Para garantirem vantagem sobre concorrentes e sustentabilidade dos negócios em ambiente com disputas de mercado, as empresas implementam ações para reduzirem custos, aumentarem a geração de receitas e aprimorarem competitividade, e por isso, gastam mais tempo em projetos e menos tempo em atividades de rotina. O gerenciamento de projetos é uma das técnicas para melhor controlar e utilizar recursos corporativos existentes na organização, procurando soluções internamente, ao invés de externamente; e, lidar com pressões e incertezas, o que exige bastante habilidade e um alto nível de conhecimento do gerente de projetos (KERZNER, 2011; DANILEVICZ; RIBEIRO, 2013; LIMA; OLIVEIRA; ALENCAR, 2014).
O PMI (Project Management Institute) (2013), por meio do PMBOK® (Project
Management Body of Knowledge), conceitua projeto da seguinte forma: “é um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos”. Archer e Ghasemzadeh (1999) definem projeto como “um esforço complexo, geralmente com menos de três anos de duração, composto por tarefas inter-relacionadas, realizadas por várias organizações, com objetivo, prazo e
orçamento bem definidos”. A duração mencionada anteriormente pelos autores é condizente com a realidade dos projetos de TI, podendo ser questionada em outras áreas, como a engenharia civil. Kerzner (2011) define o gerenciamento de projetos como “o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos da empresa para um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido para concluir metas e objetivos específicos”.
Para Kerzner (2011), a gestão de projetos “é caracterizada por métodos de reestruturação da administração e adaptação de técnicas especiais de gestão, com o objetivo de obter melhor controle e utilização dos recursos existentes.” O PMI (2013) complementa que para o projeto ser bem sucedido ele dever ser bem conduzido, deve haver o equilíbrio entre as restrições conflitantes, como: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. Na pesquisa de Patah e Carvalho (2013), no que tange ao sucesso do projeto, “foi possível identificar correlação positiva e significante tanto do uso de métodos quanto dos investimentos em capacitação e PMPs (Project Management Professional)”.
Expandindo o conceito de projeto, tem-se a definição de programa, que de acordo com o PMI (2013) é o agrupamento de projetos, subprogramas e atividades, que passam a ser gerenciados coordenadamente para obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente.
Suplementar aos projetos e programas, uma forma gerencial mais recente tem se apresentado no mundo dos negócios e ainda é incipiente entre as empresas brasileiras: a gestão de portfólio (JUNIOR; PARIS; FUNKE, 2014). Segundo Jaeger Neto, Luciano e Testa (2013), o conceito de portfólio surgiu no início da década de 50, com a sua origem a partir do artigo “Seleção de Portfólio” (Portfolio Selection) de Harry Markowitiz em 1952 no Journal of Finance. O artigo foi a base para Teoria Moderna de Portfólio (MPT - Modern Portfolio Theory), voltada para área de finanças, ao considerar o desejo da diversificação dos investimentos. O objetivo da MPT é determinar um conjunto de investimentos que apresenta um retorno ótimo dado certo nível de risco. Na área de TI, observa-se McFarlan (1981) como o primeiro autor a explorar o tema de portfólio e que dirigiu seus estudos para os riscos relacionados ao gerenciamento de projetos de TI.
“Os investimentos em TI são mais complexos que os financeiros porque não existem tantas informações disponíveis sobre o rendimento do
ativo, o risco associado e seu histórico de desempenho, o que uma ação negociada em uma bolsa de valores possui divulgado em inúmeros meios de comunicação. Investir em TI requer muito mais esforço por parte do investidor para descobrir qual será o retorno do investimento e quais os riscos associados, ou melhor, o que pode ser considerado um risco no tipo de investimento que se pretende fazer (DOLCI; MAÇADA; YOUSSEF, 2012)”.
Pela complexidade dos investimentos de TI, Dolci, Maçada e Youssef (2012) verificam que gestores financeiros sentem dificuldades em formatar o portfólio de TI de acordo com métricas financeiras, como retorno sobre o investimento (ROI) e valor agregado para o acionista, para que possam ser comparados com outros investimentos da organização.
Figura 6 – Estrutura de portfólio e suas inter-relações com programas e projetos
Fonte: adaptado do PMI (2013)
As estratégias organizacionais são as responsáveis por ativar o gerenciamento de portfólio, o gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos. Estes se diferem de maneira que cada um contribua com o alcance das metas estratégicas. O gerenciamento de portfólio se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os projetos e programas corretos (PMI, 2013). Seguem na tabela 10 algumas diferenças básicas entre gestão de projetos e gestão de portfólio:
Tabela 10 – Diferenças entre gestão de projetos e gestão de portfólio
Atributos Gestão de Projetos Gestão de Portfólio
Escopo
Atingir um resultado predefinido com base na contribuição do projeto a um
determinado objetivo
Fazer com que a estratégia seja cumprida por meio da execução dos
projetos
Projeção de tempo Finito e predefinido Processo contínuo
Tomada de decisões Ao final de cada etapa Continuamente, frequentemente
Resultados Resultado do projeto Otimização dos resultados das
iniciativas de mudanças Fonte: Rabechini Jr. e Carvalho (2006)
O conjunto de projetos de um profissional ou de uma organização é chamado de portfólio. Quando se trata de projetos de uma instituição, ou corporação, é imprescindível que a carteira de projetos seja construída com base em critérios claros, que possibilitem a análise para entrada de novas iniciativas e a saída de outras, que traduzam a missão da organização (BRASIL, 2011). Neste sentido, Rabechini e Carvalho (2006) apresentam o processo de seleção e avaliação de projetos figura 7 como um funil, de forma que as ideias geradas são rigidamente selecionadas e o resultado final são projetos estreitamente alinhados com os objetivos estratégicos do negócio: no
Figura 7 – O processo de avaliação e seleção de projetos
Fonte: Rabechini Jr. e Carvalho (2006)
A utilização de métodos de priorização de projetos que compõem um portfólio permite alavancar o alcance dos objetivos estratégicos da organização, pois são utilizadas técnicas de avaliação, seleção, priorização e gerenciamento de projetos e programas, sempre associando o seu alinhamento estratégico e empenho para contribuição positiva de valor para a organização (CARVALHO; LOPES; MARZAGÃO, 2013). O PMI (2013) destaca que “o planejamento organizacional impacta os projetos através da priorização de projetos baseada em riscos,
financiamentos e outras considerações relevantes ao plano estratégico da organização”.
