Gestão e Planeamento Estratégico 77

A preocupação com maximização da eficiência e da eficácia, num contexto de recursos escassos, e de uma envolvente dinâmica e em permanente mudança, é necessário que as organizações do terceiro sector utilizem o planeamento estratégico como uma ferramenta de gestão e que o façam com cada vez mais conhecimento de como se faz. (Azevedo et al., 2012) Tal como refere Carvalho (2005) “o planeamento estratégico é fundamental para se conseguir, atempadamente, desenvolver processos adaptativos entre os objectivos, capacidades e recursos de uma organização e as suas oportunidades de mercado.” (p. 83)

Corroborando Franco e Azevedo (2012), dizem-nos que “o planeamento estratégico deve ser encarado como uma ferramenta de aprendizagem, que ajuda a perceber o que é importante e o que deve ser feito em relação a isso.” (p. 171)

Neste sentido, Carvalho (2005) define o planeamento estratégico “como um processo de sistematização, temporização e responsabilização, que confere uma maior eficácia, eficiência e controlo às actividades da organização nos seus relacionamentos transaccionais, desde que se confirmem os seus pressupostos, alicerçados na análise de toda a informação recolhida e processada sobre os recursos, capacidades e competências da organização, assim sobre o mercado, os seus agentes e as tendências ambientais.” (p. 86)

O planeamento estratégico contempla desta forma, actividades de análise e formulação estratégica92. Segundo a perspectiva de Bryson (1995, cit in Azevedo et al.,

implementar os processos; Check (verificar) – monitorizar e medir processos e produtos em comparação com política, objectivos e requisitos para o produto e reportar os resultados; Act (actuar) – empreender acções de melhorar continuamente o desempenho dos processos) poderá ser aplicada a cada processo da instituição, de forma contínua e em espiral, para que a mudança seja concretizada e possa levar a novos processos de melhoria.

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Mintzberg procedeu a uma exaustiva recolha das várias definições existentes sobre estratégia, e sintetizou-as no que chamou de 5Ps da Estratégia, isto é, as 5 grandes formas como a estratégia é vista: Plano - Curso de acção intencional, um guia para lidar com as situações. Como plano, uma estratégia pode também ser uma manobra, no sentido de iludir um concorrente; Padrão - Sequência de acções, consistência no comportamento, independentemente de haver intenção ou não; Posição – A organização está posicionada num ambiente. Assim, a estratégia é a força mediadora entre o ambiente interno e o ambiente externo; Perspectiva – Estratégia é a forma como ver o mundo. Sugere que a estratégia é um conceito ou abstracções que existem na mente das partes interessadas nela, e que podem se concebidas ou como intenções, ou inseridas como padrões para descrever comportamento já ocorrido. (Azevedo et

2012), “o ciclo de mudança estratégica”, pode ser usado como base para um processo específico de planeamento estratégico, nomeadamente, algumas das seguintes etapas: 1. Iniciar e alcançar acordo sobre o processo de planeamento estratégico – garantir o

envolvimento de todos os que detêm poder no processo de tomada de decisão;

2. Identificar os mandatos organizacionais – Organizar todos os documentos organizacionais (legislação, contratos, procedimentos e regras estabelecidas internamente, códigos de conduta, etc.) de forma a acessível, garantido a sua actualização;

3. Clarificar a visão, a missão e os valores da organização – A visão de uma organização expressa as aspirações para o futuro e tem um papel basicamente inspirador do comprometimento de todos os colaboradores com a organização. Por sua vez, a missão é a razão de ser da organização. Esta pode ter uma versão escrita, tendo utilidade na gestão da organização, contudo, o facto de não a ter escrito, não significa que esta não exista. Uma vez que, pela natureza destas organizações, estas possuem sempre uma missão. A missão deve ser concreta e compreensível por todos, esta assume vários papéis, nomeadamente de orientação estratégica e motivacional. Isto é, estando definida a missão, esta serve como grande referencial para o que deve e não deve fazer, quer ao nível estratégico, quer ao nível operacional, ou seja, esta serve como guia orientadora das estratégias e acções a levar a cabo, desempenhando um papel motivador para todos os colaboradores que sejam remunerados ou não. Como refere Catarina Paulos (2010), “todos os colaboradores devem ajudar a construir a missão da instituição, uma vez que este envolvimento potencia o compromisso organizacional.” (p. 21) Os valores delimitam a forma como os colaboradores trabalham e expressam os seus comportamentos, bem como se tratam uns aos outros e como encaram os clientes, os colegas (superiores hierárquicos, subordinados e pares), os fornecedores e a sociedade. Estes estão relacionados com a cultura organizacional e promovem o envolvimento, a lealdade e a dedicação.

4. Avaliar os ambientes interno e externo – A avaliação do ambiente interno permite a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da instituição. Por sua vez, a avaliação do ambiente externo permite a identificação das ameaças e das oportunidades à instituição. Neste sentido, a instituição deve ter capacidade de explorar as oportunidades, tendo em conta os seus pontos fortes, e deverá proteger-se das al., 2012, p. 165) Por conseguinte, os 5Ps de Mintzberg não são conceitos estanques de estratégia, podendo estar relacionados entre si.

ameaças, recorrendo às suas forças e atenuando as fraquezas. Esta análise é conhecida como análise de SWOT93. Dever-se-á proceder a uma análise interna, que contempla os pontos fortes e pontos fracos da instituição, bem como a uma análise externa que inclui as oportunidades e ameaças do ambiente para a instituição. A análise externa pode ser subdividida em análise ao meio envolvente contextual (conhecida como a PESTEL94) e em análise ao meio envolvente transaccional (análise de todos os stakeholders95). Na análise interna dever-se-á analisar sobretudo os recursos humanos, materiais, financeiros, os custos e as competências centrais ou competências-chave.

