizer pra um jovem hoje: eu quero que tu vá colar... passar cola num sapato, ou tu dizer: eu quero que tu programe o software que vai controlar o robô que vai passar cola no sapato, né?” (IBR_A).

Em relação à qualidade e especialização da mão de obra na região, existem institutos especializados, universidades e também projetos de educação profissionalizante em fábricas da região, estes últimos relacionados ao programa Jovens Talentos (EBR_I; EBR_K). O Senai se destaca como instituição formadora de mão de obra na região. Uma empresa inclusive afirmou que a mão de obra proveniente das universidades vem descolada do mercado, havendo preferência por profissionais oriundos do Senai (EBR_C). Apesar disso, o interesse em cursos voltados para a profissionalização de mão de obra em calçados está reduzindo (IBR_A).

Os entrevistados das empresas G e K destacaram as universidades Unisinos e Feevale na capacitação de mão de obra. Por outro lado, alguns entrevistados sentem falta de capacitação de pessoas para Inteligência. Foi mencionada a necessidade da criação de uma ‘Universidade do Calçado’, para a geração de pessoal voltado para business intelligence no setor (EBR_E). Apesar disso da abundância de mão de obra, há carência de profissionais mais especializados (EBR_B; EBR_C; EBR_E; EBR_F; EBR_J), como modelistas, por exemplo (EBR_C). Na opinião do entrevistado na Empresa H, a mão de obra é extremamente qualificada, porém está em idade de aposentadoria, sinalizando dificuldades em breve para manutenção das pessoas.

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“A mão de obra aqui é muito boa, pessoas que fizeram isso a vida toda. O problema dessa mão de obra é que essa mão de obra é muito antiga, vai ter uma hora que essas pessoas vão começar a se aposentar e a morrer, não vai ter muita gente nova pra substituir. Mas é bem artesanal, vai numa fábrica ali atrás, vai ver que são pessoas que mexem com sapato 20 a 30 anos” (EBR_H).

A cultura local não é propensa à cooperação, as firmas são mais fechadas e cautelosas (EBR_A; EBR_B; EBR_D; EBR_E; EBR_G; EBR_H; EBR_I; EBR_J; EBR_K; EBR_L). Um dos motivos para isso é que as empresas são em grande parte familiares, por isso entende-se certo conservadorismo (EBR_A). Assim, há uma deficiência no sentido de união de esforços por parte das empresas, que não conseguem se articular e pensar coletivamente. “Infelizmente o calçadista ele não é uma categoria unida [...] a ponto de dizer: vamos juntos atacar a Europa e tal, quem sabe a gente rateia os custos de um centro de distribuição que tenha esse calçado masculino, esse feminino, esse infantil” (EBR_A). Apesar disso, se percebe outro comportamento nas novas

empresas que surgem no cluster, mais propensas e interessadas na cooperação e troca de informações (EBR_G; EBR_H).

Relacionado com o modelo mental local está o perfil dos empreendedores e empresários da indústria. Muitos negócios ainda não realizaram a troca das próximas gerações no controle das empresas, quando estas trocas acontecerem, pode ser que os novos empreendedores estejam mais dispostos à colaboração (EBR_A; IBR_A). A entrevistada da Instituição A acredita que dado o contexto atual, a passagem será breve e os atuais gestores atuarão como conselheiros das empresas.

“Eu acho que eles vão se manter como conselheiros, como presidentes, mas eles não vão ser executivos da empresa, acho que essa passagem vai acontecer bem breve” (IBR_A).

A cultura local, além de pouco propensa à cooperação e interação entre as empresas do cluster, também é bastante voltada aos concorrentes. As empresas do cluster ainda são, de modo geral, seguidoras e não criadoras de tecnologias e soluções (EBR_A; EBR_K), sendo que a principal fonte de inovações advém dos fornecedores (EBR_B). Além disso, se percebe o medo da cópia pelos competidores (EBR_G; EBR_I). A entrevistada da Instituição B, afirma que ainda existe a mentalidade da cópia do exterior na região, pois no início a indústria trabalhava assim.

“Eles vivem ainda num mundo, a indústria de materiais do “Ah, vou lá na China ver o que estão fazendo”. Não, tu tem que ver o que a China não faz ainda. Porque se a China... eles têm muito esse pensamento de “Ah, vou fazer o que a China faz”. Não, tu tem que fazer o que a China não faz se tu quer ser uma empresa competitiva a nível de mundo, tu tem que fazer uma coisa que a China não faz. A China faz volume, faz isso e aquilo, então “Ah, não vou fazer volume, vou fazer uma outra coisa”. Eu acho que tem ainda muito a questão, que daqui a pouco ficou, né, a parte cultural, “vou ver o que eles fazem e vou fazer” (IBR_B).

A entrevistada da Empresa B afirma que “com certeza a atmosfera do cluster é propicia

120 região ser um fator positivo, pois as pessoas que vivem na região são familiarizadas com o calçado mesmo sem nunca ter trabalhado na indústria, por outro lado, isto pode limitar a visão das pessoas que trabalham na indústria, pois ficam presas a uma visão de mundo, o que pode inibir novas soluções.

“Porque a maioria do pessoal aqui sabe que, pode não ter trabalho, mas os calçados, sabe como é que funciona. Já viu uma. Então, tu falar de indústria de calçado aqui no setor é falar de Coca-Cola, é falar de qualquer coisa que o pessoal sabe do que a gente tá falando. Agora, eu vejo que isso é uma coisa que é bom por um lado, mas atrapalha do outro, porque só entende disso. Eles não entendem de outras coisas para buscar melhorias, né” (EBR_E).

Em síntese, os recursos humanos da região são mais caros que em outras regiões do país, porém o pessoal é em geral mais qualificado, tanto pela familiaridade com o setor, como pelas instituições de formação. Porém, existe rotatividade nos postos de trabalho e a renovação da mão de obra para fábricas não está ocorrendo na mesma velocidade que a aposentadoria de pessoal especializado. Por fim, a cultura das empresas é mais fechada, pouco propensa à inovação. Isto é provavelmente resultado da gestão familiar da maior parte das empresas, que são mais conservadoras. Assim, a cooperação, quando há, ocorre entre empresas e seus fornecedores e entre empresas e instituições. O modelo competitivo do setor e o modo como a competitividade se instaurou na região após a entrada dos agentes de exportação contribuiu para que a propensão a cooperar das empresas seja menor. Além disso, a troca de gerações na gestão familiar ainda não ocorreu em boa parte das empresas da região, talvez os novos líderes das empresas possuam outro posicionamento em relação ao relacionamento com as empresas locais.