“O gerenciamento de portfólios se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e proporcionando os recursos necessários, enquanto que o gerenciamento de programas harmoniza os componentes dos seus projetos e programas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios especificados. O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance de um escopo específico que é motivado pelos objetivos do programa ou portfólio a que está sujeito e, em última instância, às estratégias organizacionais (2013)”.
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) se referem à gestão de portfólio como um processo decisório dinâmico, em que uma lista dos projetos ativos é constantemente atualizada e revisada. Neste processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, cancelados ou ter sua prioridade diminuída; e seus recursos alocados e realocados para outros projetos em andamento. Shenhar et al. (2001) definem o a gestão de portfólio como um conjunto de decisões e ações tomadas pela organização na seleção ou rejeição de projetos da carteira, alocando recursos entre eles da maneira mais eficiente para empresa.
Entretanto, a escassez de tempo e a pressão por resultados impactam negativamente e o gerenciamento de portfólio é, por muitas vezes, negligenciado (NETO; ORLANDI, 2014). Especialmente na área de TI, Sabbag (2009) reforça que uma das razões para tanta correria, é que “nas organizações, os processos foram informatizados a tal ponto que projetos de infraestrutura, desenvolvimento de sistemas e melhoria de operações tornam-se urgentes e cruciais”.
Padovani (2013) descreve o modelo integrado proposto por Archer e Ghasemzadeh (1999) que engloba as tarefas relacionadas com o processo de seleção e priorização de portfólio. Conforme ilustrado na figura 8, o modelo está dividido em três etapas:
• Etapa 1: Seleção periódica das propostas de projetos por meio de um pré-filtro, onde as ideias são avaliadas mediante critérios de seleção
preestabelecidos para se tornarem projetos. Como exemplo, verificar se está alinhado com objetivos estratégicos;
• Etapa 2: Nesta segunda seleção, ou filtro, os projetos são avaliados individualmente, de modo que são apreciadas questões de viabilidade técnica e econômica, perspectiva de mercado futuro, dentre outras;
• Etapa 3: Esta última fase, a seleção de projetos leva em consideração a interdependência entre eles e as restrições de recursos. O ajuste do portfólio de projetos necessita de uma reavaliação periódica dos projetos existentes e que estão sendo executados, logo devem ser decididos quais projetos devem continuar, quais devem ser eliminados e recursos que devem ser redistribuídos.
Figura 8 – O processo de avaliação e seleção de projetos
Fonte: elaborado pelo Autor, 2016 adaptado de Archer e Ghasemzadeh (1999)
Esta pesquisa se limita a etapa 3, e considera que as etapas anteriores foram executadas previamente com sucesso.
No que tange aos métodos e ferramentas de seleção de portfólio, são encontrados vários exemplos na literatura, como: métodos econômico-financeiros, métodos de estratégia de negócio, diagrama de bolhas, modelos de pontuação (scoring models) e checklists (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999; COOPER;
EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001; CARVALHO; LOPES; MARZAGÃO, 2013; PADOVANI, 2013).
De acordo a proposta de (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001), os métodos são divididos em sete grandes categorias: 1) modelos econômicos; 2) modelos econômicos probabilísticos; 3) modelos de pontuação; 4) abordagens comportamentais; 5) otimizações matemáticas; 6) sistemas de apoio à decisão e; 7) abordagens de mapeamento.
Archer e Ghasemzadeh (1999) descrevem que, na fase de seleção do portfólio ótimo, são muito utilizadas as técnicas de modelos de pontuação, matrizes de portfólio e AHP, pois considerarem “características qualitativas e quantitativas, bem como múltiplos critérios”. Reforçando a decisão pelos métodos adotados nesta pesquisa, no artigo de Carvalho, Lopes e Marzagão (2013) sobre contribuições e tendências da literatura em gestão de projetos, “observa-se a tendência de utilização de conceitos de lógica difusa (fuzzy), método de análise hierárquica (AHP), Análise Envoltória de Dados (DEA), ou mix destas duas técnicas (AHP e DEA) com abordagem difusa.”
Segundo Kerzner (2011), o gerenciamento de portfólio auxilia a determinar a exata combinação de projetos e o correto nível de investimento para cada um deles. O objetivo final esperado é um maior alinhamento entre os projetos em andamento e as iniciativas estratégicas da organização.
Em resumo, gerenciar o portfólio significa “fazer o trabalho certo”, com uso de metodologia específica, enquanto que “fazer certo o trabalho” é o desafio e objetivo do gerenciamento de projeto, tema não abordado nesta dissertação. (COSTA, 2012). A vantagem do portfólio é permitir uma melhor visualização de problemas complexos, considerando critérios relevantes de tomada de decisão, sustentando o planejamento (OLIVEIRA, 2013).