5. Identificar as questões estratégicas – identificar desafios críticos que afectam a instituição ao nível da sua missão e valores;

6. Formular estratégias – Identificação de alternativas de resolução de cada questão estratégica; identificação das barreiras para alcançar as visões; propostas finais para resolver questões estratégicas; listagem de acções para cada uma das propostas finais e definição de programa detalhado de acções a implementar nos próximos 6 meses a um ano;

7. Rever e adoptar o plano estratégico;

8. Estabelecer uma visão organizacional eficaz;

9. Desenvolver um processo de implementação eficaz – implementar e avaliar a estratégia;

10. Reavaliar as estratégias e o processo de planeamento estratégico. (Franco e Azevedo cit in Azevedo et al., 2012, pp. 174-193)

Verificamos que o plano estratégico é o resultado do planeamento estratégico, sendo uma afirmação de intensões por parte da gestão da organização. No entanto, na prática, a estratégia realizada, é a combinação de intenções (estratégia intencional) e de tomadas de decisão que vão emergindo ao longo do tempo, resultado de circunstâncias externas ou internas que não se previram no planeamento (estratégia emergente).

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SWOT - S de Strengts – pontos fortes; W de Weaknesses – pontos fracos; O de Opportunities – oportunidades; T de Threats – ameaças.

94 _{Sugere a recolha de informação sobre aspectos políticos, económicos, sócio-culturais, tecnológicos, ambientais e}

legais.

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Clientes, financiadores, doadores, membros e legisladores, bem como concorrentes, entidades parceiras. Em recurso ao modelo das 5 Forças de Michael Porter, a sua discípula Sharon Oster, propõe uma adaptação do mesmo para as organizações sem fins lucrativos, nomeadamente pelo modelo de 6 Forças que contempla as seguintes reflexões: 1- relações entre organizações existentes (concorrentes); 2- ameaçada de novas entradas; 3- novos substitutos; do lado da procura temos 4- o grupo de clientes-utilizadores e 5- o grupo de clientes-financiadores; do lado da oferta possuímos 6- os fornecedores. O passo seguinte é a identificação dos factores críticos de sucesso.

A estratégia não ensina as organizações a lidar com o inimigo ou como posicioná-las no mercado, mas a encarar as organizações como instrumentos de percepção e de acção colectiva, tornando o mundo das organizações e da sua gestão mais interessante.

O pensamento estratégico pode aprender-se e cultivar-se, designadamente através da participação em processos de planeamento estratégico. Deste modo, os gestores das organizações devem pensar e agir estrategicamente, ou seja, devem gerir estrategicamente.

Segundo Hudson (1995) e Franco e Azevedo, para gerir estrategicamente deveremos contemplar as seguintes componentes:

 Ambiente externo - Ter conhecimento da organização tanto do ambiente em que esta se insere bem como da organização em si;

 Missão - A organização deve ter bem definida a sua missão, ou a sua razão de ser, e tê-la sempre como referência;

 Objectivos – Definir objectivos96

a vários níveis;

 Estratégia – Definir estratégias que conduzam à concretização dos objectivos definidos;

 Acções – Implementar através da concretização das estratégias aos vários níveis da organização;

 Avaliação de desempenho - Existir medidas de avaliação do desempenho que permitam que a organização acompanhe a implementação das estratégias e o seu resultado no curto prazo e impacto a médio e longo prazo. (cit in Azevedo, Franco, & Meneses, 2012)

Gerir estrategicamente pressupõe a definição destas componentes de forma articulada, num processo dinâmico.

Em suma, se nas empresas a estratégia diz respeito à disposição de recursos, competências, sistemas e relações de forma a que, a empresa consiga criar vantagem competitiva sustentável, nas organizações sem fins lucrativos, diz respeito à disposição de recursos, competências, sistemas e relações para a criação de valor social. Uma vez que, o conceito de valor social, diz respeito ao resultado do encontro entre procura

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Como refere Bordalo e Cruz, os objectivos devem ser hierarquizáveis, consistentes e flexiveis, mensuráveis, calensarizáveis e realistas. Assim, e numa lógica SMART, estes devem ser “S-especificos, isto é, que sejam os adequados e próprios para a finalidade do projecto em referência; M- mensuráveis, isto é, que prevejam indicadores de medida para avaliar o seu grau de concretização; A- atingiveis, isto é que não sejam visonários, mas realistas; R – relevantes, isto é, que sejam essenciais para se alcançar a finalidade/objectivo global do projecto; T – que sejam temporalizáveis, isto é, definidos no tempo, com prazos para serem concretizados.” (Bordalo & Cruz, 2010, p. 228)

efectiva97 e oferta efectiva98. Ou seja, se não existir procura efectiva, não existe criação de valor social. Assim, para que haja oferta efectiva é necessário existir estratégia. Visto que esta, é essencial para a criação de valor social. (Azevedo et al., 2012)

Deste modo, as organizações do terceiro sector que adoptem comportamentos estratégicos “têm maior probabilidade de serem inovadoras”, (Carvalho, 2005, pp. 84- 85), nas respostas sociais e na prestação de serviços.