Gestão e planos

A dimensão gestão e planos teve resultados de melhora na satisfação no trabalho acima de 50% nas variáveis B19 [informações que recebo a respeito da contribuição do meu trabalho nos resultados da SRTE/CE], B20 [a participação pessoal na elaboração do plano de trabalho do meu setor], B24 [o servidor subordinado é ouvido nas decisões de mudança de setor que trabalha], B27 [informações que recebo a respeito dos resultados do meu trabalho, [B28] atitude participativa da chefia imediata], B30 [respeito aos movimentos de pressão dos servidores administrativos quanto a interesses não atendidos da categoria] e B31 [a atenção dos gestores em estabelecer metas de trabalho exeqüíveis]. Os índices de melhora variaram de 57,8% a 64,7. Vale destacar que a maioria dessas variáveis tiveram o resultado percentual entre 57% a 59%, com exceção da variável B24 [o servidor subordinado é ouvido nas decisões de mudança de setor que trabalha] (64,7%). A atitude de uma gestão participativa (DRUCKER, 1964) que reconhece o valor do indivíduo que participa, que compartilha com esse indivíduo a importância de seu trabalho nos resultados organizacionais pareceu ter relação com a satisfação no trabalho de um pouco mais da metade dos respondentes à pesquisa.

52% a 59,8% de respostas foram de indiferença (não alterou) e piora da satisfação no trabalho nas variáveis: B18 [reconhecimento pela chefia imediata do valor de meu trabalho], B21 [reconhecimento da qualidade do meu trabalho pelos colegas], B22 [cumprimento pelos gestores da SRTE/CE das competências inerentes aos cargos (não permitindo desvios de função)], B23 [a supervisão de meu trabalho exercida pela chefia imediata], B25 [apoio que recebo das chefias para a solução de problemas relacionados com meu trabalho], B26 [oportunidades proporcionadas pela chefia imediata para eu fazer coisas das quais me destaco] e B29 [atitude participativa das chefias da SRTE/CE].

A variável B22 [cumprimento pelos gestores da SRTE/CE das competências inerentes aos cargos (não permitindo desvios de função)], indica que no período da implementação do programa da qualidade houve insatisfação com a gestão nesse quesito. É possível que a desorganização das competências regimentais para se exercer funções no serviço público, provocada pela extinção dos cargos técnico- administrativos, o aprofundamento das terceirizações de serviços, a indicação política de funcionários terceirizados e o crescente acréscimo de competências atribuídas às Superintendências Regionais na implementação de políticas públicas de trabalho, emprego e renda tenham contribuído com os desvios de função de parte da força de trabalho, pelos gestores da SRTE/CE.

As variáveis B23 [a supervisão de meu trabalho exercida pela chefia imediata], B25 [apoio que recebo das chefias para a solução de problemas relacionados com meu trabalho], B26 [oportunidades proporcionadas pela chefia imediata para eu fazer coisas das quais me destaco] e B29 [atitude participativa das chefias da SRTE/CE], indicam que o manejo dos problemas, da supervisão do trabalho e das oportunidades organizacionais, pelas chefias da SRTE/CE, não foi suficiente para atender os interesses da organização e os interesses dos indivíduos (SCHEIN, 1982), a ponto de produzir satisfação no trabalho realizado. A proposição da autorrealização pela via do trabalho (SHEIN, 1982) pareceu não ser aplicada de forma eficaz na implementação dos fundamentos do modelo Gespública pelos seus gestores.

Os comentários de respondentes registrados nos questionários (Quadro 10, Apêndice 2) e elencados nos parágrafos seguintes, sugerem algumas conside- rações:

— a atitude de algumas chefias tiveram maior peso que o modelo de gestão aplicado;

— não ficou bem definido se os questionamentos dos servidores nas reuniões com os gestores foram levados em conta;

— a prática de indicação política para cargos de chefia foi utilizada no período de implementação do Modelo Gespública;

— o pouco impacto na integração dos grupos, nas recompensas financeiras e na eficácia das ações;

— não houve mudanças significativas com o novo modelo de gestão.

“Nesse período, eu trabalhava no SELAD, subordinada ao chefe Arnaldo Amaral, que era um chefe participativo, amigo, atencioso e respeitador dos limites e capacidades de seus subordinados. Por isso considero, na maioria das questões que não houve alteração, já que o comportamento da chefia sempre foi positivo e continuou assim.”

“Não participamos de reuniões dos gestores, por isso não sei responder se os gestores levam em conta os questionamentos dos servidores, nem se vê alguma alteração.”

“Acho que os gestores da SRTE nunca deveriam ser cargos políticos, mas sim gestores comprometidos realmente com o compromisso de sanar e resolver os problemas da entidade.”

“Foi implementada a gestão da qualidade sim, mas a continuidade na SRTE/CE está a desejar. E com esta implementação percebe-se a melhora em alguns aspectos. Percebo ainda a falta de maior integração grupal, recompensa econômica a desejar, bem como muitas informações, o que vejo não atingir o objetivo final.”

“Apesar dos pró e contra, foi um período em que houve mais planejamento não só para atender as demandas, mas principalmente com vistas para o servidor. No entanto, continuou a “dança das cadeiras” entre as chefias. Sempre houve a “turma” que comandava, sempre os mesmos. Procurou-se dar treinamento aos servidores, mas não aproveitaram os conhecimentos, os desejos, as necessidades do ser humano que vestia e veste a camisa da DRT/SRTE/CE.”

“Não ocorreram mudanças significativas com a implementação do Programa de Gestão.”

Os dirigentes da SRTE/CE tiveram dificuldade de aplicar, de forma continuada, o processo de liderança participativa preconizado pelo modelo Gespública. Lima e Queiroz (2003) destacam a importância do envolvimento dos dirigentes com os processos de reestruturação organizacional, em razão dos indivíduos sentirem a disposição participativa da liderança e tenderem a participar também.

Essa tendência se enfraquece à medida que o processo se desenvolve sem o acompanhamento ou sem a demonstração de empenho e proximidade da gerência e da direção superior em relação ao projeto, que acaba sendo “delegado” às instâncias funcionais [...] o processo deixa de propiciar e fortalecer a co-responsabilidade como princípio fundamental para a melhoria contínua e compartilhada, inviabilizando a legitimação do processo (LIMA; QUEIROZ, 2003, p. 104).