Priorização de projetos de TI utilizando metodologia multicritério: proposta para o comitê de TI de uma empresa de transporte de gás

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

LEANDRO PEÇANHA DE SOUZA

PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE TI UTILIZANDO METODOLOGIA MULTICRITÉRIO: PROPOSTA PARA O COMITÊ DE TI DE

UMA EMPRESA DE TRANSPORTE DE GÁS

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistemas de Gestão pela Qualidade

Total.

Orientador:

Prof. Dr. Carlos Francisco Simões Gomes

Niterói 2016

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Ficha Catalográfica

S 731 Souza, Leandro Peçanha de.

Priorização de projetos de TI utilizando metodologia multicritério: proposta para o Comitê de TI de uma empresa de transporte de gás / Leandro Peçanha de Souza. – 2016.

165 f.

Orientador: Carlos Francisco Simões Gomes.

Dissertação (Mestrado em Sistema de Gestão) – Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, 2016.

Bibliografia: f. 107-115.

1. Tecnologia da informação. 2. Governança corporativa. 3. Apoio multicritério à decisão. I. Gomes, Carlos Francisco Simões, Orientador. II. Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia, Instituição responsável. III. Título.

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“Quanto mais rápido andamos, mais distante os faróis devem alcançar.”

Michel Godet

“Uma longa caminhada começa com o primeiro passo.”

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por estar presente em todos os momentos da minha vida, dando-me oportunidades, bênçãos, proteção e força.

Agradeço especialmente aos meus pais, Demilson e Penha, por todas as oportunidades que me proporcionaram e incentivaram com muitos exemplos de vida a minha formação pessoal e educacional.

A Camila Abbá, minha amada companheira, que com muito amor, paciência e compreensão me apoiou incansavelmente em todos os momentos para que pudesse concluir este trabalho.

Ao meu irmão, avó, madrinha, afilhado, aos meus familiares, a família Brennand e todos aqueles que de alguma forma participaram, incentivaram e me inspiraram neste projeto.

Aos amigos do Mestrado em Sistemas de Gestão (MSG), a todos os professores, funcionários e colegas do LATEC pela amizade, atenção e apoio durante toda jornada.

Agradeço ao meu orientador, pela paciência nesse período, pelos conselhos e recomendações para execução e conclusão desta dissertação.

Aos amigos e colegas de trabalho da TBG, que sempre se propuseram a ajudar para superar esta parte do desafio. Com destaque aos gestores Leonardo Duncan e Jorge Cleber Teixeira, pelos incentivos e por me concederem tempo de estudo e preparação quando necessário, imprescindível para chegar até aqui.

E, por último, mas não menos importante, agradeço à Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil S.A. por viabilizar esta jornada de aprendizados para toda vida. Não são todas as empresas que investem nos seus funcionários, me sinto privilegiado por trabalhar na TBG por quase uma década.

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RESUMO

A alta concorrência e a necessidade crescente de melhores resultados com recursos cada vez mais reduzidos impõem que as empresas selecionem e invistam em projetos que tenham maior potencial para gerar vantagem competitiva. O Comitê de TI (Tecnologia da Informação) é uma das estruturas de Governança de TI mais elementares e utilizadas nas organizações para potencializar o desempenho da TI, sendo que uma das suas principais atribuições consiste em priorizar os projetos de TI. Definir com clareza um portfólio alinhado aos objetivos estratégicos, não levando em conta somente fatores financeiros ou exclusivamente técnicos, é um problema de decisão multicritério complexo. Este estudo pretende demonstrar a utilização de uma metodologia de Apoio Multicritério à Decisão (AMD) através da aplicação de um método híbrido composto pelo AHP (Analytic Hierarchy Process) e TOPSIS (Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution), que permitirá ordenar (ranking) os projetos de investimento do portfólio da TI.

Palavras-chave: Gestão de Portfólio; Apoio Multicritério à Decisão; Comitê de TI;

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ABSTRACT

The high competition and growing need for the best results with increasingly limited resources require companies to select and invest in projects that have the greatest potential to create a competitive advantage. The IT Committee (Information Technology) is one of the most basic IT Governance structures and is used in organizations to enhance IT performance, since one of its main attributes is prioritizing IT projects. Clearly defining a portfolio aligned to strategic objectives, taking into account not only financial or purely technical factors, is a complex multi-criteria problem for decision-making. This study aims to demonstrate the use of a Multi-criteria Decision Aid (MCDA) methodology, by applying a hybrid method composed of the AHP (Analytic Hierarchy Process) and TOPSIS (Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution), which will allow for sorting (ranking) IT portfolio investment projects.

Keywords: Portfolio Management; Multi-criteria Decision Aiding; IT Committee; IT

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SUMÁRIO LISTA DE TABELAS ... 11 1. INTRODUÇÃO ... 14 1.1. QUESTÕES DA PESQUISA ... 16 1.2. OBJETIVO GERAL ... 16 1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 16 1.4. JUSTIFICATIVAS ... 17 1.5. DELIMITAÇÕES ... 19 1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 19 2. REVISÃO DE LITERATURA... 21 2.1. ESTUDO BIBLIOMÉTRICO ... 24

2.1.1. BIBLIOMETRIA DOS MÉTODOS MULTICRITÉRIO ... 26

2.2. GOVERNANÇA DE TI ... 28

2.3. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS ... 36

2.4. APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO (AMD) ... 42

2.4.1. TOMADA DE DECISÃO ... 42

2.4.2. PRINCIPAIS CONCEITOS DO AMD ... 44

2.4.3. JUSTIFICATIVA PELO MÉTODO AHP ... 48

2.4.4. JUSTIFICATIVA PELO MÉTODO TOPSIS ... 51

2.4.5. DECISÃO EM GRUPO ... 52

2.4.6. DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS ... 53

2.5. MÉTODO DE ANÁLISE HIERÁRQUICA (AHP)... 56

2.5.1. CONSTRUÇÃO DAS HIERARQUIAS ... 58

2.5.2. PRIORIZAÇÃO (ESTIMAÇÃO DAS PRIORIDADES) ... 61

2.5.3. CONSISTÊNCIA LÓGICA DOS JULGAMENTOS ... 67

2.6. MÉTODO TOPSIS ... 68

3. METODOLOGIA DE PESQUISA ... 71

3.1. CLASSIFICAÇÃO E MÉTODO ... 71

3.2. ETAPAS DA PESQUISA ... 73

3.2.1. FASE EXPLORATÓRIA ... 74

3.2.2. FASE DE PLANEJAMENTO E PESQUISA ... 74

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3.2.4. FASE DE ANÁLISE ... 78 3.2.5. FASE DE CONCLUSÃO... 78 3.3. PESQUISA PILOTO ... 78 4. ESTUDO DE CASO ... 81 4.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 81 4.2. SOBRE A EMPRESA ... 82

4.3. CONSTRUÇÃO E UTILIZAÇÃO DO MODELO ... 85

4.3.1. ETAPA 1 – META DA DECISÃO ... 85

4.3.2. ETAPA 2 – IDENTIFICAÇÃO DOS CRITÉRIOS E ESTRUTURA HIERÁRQUICA ... 86

4.3.3. ETAPA 3 – IDENTIFICAÇÃO E PONTUAÇÃO (SCORING) DAS ALTERNATIVAS ... 91

4.3.4. ETAPA 4 – OBTENÇÃO DOS JULGAMENTOS ... 92

4.3.5. ETAPA 5 – APLICAÇÃO DO AHP E TOPSIS ... 95

4.4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 99

4.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 103

4.5.1. VERIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS ... 103

4.5.2. LIMITAÇÕES DA PESQUISA... 104

5. CONCLUSÃO ... 105

5.1. SUGESTÃO PARA PESQUISAS FUTURAS ... 107

REFERÊNCIAS ... 108

APÊNDICE A – Questionário da Pesquisa Piloto ... 117

APÊNDICE B – Aplicação do Método AHP na Pesquisa Piloto ... 126

APÊNDICE C – Questionário da Pesquisa ... 129

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Mecanismo de priorização de projetos para o Comitê de TI ... 15

