2.1.1. PROCESSOS
Baldam et al. (2007) elucidam que o termo “processo” é utilizado em meios diversos, como o jurídico, químico etc., para referir-se a uma sequência de atividades e Gonçalves (2000, p. 8), também frisa a importância de considerar a utilização da palavra em outros contextos, onde vem a referir-se a assuntos diferentes. O conceito de processo é fundamental no projeto dos meios para a produção e entrega de produtos e serviços a clientes (GONÇALVES, 2000, p.
9)
No contexto do Business Process Management (BPM), a Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) (2013, p. 35) descreve processo como: “uma agregação de atividade e comportamento executado por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”. Em outras palavras, são atividades, ou conjunto de atividades, que tomam um input – podendo ser material ou informação e conhecimento – e agregam a ele valor, transformando-o em output para um cliente específico (GONÇALVES, 2000, p. 7). Para essa definição, entende-se processo como fluxo de trabalho, onde define-se claramente insumo e produto e há uma sequência lógica e clara das atividades (CASADO et al., 2019, p. 7)
Para Gonçalves (2000, p. 7), no entanto, essa é apenas uma das facetas do processo. Ele descreve cinco modelos distintos de processo – partindo do mais concreto e objetivo até o mais abstrato – que se referem a processos como: fluxo de material, fluxo de trabalho, série de etapas, atividades coordenadas e mudança de estados. Dentro de um contexto não fabril os processos são enxergados com maior dificuldade, a exemplo de escritórios, onde segue-se os “fluxos que são conduzidos pelos cabos de rede informatizada” (GONÇALVES, 2000, pag. 10)
Os processos estão presentes por toda a organização desde o nível operacional até o estratégico: os operacionais tendem a relacionar-se com as questões que surgem diariamente enquanto estratégicos envolvem-se mais com aquelas de longo prazo (SOUSA NETO e MEDEIROS JUNIOR, 2008). O nível de complexidade dos processos também influi sobre as
organizações e segundo Sousa Neto e Medeiros Junior (2008, p. 2) aqueles mais complexos, caracterizados por maior dinamicidade, estão mais propensos a alterações e adaptações com o passar do tempo, ao passo que exemplos mais simples são caracteristicamente estáticos e
O conceito de processo também tem a sua utilidade por possibilitar uma visão sobre o comportamento gerencial mais integrada e abrangente, e analisar adequadamente os processos administrativos e gerenciais (GONÇALVES, 2000, p.13)
Cappelli e Leite (2008, p. 10) destaca a importância de processos organizacionais transparentes e constrói a definição desse tipo de processo na seguinte frase:
“Transparência do processo organizacional é a existência de políticas organizacionais que visam fornecer aos interessados informações sobre a organização segundo características gerais de acesso, uso, apresentação, entendimento e auditabilidade”
2.1.2. BPM
A gestão baseada em processos foi concebida com base na Teoria Geral dos Sistemas (TGS), esta que surge em meados de 1920 para criticar a abordagem reducionista predominante na ciência até então, advogando, ao invés, por análises sobre o todo e a relação entre suas partes (SORDI, 2014). Ainda de acordo com Sordi (2014) a abordagem sistêmica, então, migraria para a administração, – considerando, nesse caso, o ambiente externo e permitindo que o gestor entendesse melhor toda a complexidade envolta da organização – onde mais tarde seria descrita como gestão por processos.
Segundo Sousa Neto e Medeiros Filho (2008, p. 9), no entanto, um dos primeiros passos em direção à gestão por processos fora dado por Frederick Taylor, que já no início da administração científica desenvolvera técnicas de engenharia e melhoria de processos, embora com um foco para atividades específicas e operacionais.
