4.3 Etiquetagem
4.3.2 Gestão Visual – Construção de um Armazém de Rótulos para outro setor
No decorrer da dissertação em ambiente empresarial surgiu um desafio adicional que seria a montagem de um armazém de rótulos para o setor de fabrico de Brancos, de modo a conseguir otimizar o espaço no armazém inicial, e único, de rótulos. No entanto, não foi necessário calcular níveis de reposição uma vez que este estudo já havia sido feito aquando da construção e montagem do armazém inicial.
De referir o tamanho do armazém, nove estantes, tendo quatro níveis cada uma com três posições. As estantes oito e nove foram, na sua totalidade, consideradas localizações variáveis para casos em que a localização fixa não seja suficiente para o stock existente.
A abordagem passou inicialmente por filtrar quais os rótulos que deveriam ser alocados ao segundo armazém, e posteriormente definiram-se localizações nas estantes para averiguar se haveria espaço suficiente no mesmo.
Numa segunda fase, as referências dos rótulos foram ordenadas pelo consumo e pelo número de enchimentos. O critério utilizado para a escolha de quais seriam os primeiros rótulos a serem colocados nas estantes mais ergonómicas, isto é, ao nível do tronco, para evitar que o operador tenha que fazer movimentos mais desgastantes, foi o número de enchimentos já que é o critério que indica maior movimentação.
Para facilitar a procura do rótulo, foi criado um ficheiro Excel com todas as referências e com a sua localização, tendo apenas o operador que escrever a que procura e é-lhe devolvido a sua localização.
No que toca a gestão de stocks, e como já foi referido, os cálculos para o ponto de reposição (produtos de stock de supermercado) já tinham sido feitos anteriormente e estavam atualizados, não havendo grande intervenção – apenas na formação dos operadores no que toca ao modo de funcionamento do programa para realizar e rececionar as encomendas (ver Anexo D).
Mais uma vez aqui a Gestão Visual tem uma grande importância no que toca aos rótulos dos produtos de supermercado, uma vez que estes produtos têm um consumo significativo, e assim evitam-se possíveis erros nos stocks informáticos. Todos eles, ao lado da sua localização têm uma etiqueta vermelha com a quantidade de reposição, isto é, o número de rolos que alerta para uma nova encomenda – ver figura 18.
O operador, quando deparado com a situação de o rótulo ter atingido o seu nível de reposição, pega no cartão relativo à referência do rótulo em questão e procede à encomenda, colocando o
cartão de supermercado a vermelho para que toda a gente saiba que a encomenda foi feita, para que não haja duplicação das mesmas – figura 19.
Figura 18 - Exemplo de um rótulo de supermercado.
Figura 19 - Procedimento Rótulos Supermercado.
Figura 21 - Fase II: colocação dos rótulos nos sítios respectivos, de acordo com os parâmetros vistos anteriormente.
Figura 22 - Fase II.
Figura 24 - Fase IV: normalização dos procedimentos existentes, tais como pesquisar as localizações dos rótulos, eliminar referências e inserir novas referências.
5 Conclusões
No setor em estudo – Enchimento – as metodologias e os conceitos associados ao Lean já faziam parte da rotina de todos os operários, contudo a secção de Etiquetagem encontrava-se mais afastada dos conceitos kaizen, sendo então uma área de atuação.
O projeto era composto por duas partes distintas: um aumento no indicador de eficiência das máquinas de Rotulagem Automática, e a implementação dos 5S na secção de Etiquetagem. Na primeira fase foi dedicada uma maior atenção às máquinas de rotulagem e uma análise dos problemas existentes. A primeira conclusão a ser retirada é que a melhoria contínua leva efetivamente a um aumento de eficiência – um acompanhamento diário, e o envolvimento dos operadores foi essencial para a descoberta dos problemas que estariam a prejudicar o OEE. Em termos percentuais, obteve-se, em média, um aumento de 5% - contando apenas a partir da semana onze, uma vez que foi a semana em que se iniciou a resolução de problemas e partindo do valor da semana sete, 22%, sendo que existem semanas anteriores que têm valores mais baixos, para a máquina RO-011.
Contudo, é na máquina RO-008 que se verificam mais estas melhorias, com um aumento percentual de 15%, partindo do mesmo raciocínio feito para a máquina anterior.
Em relação à segunda parte do projeto, a implementação dos 5S na secção de Etiquetagem, as conclusões prendem-se mais com a diminuição dos desperdícios, mais concretamente de inventário, movimentação, excesso de produção, e com o aumento de produtividade associado aos 5S.
Inventário uma vez que a produção das etiquetas mudou de MTS para MTO, ou seja, é feita
just-in-time, não acumulando stock em excesso – existe stock das etiquetas brancas, e de
etiquetas vindas do fornecedor para que não se corra o risco de parar a produção por falta de etiquetas.
Excesso de produção também vai de encontro ao que foi referido em cima. Anteriormente, as operadoras imprimiam sempre quantidades significativamente superiores ao pedido, por segurança, contudo não era necessário e acabavam por acumular.
Movimentação, uma vez que as estantes com as etiquetas mais consumidas estavam mais perto. Adicionalmente, o tempo que a operadora demorava a encontrar o produto também diminui, passando de um máximo de cinco minutos para um valor de minuto e meio (no pior cenário).
No que toca a trabalhos futuros, poderia ser pensado em criar uma ordem para a impressão das diferentes pastilhas, agrupando a mesma referência para que se consiga diminuir os tempos de setup, e conseguir aumentar ainda mais a produtividade da secção.
No conjunto, os resultados são positivos, já que foi conseguido aumentar a produtividade e a capacidade de resposta de ambas as secções, como era o objetivo inicial.
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