Figura 2 – Proporção de publicações por período ... 22

Figura 3 – Distribuição de artigos por periódico ... 22

Figura 4 – Áreas abordadas na pesquisa ... 24

Figura 5 – Modelos de Governança em Tecnologia da Informação ... 32

Figura 6 – Estrutura de portfólio e suas inter-relações com programas e projetos ... 38

Figura 7 – O processo de avaliação e seleção de projetos ... 39

Figura 8 – O processo de avaliação e seleção de projetos ... 41

Figura 9 – Processo AMD - Apoio Multicritério à Decisão ... 47

Figura 10 – Percentual de empresas e tipos de critério utilizados ... 55

Figura 11 – Três princípios do pensamento analítico ... 57

Figura 12 – Construção de hierarquias do AHP ... 58

Figura 13 – Ilustração do TOPSIS em duas dimensões ... 68

Figura 14 – Etapas da pesquisa ... 73

Figura 15 – Etapas da fase de execução ... 76

Figura 16 – Ilustração da planilha AHP-TOPSIS ... 77

Figura 17 – Exemplo de pergunta do questionário da pesquisa piloto ... 79

Figura 18 – Exemplo de pergunta do questionário definitivo ... 81

Figura 19 – Composição Acionária da TBG ... 83

Figura 20 – Estrutura do Modelo de Gestão ... 84

Figura 21 – Continuação da estrutura do Modelo de Gestão ... 84

Figura 22 – Estrutura hierárquica de decisão ... 90

Figura 23 – Resultado AHP - Decisor 1 ... 97

Figura 31 – Média dos pesos dos critérios ... 100

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Total das publicações utilizadas na pesquisa ... 21

Tabela 2 – Data das publicações utilizadas na pesquisa ... 22

Tabela 3 – Número de artigos utilizados por periódico ... 23

Tabela 4 – Quantitativo dos artigos encontrados nas bases de dados ... 25

Tabela 5 – Levantamento dos métodos multicritério associados à gestão de portfólio de projetos ... 26

Tabela 6 – Exemplos práticos de diferenças entre gestão e governança de TI ... 29

Tabela 7 – Detalhamento dos modelos e frameworks aplicados em governança e gestão de TI ... 32

Tabela 8 – Exemplos de práticas efetivas de governança de TI ... 33

Tabela 9 – Diferentes mecanismos de governança de TI ... 35

Tabela 10 – Diferenças entre gestão de projetos e gestão de portfólio ... 38

Tabela 11 – Características do ambiente de decisões na estratégia de TI ... 44

Tabela 12 – Diferenças entre a escola Francesa e Americana ... 48

Tabela 13 – Aspectos positivos e negativos do AHP ... 50

Tabela 14 – Critérios e pesquisas relacionadas ... 56

Tabela 15 – Exemplo de critérios para priorização de projetos ... 60

Tabela 16 – Escala Fundamental de Saaty ... 62

Tabela 17 – Somatório dos elementos de cada coluna ... 64

Tabela 18 – Divisão de todos os elementos da coluna pelo somatório da coluna .... 64

Tabela 19 – Determinação do vetor de prioridades dos critérios ... 64

Tabela 20 – Somatório dos elementos de cada coluna ... 65

Tabela 21 – Divisão de todos os elementos da coluna pelo somatório da coluna .... 65

Tabela 25 – Valores empíricos para IR ... 67

Tabela 26 – Escala Fundamental de Saaty simplificada ... 80

Tabela 27 – Critérios para avaliação dos projetos ... 86

Tabela 28 – Pontuação dos projetos para cada um dos critérios ... 91

Tabela 29 – Minicurrículo dos decisores ... 93

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Tabela 31 – Razões de Consistência das aplicações do AHP ... 96 Tabela 32 – Notas obtidas com o AHP-TOPSIS e ordenação dos projetos ... 98 Tabela 33 – Peso dos critérios e subcritérios por decisor ... 102

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LISTA DE SIGLAS

AMD Apoio Multicritério à Decisão AHP Analytic Hierarchy Process

AIJ Aggregating Individual Judgment

AIP Aggregating Individual Priorities

ANP Analytic Network Process

APF Administração Pública Federal

BSC Balaced Scorecard

CIO Chief Information Officer

COBIT® Control Objectives for Information and related Technology

CRM Customer Relationship Management

DSS Decision Support System

ERM Enterprise Resource Management

ISO International Standards Organization

ITIL Information Technology Infrastructure Library

MCDA Multi-criteria Decision Aid

OPEX Operational Expenditure

PMBOK® Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

SAD Sistemas de Apoio à Decisão SciELO Scientific Electronic Library Online

SCM Supply Chain Management

TCU Tribunal de Contas da União

TI Tecnologia de Informação

TIC Tecnologia de Informação e Comunicação

TOPSIS Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution

UFF Universidade Federal Fluminense USP Universidade de São Paulo

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1. INTRODUÇÃO

A Governança de Tecnologia da Informação (TI), subconjunto da Governança Corporativa, é um tema recorrente e essencial em todas as organizações e demanda por um elevado alinhamento estratégico. Modelos de governança de TI, sendo o COBIT® (Control Objectives for Information and related

Technology) mais disseminado, permitem que gestores aumentem o desempenho o

da área de TI através da adoção de controles, políticas, e seguindo as melhores práticas para avaliar questões técnicas e relativas aos riscos do negócio.

Nos modelos de governança de TI, a presença de um Comitê de TI é vista como uma estrutura fundamental e indispensável para habilitar uma TI mais transparente, eficiente, ética e com capacidade de oferecer melhores serviços para toda companhia. De forma genérica, pode-se conceituar o Comitê de TI como um órgão colegiado multidisciplinar, formado por membros das diferentes áreas (ou gerências), com objetivo de promover o uso estratégico da informação em toda organização. Esta composição objetiva a integração das áreas fim, a administração de TI e o processo de tomada de decisão. Dentre as variadas atividades que podem ser atribuídas ao Comitê de TI, destacam-se: a verificação do desempenho das operações de TI, o acompanhamento dos indicadores de níveis de serviço, o cumprimento de políticas de TI, fórum de debates sobre tecnologia, sendo que, este estudo tem como foco exclusivo explorar a atividade de priorização de projetos de TI (DOLCI; MAÇADA; YOUSSEF, 2012; LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2012; CUNHA; NETO, 2014; TEODORO; PRZEYBILOVICZ; CUNHA, 2014).

Ao Comitê de TI é conferida a tarefa de analisar as prioridades dos programas de investimento de TI alinhadas às estratégias e ao negócio. A priorização de projetos se faz necessária visto que usualmente a demanda da organização por recursos ultrapassa a capacidade existente, ou disponível, ocasionando um ambiente com restrições (mão de obra, escopo, tempo, custo, etc). Portanto, selecionar e ordenar corretamente os projetos a serem realizados se torna um trabalho árduo quando não há uma forma lógica clara, explicitada e bem definida.