Subsequentemente, alguns movimentos surgiram para enriquecer aquilo apresentado por Taylor (SOUSA NETO e MEDEIROS FILHO, 2008): a gestão da qualidade total ou Total
Quality Management (TQM) trouxe inovações em técnicas estatísticas, na melhoria contínua dos processos e na ênfase dada aos clientes e resultados externos; e, logo após, a abordagem de reengenharia de processos evidenciou a necessidade de inovação e de ferramentas tecnológicas como o sistema workflow (fluxo de trabalho) e sistemas integrados de gestão (ERPs). O Business Process Management (BPM) ou gerenciamento de processos de negócio utiliza as contribuições feitas por esses movimentos que o antecederam em metodologia, ferramentas e tecnologias e os direciona para a implantação, gerenciamento, e melhoramento de processos de forma madura (SOUSA NETO e MEDEIROS FILHO, p. 10)
Nesse sentido a ABPMP (2013, p. 40) põe que:
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativa e necessidades de clientes, por meio do foco em processo ponta a ponta.
BPM engloba estratégia, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.
Então, o BPM viabiliza às organizações a obtenção de seus objetivos por meio da melhoria, gerenciamento e controle de processos de negócios essenciais (SOUSA NETO e MEDEIROS FILHO, 2008, p. 4). A organização orientada para processo emerge como a forma organizacional dominante no século XXI, em detrimento da visão compartimentada da abordagem funcional, essa transição implica em estabelecer responsabilidades pelo andamento do processo, reduzir transferências, maximizar o agrupamento de atividades e reduzir dispêndios de energia (Gonçalves, 2000).
Gonçalves (2000, p. 16) considera que o sucesso desse tipo de gestão relaciona-se com o “esforço em minimizar a subdivisão dos processos empresariais”. Dessa forma organizações atreladas fortemente ao modelo funcional acabam tendo uma visão por processos fragmentada entre as suas funções organizacionais e por conseguinte carecem de uma visão geral sobre as atividades que integram um processo enquanto enfatizam a sua execução de maneira isolada dentro de suas áreas funcionais (Sousa Neto e Medeiros Filho, 2008, p. 5)
Há uma importante distinção entre estrutura e gestão por processos, Gonçalves (2000, p. 13) lembra que as organizações estruturadas em processo nem sempre têm a sua gestão feita por meio de processos e o mesmo vale de modo recíproco, essa incompatibilidade entre modelo de gestão e modelo organizacional pode acarretar em resultados abaixo esperado para a organização.
Os processos iniciam com a compreensão do que exatamente o cliente quer, e são concluídos quando ele o obtém (GONÇALVES, 2000, pág. 10), portanto as práticas de BPM
não devem se limitar à redução de erros e melhor eficiência, antes de qualquer transformação é necessário buscar alinhar-se com a perspectiva do cliente (CASADO et al. 2019).
O gerenciamento por processos é uma disciplina valiosa para as organizações, – no contexto empresarial, por exemplo, as empresas centradas nos processos demonstram desempenho elevado nos critérios de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta (GONÇALVES, 2000, p. 11) – motivo pelo qual é utilizada por aquelas que prezam pela qualidade e obtenção de resultados.
As transformações de processo, por mudarem a abordagem e realização das atividades de uma organização demandam compromisso executivo de longo prazo com tempo, recursos e apoio (CASADO et al., 2019). Porém, Jeston e Nelis (2014) atentam para a necessidade de um comprometimento não só em nível executivo, como também de todas as pessoas envolvidas.
Para os autores o engajamento da liderança é fundamental inicialmente, porém são as pessoas que determinam o sucesso, e para garanti-lo é fundamental inclui-las durante o desenvolvimento de processos, dessa forma tornando-as participantes e cientes de seus papéis neles.
O BPM exerce influência sobre a vida profissional e pessoal das pessoas envolvidas e altera o que realizam durante os seus trabalhos por quase sempre introduzir práticas, regras, ferramentas e papéis e responsabilidades novos (CASADO et al., 2019, p. 47). Uma provável fonte de resistência e rejeição é a realização de mudanças através da abordagem tradicional de envolver apenas um ou dois especialistas (CASADO et al., 2019, 47).