A TBG – Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil S.A. tem institucionalizada a estrutura de um Comitê de TI, denominado COMITI. Para avaliar

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o portfólio de projetos, na prática, os membros do comitê recebem uma lista de projetos ordenada por valor, ou de acordo com uma prioridade preestabelecida pela Gerência de TI (GTIC), o que equivocadamente pode conduzir a decisões que não contemplem os objetivos estratégicos e não representam o melhor para companhia.

No intuito de formalizar como são realizadas as deliberações e a ordenação do portfólio de projetos de investimento da Gerência TI da TBG, esta pesquisa propõe a utilização de uma metodologia de Apoio Multicritério à Decisão (AMD) através da aplicação de um método híbrido composto pelo AHP (Analytic Hierarchy

Process) e TOPSIS (Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution). A abordagem de AMD contribui nas tratativas de problemas de escolha

complexos, onde há presença de fatores qualitativos e quantitativos, caracterizados por múltiplos e conflitantes objetivos, geralmente de difícil mensuração.

A proposta do modelo de tomada de decisão com o AHP-TOPSIS permitirá estabelecer os critérios de acordo com os objetivos estratégicos da empresa e da área de TI, definir os seus respectivos pesos relativos, para finalmente ordenar (ranking) as alternativas, que neste caso serão os projetos de investimento da TI.

A figura 1 descreve o mecanismo de priorização de projetos proposto para o Comitê de TI. O Comitê de TI atua na definição dos pesos dos critérios. Os pesos relativos dos critérios são definidos através de comparações paritárias realizadas com o método AHP. A base de projetos é ordenada pelo método TOPSIS, que usa a pontuação atribuída para cada projeto já balanceada com os pesos encontrados no AHP. O Comitê de TI, por meio da experiência dos seus membros, poderá rever a pontuação de um determinado projeto e simular uma nova ordenação, e logo, tomar a decisão pelo melhor portfólio.

Figura 1 – Mecanismo de priorização de projetos para o Comitê de TI

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Compreender qual projeto é prioritário perante o outro, alocar os recursos corretamente, apoiar a execução de projetos de um portfólio que esteja baseado nas estratégias da empresa, utilizar ferramentas adequadas de decisão que não se baseiam apenas em subjetividade, intuição ou conhecimento do decisor, é essencial para contribuir com a sustentabilidade da organização em um mundo globalizado e competitivo.

1.1. QUESTÕES DA PESQUISA

Neste contexto, podem-se ressaltar as seguintes questões para estudo:

• Como o Comitê de TI da TBG poderá priorizar o seu portfólio de projetos de investimento de forma a obter uma alocação otimizada e estratégica de recursos?

• Como conciliar os interesses dos stakeholders e objetivos estratégicos da organização no que tange a prioridade de execução dos projetos?

• De que forma é possível formalizar e aplicar sistematicamente um mecanismo de priorização em um ambiente tão dinâmico como a TI?

1.2. OBJETIVO GERAL

Propor um modelo de gestão de portfólio de TI utilizando métodos de AMD para que o Comitê de TI possa priorizar os projetos de investimento de forma justificável e estruturada. Permitindo assim, elevar o grau de alinhamento estratégico da TI com o negócio.

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para desenvolver o modelo de priorização de projetos de TI a ser utilizado pelo Comitê de TI da TBG, foram considerados os seguintes objetivos específicos:

• Definir um conjunto de critérios para que os projetos de TI possam ser estrategicamente avaliados e seja estabelecida a importância relativa de cada um deles;

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• Estruturar, desenvolver e aplicar um modelo decisório em que os membros do Comitê de TI tenham participação do processo;

• Demonstrar a aplicabilidade dos métodos AHP e TOPSIS neste tipo de problema;

• Estabelecer uma ordenação (ranking) dos projetos que preze por uma alocação de recursos baseada em prioridades;

• Validar a utilidade do modelo e consistência dos seus resultados, destacando a importância na tomada de decisão de projetos de TI.

1.4. JUSTIFICATIVAS

A sociedade contemporânea é caracterizada pelo papel central que a informação adquiriu em todas as áreas da atividade humana, sendo impulsionada por novas Tecnologias de Informação (TI), e, sobretudo a partir da propagação da Internet (PINHO, 2011). A área de TI é conhecida pelos grandes investimentos que tem recebido das organizações, o que deixa o ambiente tecnológico cada vez mais complexo e pressionado. O levantamento realizado com aproximadamente 1000 empresas pela Society for Information Management (SIM), The 2014 IT Key and

Trend Study, aponta que as empresas alocam em média 5,1% do seu faturamento

anual para o orçamento de TI (KAPPELMAN; MCLEAN; GERHART, 2014). O Gartner (2015) prevê que os gastos com TI em todo mundo crescerão 2,4% em 2015, alcançando a 3,8 trilhões de dólares.

A TI permeia todas as áreas de uma empresa, a dependência e a demanda por sistemas melhores e velocidade nas comunicações são crescentes. A dinâmica das mudanças tecnológicas e seus avanços são desafios que envolvem toda a empresa, não são exclusividades dos executivos de TI. Assim sendo, é inapropriado e até arriscado, para área de TI tomar todas as decisões de maneira independente.

A governança de TI consiste na execução e na transformação da TI, visa o atendimento das demandas presentes e futuras do negócio e dos clientes deste negócio. A governança de TI é bem mais ampla que a gestão da TI. Da mesma forma que a governança corporativa busca trazer transparência para os negócios, uma boa governança de TI assegura o alinhamento estratégico, a entrega de valor,

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a gestão de recursos, a gestão de riscos e o acompanhamento do desempenho de TI.

Na TBG, a gerência de TI recebe solicitações de projetos de todas as áreas da empresa, inclusive da própria gerência por questões de aumento capacidade, evolução tecnológica, otimizações operacionais, etc. Devido ao elevado número de pedidos de melhorias e novas soluções de tecnologia da informação, a Gerência de TI, por meio da Coordenação de Projetos e Prospecção de TI (CPTI), não possui todos os recursos necessários para executá-los simultaneamente, o que gera um catálogo de demandas (backlog) de projetos.

Desta forma, compete ao Comitê de TI da TBG a responsabilidade de deliberar e definir qual a prioridade para execução dos projetos. Como uma estrutura tomadora de decisão na organização, a falta de um modelo racional baseado em metodologia e ferramentas de apoio a decisão pode culminar em decisões equivocadas, levando a empresa a perder vantagem competitiva ao executar projetos menos relevantes frente aos prioritários e estratégicos para o negócio. Porter (1980) alega que para alcançar uma vantagem competitiva sustentável, uma organização deve sempre reforçar as suas estratégias.

A gestão de portfólio de projetos de TI é desafiadora devido a sua multidisciplinaridade, no sentido que há de trabalhar no contexto de negócio, tecnologia, inovação, financeira, recursos humanos, ambiental, entre outros. Portanto, a proposta desse estudo é estabelecer um modelo para tomada de decisão que permita que os membros do Comitê de TI tenham maior clareza ao realizar as priorizações dos projetos e reforçar o alinhamento estratégico do portfólio satisfazendo aos critérios preestabelecidos. A triagem realizada para identificar os critérios deste estudo foi baseada na revisão de literatura.

Finalmente, no caso da TBG, por se tratar de uma sociedade de economia mista, a empresa participa do levantamento bienal do TCU – Tribunal de Contas da União que avalia o grau de maturidade de governança de TI (iGovTI)∗ das instituições da APF – Administração Pública Federal. Entende-se que este trabalho poderá servir de guia para instituições da APF de porte equivalente ao da TBG, e demais organizações conscientes sobre governança de TI, que desejarem utilizar

∗_{Portal do TCU – Tribunal de Contas da União, dados dos últimos levantamentos do perfil de}

governança de TI na APF – Administração Pública Federal.

Disponível em:< http://portal.tcu.gov.br/comunidades/fiscalizacao-de-tecnologia-da-informacao/atuacao/perfil-de-governanca-de-ti/> Acessado em: 25/08/2015.

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uma proposta equivalente para priorização de projetos de TI aplicando metodologia AMD.

1.5. DELIMITAÇÕES

Cada organização possui a sua própria maturidade de gestão, realidade de recursos e momento no mercado em que se insere. Com o objetivo de delimitar este trabalho, o estudo se propõe a analisar a Gerência de TI da TBG e utilizar as informações de domínio público disponíveis na página da Internet da empresa.

O AMD é um assunto amplo, podendo ser utilizado em variadas situações e áreas de uma empresa. Este estudo se restringe a consideração sobre a tomada de decisões com enfoque multicritério apenas para os projetos da Gerência de TI. Como será observado durante o decorrer da pesquisa, apesar de existirem dezenas de métodos AMD, este estudo se limita aos métodos AHP e TOPSIS.

1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Este estudo está estruturado em 5 capítulos distribuídos, conforme demonstrado abaixo:

• Capítulo 1 – Introdução – Contextualiza e descreve o problema da pesquisa, as questões de pesquisa, os objetivos da pesquisa e apresenta uma síntese do estudo a ser desenvolvido.

• Capítulo 2 – Revisão de literatura – Insere a fundamentação teórica dos temas abordados com os seus conceitos e definições sobre governança de TI, gestão de portfólio de projetos, AMD, método AHP e TOPSIS.

• Capítulo 3 – Metodologia de pesquisa – Descreve a metodologia e cada fase a ser realizada durante a pesquisa, desde a construção e estruturação do modelo do problema até a efetivação e análise da proposta deste estudo.

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• Capítulo 4 – Estudo de caso – Contextualiza a problemática, apresenta a construção do modelo decisório, analisa os resultados investigados na pesquisa e confere as considerações finais.

• Capítulo 5 – Conclusão – Finda com uma visão geral do assunto abordado e abaliza os resultados finais obtidos.

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2. REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo apresenta a revisão da literatura realizada para esta pesquisa que está dividida em 6 seções. Na primeira, item 2.1, é identificado um referencial bibliográfico através de um estudo bibliométrico consolidado em novembro de 2015. Na segunda, item 2.2, são vistos os principais conceitos sobre governança de TI. Na terceira, item 2.3, é realizada uma introdução à gestão de portfólio de projetos. Na quarta, item 2.4, aborda-se uma fundamentação teórica sobre o processo de AMD e o porquê da escolha de cada método utilizado (AHP e TOPSIS). Nas duas últimas seções, itens 2.5 e 2.6, são demonstrados métodos multicritério: AHP e TOPSIS.

A tabela 1 apresenta o total de documentos utilizados nesta pesquisa, que incluiu a análise de artigos, livros, capítulos de livros, teses e dissertações. As bases de dados científicas consultadas foram SCOPUS, SciELO, Web of Science e Banco de Teses da Capes. Constata-se que a utilização de artigos é muito superior aos outros tipos de publicação.

Tabela 1 – Total das publicações utilizadas na pesquisa Tipo do

Documento Quantidade Percentual

Artigo 89 73% Livro 13 11% Capítulo de livro 3 2% Tese 1 1% Dissertação 6 5% Outros 10 8% Total 122 100%

Fonte: elaborado pelo Autor, 2016

A figura 2 possui a proporção das publicações utilizadas por períodos. Para o desenvolvimento deste estudo, há a preferência por utilizar publicações recentes entre 2011 e 2015.

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Figura 2 – Proporção de publicações por período

A tabela 2 mostra a distribuição por ano das publicações.

Tabela 2 – Data das publicações utilizadas na pesquisa Data das Publicações

anterior 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

22 ₃ ₁ ₃ ₃ ₂ 12 11 25 22 18

O gráfico na figura 3 apresenta a distribuição dos artigos destacando os 9 periódicos mais utilizados. Os periódicos em que apenas 1 artigo foi selecionado foram representados como: Outros.

Figura 3 – Distribuição de artigos por periódico

A tabela 3 abaixo apresenta a relação dos 60 periódicos em que foram publicados os 89 artigos científicos selecionados e que serviram de base para a elaboração da revisão de literatura desta pesquisa.

72% 10% 18% 2011 a 2015 2006 a 2010 anterior a 2006 9 8 7 3 3 2 2 2 2 51 Produção

European Journal of Operational Research Gestão & Produção Expert Systems with Applications Procedia Computer Science Harvard Business Review Relatórios de Pesq. em Eng. de Produção Revista de Administração Contemporânea Revista de Gestão e Projetos (GeP) Outros

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Tabela 3 – Número de artigos utilizados por periódico

Periódico qtd Periódico qtd

Produção 9 Journal of Cleaner Production 1

European Journal of Operational Research 8 Journal of Engineering (IOSR) 1 Gestão & Produção 7 Journal of Information Systems and

Technology Management (JISTEM) 1 Expert Systems with Applications 3 Journal of Systems Science and Systems

Engineering 1

Procedia Computer Science 3 Knowledge-Based Systems 1

Harvard Business Review 2 Long Range Planning 1

Relatórios de Pesquisa em Engenharia de

Produção 2 Management Science 1

Revista de Administração Contemporânea 2 MIS Quarterly Executive 1 Revista de Gestão e Projetos (GeP) 2 MIT Sloan Management Review 1

Ambiente Construído 1 Pesquisa Operacional 1

Applied Soft Computing Journal 1 PMI Global Congress 2010 - North America 1

Carnegie-Mellon University 1 R&D Management 1

CINFORM 2005 - Encontro Nacional de

Ciência da Informação 1 Revista de Administração 1

Conf-IRM 2013 - International Conference on

Information Resources Management 1 Revista de Administração de Empresas 1 CONTECSI 12ª Conferência Internacional

sobre Sistemas de Informação e Gestão de Tecnologia

1 Revista Latinoamericana de Desarrollo

Económico 1

Engevista 1 Revista de Sistemas de Informação da FSMA 1 Future Studies Research Journal 1 Revista Eletrônica de Sistemas de Informação 1 HICSS - 47th Hawaii International Conference

on System Sciences 1

V CONVIBRA – Congresso Virtual Brasileiro

de Administração 1

IEEE Aerospace Conference 1 Revista Produto & Produção 1 Information and Management 1 Science of the Total Environment 1 Information Management & Computer Security 1 Technovation 1

Information Sciences 1 Université Paris-Dauphine 1

Information Systems Management 1 Revista de Administração Pública 1 International Journal of Accounting Information

Systems 1

XV ENCITA - Encontro de Iniciação Científica

e Pós-Graduação do ITA 1

International Journal of Auditing 1 VII Congresso CONSAD de Gestão Pública 1 International Journal of intelligent Systems 1 XVI Simpósio Brasileiro de Recursos Hídricos 1 International Journal of Management Science

(OMEGA) 1 BMC Medical Informatics and Decision Making 1 International Journal of Production Economics 1 International Journal of Supply Chain Mgt 1 International Journal of Project Management 1 X Congresso Nacional de Excelência em

Gestão 1

International Symposium on the Analytic

Hierarchy Process 1

Industrial and Systems Engineering Research

Conference 2014 1

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2.1. ESTUDO BIBLIOMÉTRICO

Para este levantamento, foi adaptada a estrutura do estudo bibliométrico realizado por Pereira et al. (2015) para analisar sistemas de informação relacionados à inovação, que segue os passos:

I. Revisão da literatura: busca por artigos, livros, capítulos de livros, teses e dissertações utilizando bases dados científicas no Portal de Periódicos CAPES/MEC (http://www.periodicos.capes.gov.br/), sobre governança de TI, gestão de portfólio, tomada de decisão e métodos multicritério, especificamente, AHP e TOPSIS;

II. Estudo bibliométrico:

• Pesquisa por palavras-chave;

• Refinamento da pesquisa através de operadores booleanos. Foram utilizados AND e OR nos mecanismos de busca dos portais das bases de dados;

• Seleção dos artigos nas áreas com mais afinidades ao tema desta dissertação;

• Seleção dos artigos através da identificação dos autores com mais publicações e mais citados;

• Preferência para artigos publicados entre 2011 e 2015.

A figura 4 ilustra as principais áreas abordadas nesta pesquisa, em que foram selecionadas palavras-chave para cada uma delas.

Figura 4 – Áreas abordadas na pesquisa

Fonte: elaborado pelo Autor, 2016 GESTÃO DE PORTFÓLIO APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO GOVERNANÇA DE TI

(25)

A tabela 4 mostra o resultado quantitativo dos artigos encontrados nas bases SCOPUS, SciELO e Web of Science sem realizar qualquer filtro nas buscas.

Tabela 4 – Quantitativo dos artigos encontrados nas bases de dados

Nas três colunas mais à direita destacadas de azul, que se referem aos resultados encontrados para os últimos 5 anos, existe a indicação do percentual de quanto representa os artigos publicados entre 2011 a 2015 em relação ao total de artigos disponíveis nas bases, que são as primeiras três colunas de cinza. Estes dados revelam uma produção científica aquecida nestas áreas.

É possível observar que há uma quantidade elevada de artigos para cada uma das áreas que envolvem o objeto da pesquisa, o que demonstra o interesse da academia e a atualidade dos temas.

É importante salientar que um mesmo artigo pode estar presente em mais de uma base de dados. Portanto, o número total de artigos é inferior ao somatório do total encontrado em todas as bases, por exemplo, a Scopus pode conter o mesmo artigo da Web of Science.

A base Engineering Village foi consultada, mas foi observado que os artigos eram os mesmo da base Scopus, logo foi desconsiderada.

Palavras-chave Scopus SciELO Web of Science

governance AND (IT OR ITC OR technology OR cobit) 35.764 601 22.112 17.378 49% 349 58% 11.009 50%

governanca AND (TI OR TIC OR tecnologia OR cobit) 7 25 0 7 100% 19 76% 0

-(PPM OR portfolio management) AND (IT OR ITC OR

technology) 35.207 552 23.259 7.982 23% 178 32% 6.487 28%

(gestao portfolio OR gerenciamento portfolio) AND (TI OR

TIC OR tecnologia) 2 10 0 2 100% 7 70% 0

-(DSS OR decision support systems) AND multicriteria

AND (project OR portfolio) 241 2 183 105 44% 2 100% 75 41% (multicriterio OR AMD OR tomada de decisao) AND

(projeto OR portfolio) 0 56 55 0 - 34 61% 34 62%

(AHP OR Analytic Hierarchy Process) AND (portfolio OR

project) 1.670 8 1.990 790 47% 4 50% 886 45%

(AHP OR analise hierarquica) AND (porfolio OR projeto) 0 3 4 0 - 1 33% 2 50%

(AHP OR Analytic Hierarchy Process) AND (portfolio OR

project) AND (IT OR ITC OR technology) 808 6 1.027 389 48% 4 67% 462 45%

(AHP OR analise hierarquica) AND (portfolio OR projeto)

AND (TI OR TIC OR tecnologia) 0 0 0 0 - 0 - 0

-(AHP AND TOPSIS) 679 2 576 498 73% 2 100% 423 73%

Total 73.699 1.263 48.630 26.653 36% 598 47% 18.955 39% Total de artigos

das bases

Quantidade de artigos nas bases entre 2011 e 2015

Scopus SciELO Web of Science

(26)

2.1.1. BIBLIOMETRIA DOS MÉTODOS MULTICRITÉRIO

Para reforçar o desígnio dos métodos AHP e TOPSIS para priorização de portfólio de projetos de TI nesta pesquisa, também foi realizado um levantamento bibliométrico em bases de dados científicas. A metodologia utilizada para este levantamento é análoga à utilizada no artigo de Neves, Pereira e Costa (2013), em que buscavam métodos multicritério para o planejamento e gestão na indústria de petróleo e gás.

De acordo com as Leis de Zipf (GUEDES; BORSCHIVER, 2005), para identificar a frequência de palavras-chave em publicações acadêmicas relacionadas a esta pesquisa, foram consultadas três grandes bases científicas disponíveis através do Portal de Periódicos CAPES/MEC: Web of Science, produzido pela Thomson Reuters, e Scopus, produzido pela Elsevier, e a Rede SciELO (Scientific

Electronic Library Online), que no Brasil é um programa especial da Fundação de

Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP).

Na tabela 5, a segunda linha apresenta a sintaxe inicial da pesquisa, com termos iniciais relacionados a projetos ou portfólio, utilizando o operador booleano OR. Ao passo que as demais linhas ilustram os filtros adicionais aplicados com os termos referentes aos nomes dos métodos multicritério. As três últimas colunas ilustram os resultados encontrados nas bases pesquisadas através da aplicação da sintaxe inicial da pesquisa associada a cada filtro adicional utilizando o operador

booleano AND.

Tabela 5 – Levantamento dos métodos multicritério associados à gestão de portfólio de projetos

Abordagens Palavras-chave Scopus SciELO Web of

Science

Termos iniciais da

Pesquisa

(Projeto OR Project OR Portfolio OR PPM)

Filtros associados aos termos iniciais com operador booleano AND

AIRM OR Aggregated Indices Randomization 2 0 1

AHP OR Analytic Hierarchy Process 452 8 603

ANP OR Analytic Network Process 88 6 127

Borda 5 0 5

Condocert 0 0 0

UTA OR UTAII OR UTADIS OR Disaggregation

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DRSA OR Dominance-based Rough Set Approach 2 0 1

ELECTRE OR Elimination et Choix Traduisant la

Realité 38 5 37

Evidential Reasoning Approach 4 0 9

Geometrical Analysis for Interactive Aid OR GAIA 10 0 3

GRA OR Grey Relational Analysis 24 0 31

MACBETH OR Measuring Attractiveness by a

Categorical Based Evaluation Technique 22 1 41

MAGIQ OR Multi-attribute Global Inference of Quality 4 0 1

MAUT OR Multi-attribute Utility Theory 20 0 18

MAVT OR Multi-attribute Value Theory 2 0 2

New Approach to Appraisal 1 0 1

PAPRIKA OR Potentially all pairwise rankings of all

possible alternatives 1 0 0

PROMETHEE OR Preference Ranking Organization

Method for Enrichment of Evaluations 32 3 57

THOR 2 0 1

TODIM 2 1 3

TOPSIS 67 0 78

WPM OR Weighted Product Model 3 0 2

WSM OR Weighted Sum Model 3 0 1

A pesquisa seguiu os seguintes critérios:

• Base Scopus: realizado filtro nas áreas de conhecimento (subject

area) de Gestão, Negócios e Contabilidade ( Business, Management and Accounting) e Ciências de Apoio à Decisão (Decision Sciences); • Base Web of Science: realizado filtro nas áreas de pesquisa de

Economia Empresarial (Business Economics) e Pesquisa Operacional e Gestão (Operations Research Management Science);

• Base SciELO: como eram poucos os resultados retornados, foi analisada a pertinência de cada publicação encontrada de acordo com o filtro aplicado.

Como observado na tabela 5, o método AHP demonstra-se como predominante para assuntos relacionados à portfólio de projetos. Verifica-se uma

(28)

quantidade expressiva de publicações científicas relacionadas ao AHP quando comparada com outros métodos.

Em seguida, o ANP – Analytic Network Process que é uma generalização do AHP com a possibilidade de se analisar as dependências entre os critérios e as influências entre as alternativas. As etapas iniciais utilizadas para aplicar o AHP são comuns para o ANP, porém o ANP não será abordado nesta pesquisa.

O método TOPSIS, que faz parte da proposta deste estudo, também se destaca entre os métodos mais utilizados e com elevada produção científica.

2.2. GOVERNANÇA DE TI

A governança de TI compreende em aplicar os princípios de governança corporativa para conduzir e controlar a TI de forma estratégica, em que se destacam como assuntos-chave: o valor que a TI proporciona à organização; e o controle e a redução dos riscos associados a ela (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2012; KERR; MURTHY, 2013).

De acordo com Neto e Orlandi (2014), a TI caracteriza-se como capaz de suportar a atividade fim da empresa, pois está diretamente relacionada à agilidade, mobilidade e suporte à tomada de decisão. Devido aos altos investimentos, ao valor que a TI agrega à organização, bem como seus produtos e serviços, os assuntos vinculados a TI requerem maior reflexão e atenção. A grande dependência das organizações em relação à TI e o alto custo dos projetos de tecnologia fazem com que a área impacte significantemente a organização, tornando necessária uma sinergia entre a TI e o Negócio a fim de maximizar os investimentos (MOHAMED; KAUR; SINGH, 2012; ALI; GREEN; ROBB, 2015).

“...tecnologias inseridas nos contextos organizacionais são percebidas como onerosas e dissociadas das missões, objetivos estratégicos e metas organizacionais. Não se percebe um claro retorno de valor da TI. A governança de TI (GTI) está relacionada ao uso racional e efetivo de TI para sustentar e garantir o cumprimento dos interesses estratégicos das organizações e, nesse sentido, se apresenta como prática capaz de mitigar esse aparente desgoverno (NETO; CUNHA, 2014)”.

(29)

A governança de TI é um assunto muito mais amplo que a gestão da TI, pois abrange todas as questões da organização relacionadas à tecnologia. A governança de TI envolve desde a definição de políticas, direitos e responsabilidades das decisões de TI, aprovação de investimentos, projetos tecnológicos, monitoramento e manutenção da infraestrutura de TI, até a avaliação do valor entregue pela TI à organização (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2012; VAN GREMBERGEN, 2014). A tabela 6 abaixo exemplifica duas diferenças práticas entre gestão e governança de TI.

Tabela 6 – Exemplos práticos de diferenças entre gestão e governança de TI

Gestão de TI Governança de TI

Gestão de Acordos de Nível de Serviço.

Reunião mensal com as áreas de negócio para discussão dos resultados dos

Acordos de Nível de Serviço.

Planejamento orçamentário da área de TI definido pelos gestores de TI.

Planejamento orçamentário de área de TI definido por um Comitê TI-Negócios

Fonte: Neto e Santos (2014)

Na primeira década do século 21 observou-se a TI alcançar grandes progressos, rapidamente evoluir e crescer de modo notável. A TI era tratada simplesmente como suporte de backoffice, um departamento que operava de forma apartada das outras unidades de negócio. A alta direção era envolvida nos assuntos de tecnologia ocasionalmente e recebia vagos relatórios de acompanhamento de projetos. Executivos estavam sempre decepcionados com o baixo retorno dos projetos, falta de controle de custos, desempenho ineficiente, fraudes e usuários insatisfeitos. Projetos de larga escala eram abandonados e as áreas discutiam de quem era a culpa. Leis como a Sarbanes–Oxley nos Estados Unidos e outras regulações presentes em todo o mundo demandam por uma governança efetiva em TI. Executivos são responsabilizados por suas ações e temem por riscos financeiros e legais caso a organização não seja controlada e segura (SAMPAIO; ROSA; PEREIRA, 2012; NETO; ORLANDI, 2014).

O tema governança corporativa, apesar de não ser recente, ganhou força nos estudos de Administração após os escândalos financeiros no início da década de 2000, como o caso da Enron nos EUA. Na crise econômica de 2008, a falta de transparência dos organismos financeiros impactou diversos países e sociedades com prejuízos difíceis de serem calculados. A governança não se relaciona

(30)

exclusivamente com controle, mas, com estruturas de decisão e a articulação entre setores da organização. Entretanto, a partir dos escândalos corporativos, a governança voltou-se para responsabilização e controle. A ênfase em controle também se transferiu para governança de TI, detentora dos sistemas de informação. (TEODORO; PRZEYBILOVICZ; CUNHA, 2014)

Segundo Alves et al. (2013), a governança de TI deve assegurar:

• O alinhamento da TI com as estratégias e objetivos do negócio;

• A continuidade do negócio, prevenindo-o contra falhas e interrupções, mantendo e gerenciando aplicações e infraestrutura;

• Cumprimento de normas e legislação vigente.

“Um dos grandes desafios da Administração Pública Federal na atualidade é a elevação do seu grau de governança. O Tribunal de Contas da União (TCU), como órgão de controle externo, tem um papel de destaque no aperfeiçoamento dessa área. Nesse contexto, a Governança de TI (GTI) é essencial para que se atinja esse objetivo. A TI é o verdadeiro motor das organizações modernas, podendo tanto impulsioná-las muito adiante como emperrar o seu progresso (BRASIL, 2008).”

Conforme explicações encontradas na página do TCU, o termo Governança de TI teve sua origem no conceito de Governança Corporativa, porém os conceitos são distintos, uma vez que a Governança de TI dedica-se unicamente à gestão e gerenciamento de TI. Seguem abaixo definições para compreensão das similaridades, diferenças e correlações:

• Governança Corporativa, segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) (2015), é o “sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.”

(31)

• Governança de TI consiste na definição de direção, monitoramento das práticas de gestão e uso de TI de uma organização. E de acordo com o ITGI (Information Technology Governance Institute) (2015), “governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização*.”

• Gestão de TI é responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância com a direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos corporativos ISACA (Information Systems Audit and Control

Association) (2012). Responsável por prover as soluções e serviços

de TI.

“A TI está cada vez mais alinhada ao negócio, essa transformação tem levado os gestores a uma busca por transparência nas ações e investimentos em TI, a fim de consolidar a TI em área estratégica adequada a normas e regulamentações. A busca por transparência tem elevado o

status da governança de TI colocando-a lado a lado com a governança

corporativa motivando os gestores a adotar modelos de melhores práticas (RODRIGUES et al., 2015).”

Para auxiliar a aplicação da governança de TI e gestão de TI estão disponíveis variados modelos e frameworks contendo melhores práticas; e cada um deles com finalidades distintas, como: auxiliar na gestão dos serviços de TI, no desenvolvimento de software, controle da segurança da informação e na própria governança de TI. Apesar de terem focos diferentes, eles não são mutuamente excludentes (NETO; SANTOS, 2014), podem ser combinados para prover um melhor gerenciamento da tecnologia contribuindo para que a organização atinja seus objetivos estratégicos com qualidade e vantagem competitiva, garantindo não só o suporte tecnológico necessário, mas também a satisfação dos seus clientes.

*

Tradução encontrada no Portal do TCU (Tribunal de Contas da União).

Disponível em: <http://portal.tcu.gov.br/comunidades/governanca-de-ti/entendendo-a-governanca-de-ti/> Acessado em: 01/09/2015.

(32)

Ilustrado na figura 5 abaixo, estão as áreas em que cada um dos frameworks são aplicados. Devido à existência de um número elevado de modelos existentes, são apresentados os mais adotados nas organizações.

Figura 5 – Modelos de Governança em TI

Fonte: Elaborado pelo Autor, 2016

A tabela 7 a seguir contém um breve detalhamento dos modelos e

frameworks aplicados em governança e gestão de TI.

Tabela 7 – Detalhamento dos modelos e frameworks aplicados em governança e gestão de TI

Área de atuação Modelo Mantenedor Descrição

Governança de TI COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) ISACA

Guia para a gestão de TI recomendado pelo

Informations Systems Audit and Control Foundation (ISACF) que fornece informações

detalhadas para gerenciar processos baseados nos objetivos de negócios.

Serviços de TI ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Axelos

Elaborado pelo governo britânico na década de 80 para fornecer as diretrizes para uma infraestrutura otimizada de TI. É um conjunto de melhores práticas para gerir o

planejamento, gerenciamento de incidentes e problemas, mudanças, configurações, operações, capacidade, disponibilidade e custos dos serviços de TI.

http://www.axelos.com Desenvolvimento de Software CMMI (Capability Maturity Model - Integration) Universidade de Carnegie Mellon (USA)

É um modelo de referência de práticas para medir o grau de maturidade no

desenvolvimento de software.

A certificação é concedida pelo Software

Engineering Institute (SEI), da Universidade

de Carnegie Mellon (USA).

http://cmmiinstitute.com/ Gestão de TI S e r v iç o s A p li c a ç õ e s S e g u r a n ç a P r o je t o s C o n t r a t a ç õ e s P la n e j a m e n t o Q u a li d a d e COBIT ITIL ISO 20000 CMMI MPS.BR ISO 15504

ISO 27001 _PRINCEPMBoK₂ eSCM-CL_eSCM-SP BSC-TI _SixISO_Sigma 9000

(33)

MPS.BR Softex

Elaborado pela Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex), é direcionado ao mercado de pequenas e médias empresas que

desenvolvem software. http://www.softex.br

Segurança da Informação

ISO/IEC

27002:2013 ABNT

Norma que especifica os requisitos para estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão da segurança da informação dentro do contexto da organização. Esta Norma também inclui requisitos para a avaliação e tratamento de riscos de segurança da informação voltados para as necessidades da organização.

http://www.abnt.org.br/

O artigo publicado por Barros et al. (2015) no Procedia Computer Science para o ITQM 2015 (3rd International Conference on Information Technology and

Quantitative Management), mapeou que os três frameworks mais utilizados em TI

são: COBIT, ITIL e ISO/IEC 20000/27000. Os autores ainda destacam que apesar destes modelos garantirem os padrões internos, documentação, monitoramento e medida de indicadores de qualidade, os seus processos são voltados para especificamente para TI, logo, gestores devem atentar para não se distanciarem dos indicadores de desempenho do negócio.

Devaraj e Kohli (2003) reforçam que mesmo que os esforços para implementação de mecanismos de governança de TI sejam intensos, os resultados podem demorar a aparecer devido a sua complexidade e extensão, portanto, os benefícios são observados após um longo período e de forma sustentável. De Haes e Van Grembergen (2009) demostram em suas pesquisas que algumas práticas, como: Estruturas, Processos e Mecanismos Relacionais da Governança de TI; que podem ser endereçadas de maneira mais efetiva, ágil e fácil quando comparadas com outras, segue na tabela 8 o estudo destacando estas práticas:

Tabela 8 – Exemplos de práticas efetivas de governança de TI

Classificação Prática Escore

1º Comitê Diretivo de TI (avaliação de investimentos em TI

e priorização no nível de gestão executiva/sênior) 178

2º CIO participando do Comitê executivo 153

3º Gestão de Portfólio 142

4º Controle e report do Orçamento de TI 112

(34)

6º Liderança de TI 79

7º Planejamento de Sistemas de Informação 64

8º Comitê Diretivo de Projetos de TI 55

9º CIO reportando para o CEO (Chief Executive Officer)

e/ou COO (Chief Operational Officer) 47

10º Governança de Projetos 45

Fonte: Cunha (2012) adaptado de De Haes e Van Grembergen (2009)

Estruturas de governança como a presença de comitês de TI, a participação da área de TI na formulação da estratégia corporativa, assim como nos processos de elaboração e aprovação de orçamentos e projetos de TI, são apenas algumas práticas que procuram encorajar um comportamento consistente da organização, buscando sempre alinhar os investimentos de TI com a missão, estratégia, valores e cultura organizacional (WEILL; ROSS, 2005).

Para que o Comitê de TI possa contribuir como um mecanismo efetivo, é fundamental que a sua composição inclua representantes das áreas de negócio, área de TI e alta administração; os relatórios gerados devem ser enviados para alta administração e as reuniões devem acontecer de forma regular (FERGUSON et al., 2013).

De acordo com Cunha e Neto (2014), é importante salientar que existe uma grande profusão de nomes para comitês de TI e os mais comumente encontrados são comitê estratégico (Strategic), comitê diretivo (Steering) e comitê de supervisão (Oversight). Cunha (2012) aponta que estes comitês podem ter variados papéis, funções, composições, níveis hierárquicos, temporalidade, além de outras peculiaridades, porém possuem características em comum:

• Todos estão diretamente ou indiretamente ligados à boa Governança de TI, à luz das necessidades do negócio;

• São organismos colegiados formalizados e compostos pelas principais lideranças formais e informais da organização, em especial pela alta administração, pela diretoria executiva (CxO), pela área de TI e pelos principais demandantes do negócio;

• Assessoram a alta administração ou board;

(35)

• Podem atuar em um dos três níveis hierárquicos (nível estratégico, nível tático ou executivo e nível operacional);

• Alguns são permanentes e outros são temporários.

Este estudo faz a referência genérica para este tipo de mecanismo como: Comitê de TI. (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2012)

Lunardi, Becker e Maçada (2012) apresentam a governança de TI composta por diferentes mecanismos associados à estrutura, processos e relacionamentos como na tabela 9. Estes mecanismos devem ser adaptados conforme com a realidade de cada empresa e negócio.

Tabela 9 – Diferentes mecanismos de governança de TI

Estruturas Processos Mecanismos de relacionamento

- Papéis e responsabilidades - Comitê de estratégia de TI - Comitê diretivo de TI - Estrutura organizacional de TI - CIO no conselho de administração - Comitê de projetos de TI - Escritório de projetos - Indicadores de desempenho de TI - Planejamento estratégico de sistemas de informação - COBIT - ITIL

- Acordos de nível de serviço - Métodos de avaliação de retorno de investimento - Avaliação ex post - Níveis de alinhamento

- Participação ativa dos principais

stakeholders

- Colaboração entre os principais stakeholders

- Incentivos e recompensas - Compreensão compartilhada dos objetivos de TI e de negócios - Colocação de TI e de negócios - Resolução ativa de conflitos - Treinamento interfuncional entre TI e negócios

- Rotação de tarefas entre TI e negócios

Fonte: Lunardi, Becker e Maçada (2012)

Corroborando com o tema desta pesquisa, que propõe um método multicritério para priorização de investimento de um portfólio de projetos de TI, De Haes e Van Grembergen (2009) e Heindrick e Santos (2014) observam que é de fundamental importância aprimorar como e o quanto investir com manutenção, serviços, pessoal, e, sobretudo novos projetos. A TI hoje representa um dos maiores agentes de risco nas organizações. Com o orçamento cada vez menor para novos projetos, a TI tem o desafio de otimizá-lo visando o maior valor para o negócio.

(36)

Pelo fato da governança TI recomendar melhores controles, automaticamente são obtidas melhorias em processos operacionais. Apesar da importância estratégica de TI nas corporações, pesquisas revelam que executivos brasileiros ainda veem benefícios da TI mais ligados a processos operacionais do que estratégicos, comparativamente a executivos de outros países (LUNARDI; BECKER; MAÇADA, 2012).

“A TI pode contribuir significativamente para que as organizações

públicas e privadas alcancem seus objetivos, mas para isso é preciso tornar a governança de TI mais fácil e clara em sua implantação e utilização, especialmente para aspectos como equilíbrio dos riscos, controle dos custos, de pessoas, de contratos, fornecimento de serviços de terceiros, além de ficar claro como são tomadas as decisões e quem as toma

(MENDONÇA et al., 2013).”

2.3. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS

Para garantirem vantagem sobre concorrentes e sustentabilidade dos negócios em ambiente com disputas de mercado, as empresas implementam ações para reduzirem custos, aumentarem a geração de receitas e aprimorarem competitividade, e por isso, gastam mais tempo em projetos e menos tempo em atividades de rotina. O gerenciamento de projetos é uma das técnicas para melhor controlar e utilizar recursos corporativos existentes na organização, procurando soluções internamente, ao invés de externamente; e, lidar com pressões e incertezas, o que exige bastante habilidade e um alto nível de conhecimento do gerente de projetos (KERZNER, 2011; DANILEVICZ; RIBEIRO, 2013; LIMA; OLIVEIRA; ALENCAR, 2014).

O PMI (Project Management Institute) (2013), por meio do PMBOK® (Project

Management Body of Knowledge), conceitua projeto da seguinte forma: “é um

esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos”. Archer e Ghasemzadeh (1999) definem projeto como “um esforço complexo, geralmente com menos de três anos de duração, composto por tarefas inter-relacionadas, realizadas por várias organizações, com objetivo, prazo e

(37)

orçamento bem definidos”. A duração mencionada anteriormente pelos autores é condizente com a realidade dos projetos de TI, podendo ser questionada em outras áreas, como a engenharia civil. Kerzner (2011) define o gerenciamento de projetos como “o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos da empresa para um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido para concluir metas e objetivos específicos”.

Para Kerzner (2011), a gestão de projetos “é caracterizada por métodos de reestruturação da administração e adaptação de técnicas especiais de gestão, com o objetivo de obter melhor controle e utilização dos recursos existentes.” O PMI (2013) complementa que para o projeto ser bem sucedido ele dever ser bem conduzido, deve haver o equilíbrio entre as restrições conflitantes, como: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e riscos. Na pesquisa de Patah e Carvalho (2013), no que tange ao sucesso do projeto, “foi possível identificar correlação positiva e significante tanto do uso de métodos quanto dos investimentos em capacitação e PMPs (Project Management Professional)”.

Expandindo o conceito de projeto, tem-se a definição de programa, que de acordo com o PMI (2013) é o agrupamento de projetos, subprogramas e atividades, que passam a ser gerenciados coordenadamente para obter benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente.

Suplementar aos projetos e programas, uma forma gerencial mais recente tem se apresentado no mundo dos negócios e ainda é incipiente entre as empresas brasileiras: a gestão de portfólio (JUNIOR; PARIS; FUNKE, 2014). Segundo Jaeger Neto, Luciano e Testa (2013), o conceito de portfólio surgiu no início da década de 50, com a sua origem a partir do artigo “Seleção de Portfólio” (Portfolio Selection) de Harry Markowitiz em 1952 no Journal of Finance. O artigo foi a base para Teoria Moderna de Portfólio (MPT - Modern Portfolio Theory), voltada para área de finanças, ao considerar o desejo da diversificação dos investimentos. O objetivo da MPT é determinar um conjunto de investimentos que apresenta um retorno ótimo dado certo nível de risco. Na área de TI, observa-se McFarlan (1981) como o primeiro autor a explorar o tema de portfólio e que dirigiu seus estudos para os riscos relacionados ao gerenciamento de projetos de TI.

“Os investimentos em TI são mais complexos que os financeiros porque não existem tantas informações disponíveis sobre o rendimento do

(38)

ativo, o risco associado e seu histórico de desempenho, o que uma ação negociada em uma bolsa de valores possui divulgado em inúmeros meios de comunicação. Investir em TI requer muito mais esforço por parte do investidor para descobrir qual será o retorno do investimento e quais os riscos associados, ou melhor, o que pode ser considerado um risco no tipo de investimento que se pretende fazer (DOLCI; MAÇADA; YOUSSEF, 2012)”.

Pela complexidade dos investimentos de TI, Dolci, Maçada e Youssef (2012) verificam que gestores financeiros sentem dificuldades em formatar o portfólio de TI de acordo com métricas financeiras, como retorno sobre o investimento (ROI) e valor agregado para o acionista, para que possam ser comparados com outros investimentos da organização.

Figura 6 – Estrutura de portfólio e suas inter-relações com programas e projetos

Fonte: adaptado do PMI (2013)

As estratégias organizacionais são as responsáveis por ativar o gerenciamento de portfólio, o gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos. Estes se diferem de maneira que cada um contribua com o alcance das metas estratégicas. O gerenciamento de portfólio se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os projetos e programas corretos (PMI, 2013). Seguem na tabela 10 algumas diferenças básicas entre gestão de projetos e gestão de portfólio:

Tabela 10 – Diferenças entre gestão de projetos e gestão de portfólio

Atributos Gestão de Projetos Gestão de Portfólio

Escopo

Atingir um resultado predefinido com base na contribuição do projeto a um

determinado objetivo

Fazer com que a estratégia seja cumprida por meio da execução dos

projetos

(39)

Projeção de tempo Finito e predefinido Processo contínuo

Tomada de decisões Ao final de cada etapa Continuamente, frequentemente

Resultados Resultado do projeto Otimização dos resultados das

iniciativas de mudanças Fonte: Rabechini Jr. e Carvalho (2006)

O conjunto de projetos de um profissional ou de uma organização é chamado de portfólio. Quando se trata de projetos de uma instituição, ou corporação, é imprescindível que a carteira de projetos seja construída com base em critérios claros, que possibilitem a análise para entrada de novas iniciativas e a saída de outras, que traduzam a missão da organização (BRASIL, 2011). Neste sentido, Rabechini e Carvalho (2006) apresentam o processo de seleção e avaliação de projetos figura 7 como um funil, de forma que as ideias geradas são rigidamente selecionadas e o resultado final são projetos estreitamente alinhados com os objetivos estratégicos do negócio: no

Figura 7 – O processo de avaliação e seleção de projetos

Fonte: Rabechini Jr. e Carvalho (2006)

A utilização de métodos de priorização de projetos que compõem um portfólio permite alavancar o alcance dos objetivos estratégicos da organização, pois são utilizadas técnicas de avaliação, seleção, priorização e gerenciamento de projetos e programas, sempre associando o seu alinhamento estratégico e empenho para contribuição positiva de valor para a organização (CARVALHO; LOPES; MARZAGÃO, 2013). O PMI (2013) destaca que “o planejamento organizacional impacta os projetos através da priorização de projetos baseada em riscos,