Implementação de metodologias Lean numa secção de
Etiquetagem
Sara Domingos de Vasconcelos e Sá
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Carlos Bragança
Mestrado Integrado em Engenharia de Gestão Industrial
Resumo
A globalização trouxe consigo um aumento da exigência dos mercados, já que aproximou o mundo, e deu a oportunidade de expansão do mercado. Tendo em conta este fenómeno, é necessário uma especial atenção e dedicação em todos os processos de uma empresa, e consequentemente à qualidade dos seus produtos. O atual maior desafio para uma empresa, para uma sólida manutenção no mercado é produzir mais, com menos recursos, de forma mais rápida e eficiente.
Com este aumento de exigência, é fundamental aprimorar todas as técnicas que podem tornar uma empresa mais eficiente, e melhor que os seus concorrentes – é necessário atingir valores superiores de produtividade e eficiência.
A empresa, em 2013, com o auxílio do Instituto Kaizen, iniciou a sua viagem pela melhoria contínua, começando pelo setor do Enchimento, começando pela implementação de
Workshops. Os workshops ocupam uma manhã ou tarde inteira e têm como intervenientes o
chefe do setor, um representante da manutenção, o Engenheiro responsável pela melhoria contínua e um interveniente de outro setor para contribuir com soluções distintas, já que tem uma visão diferente dos restantes. O principal objetivo desta metodologia é a resolução de problemas que surjam durante a semana de trabalho, decidir que formações são necessárias dar aos colaboradores e discussão de novas oportunidades de melhoria.
O projecto de implementação de melhoria contínua teve como resultado final o sucesso, e fez com que a empresa tivesse vontade de expandir para os restantes setores, estando agora toda a fábrica em contacto com as ferramentas Lean, tendo ainda claro espaço para melhorias, concretamente no setor de Etiquetagem e Rotulagem Automática.
Neste sentido, arrancou-se para um projeto de melhoria da secção de Etiquetagem, de modo a conseguir responder às necessidades das diversas áreas produtivas da empresa, com o máximo de eficiência e qualidade.
O projeto é composto por uma segunda parte, que está relacionado com um aumento do indicador de eficiência das máquinas da Rotulagem Automática, que devido à sua utilização e importância em todo o processo produtivo teria que ser melhorado.
O objetivo do projeto é garantir uma melhor organização na secção alvo de estudo, e uma posterior normalização para que exista um menor desperdício de tempo, e também agilizar o processo de impressão das etiquetas, e torná-lo mais flexível – qualquer operário conseguir fazer o trabalho sem dificuldades.
Implementation of Lean Methodologies in a Labelling Section
Abstract
Globalization has brought an increase in the market’s demans, now the world is closer and the markets have expanded. Taking this into account, it is required to give special attention and dedication to the processes of a company and, therefore, the quality of its products.
Nowadays, to keep a solid-base on the actual business-world, the biggest challenge for a company is to be more productive with less resources and in a quicker and more efficient way.
Due to the increase of market’s demands, it is crucial to perfec all the techniques that can make the company more efficient and better than its competitors – for that, it is necessary to accomplish higher numbers when it comes to productivity.
The enterprise assessedin this dissertation began, in 2013, with the help of Kaizen Institute, a trip through continuous improvement, starting with the Filling section by implementating Workshops. They occupy an entire morning or afternoon and have as participants the sector chief, a maintenance representative, the Engineer in charge of continuous improvement and a chief from another sector, to give a different point of view of the problems and its resolutions. The main goal of this methodology is resolution of any problems that can arrise during the work week, to decide on necessary trainings, and to discuss new windows to improve the work place, to improve the processes, etc.
The project mentioned above had as final result the success and it motivated the company to expand it to the remaning sectors, being now all the shop floor in contact with Lean Thinking. However, there’s always room to improvement, especially in the Labelling section.
In this sense, a project of improvement for the Labelling section hasbegan, with the goal of increasing the answer rate of this section to the remaining sections level, achieving the maximum quality and efficiency.
This project has a second part which is related to the increase of the indicator that measures de effectiveness of the automatic machines of the Labelling Section – OEE. Due to its relevance to the productive process it needs to be higher.
The goal of this project is to insure a better workplace organization, and its normalization to waste less time and to speed all the printing process and make it more efficient – any employee will be able to do it, without anydifficulties.
Agradecimentos
À CIN, pela oportunidade de realizar este projecto.
Ao Engenheiro Ricardo Silva e à Engenheira Sara Silva pelo acompanhamento e confiança demonstrada ao longo do projeto.
À Maria Dias Costa, que sendo no início uma mera conhecida, com o decorrer do tempo se tornou numa amiga, e me ajudou em diversos assuntos partilhando conhecimentos.
Ao Adriano Marques, que foi uma peça fundamental para a fácil integração na empresa. Ao Senhor Mário Lopes e Daniel Lopes, encarregados do setor de Enchimento, pela ajuda e informações prestadas.
A todos os funcionários da empresa, principalmente aos operários da secção de enchimento pela simpatia e esclarecimentos.
Ao orientador desta dissertação, Engenheiro Carlos Bragança, pelo interesse, confiança e motivação depositada.
Índice de Conteúdos
1 Introdução ... 1
1.1 Apresentação da CIN – Corporação Industrial do Norte, SA. ... 1
1.2 Enquadramento do Projeto e Objetivos ... 2
1.3 Metodologia do Projeto ... 3 1.4 Estrutura da dissertação ... 3 2 Enquadramento Teórico ... 4 2.1 Lean Manufacturing ... 4 2.1.1 Princípios Lean ... 5 2.1.2 Os Três M ... 6 2.2 Kaizen ... 7 2.3 Kaizen Diário ... 7 2.4 Ferramentas Kaizen ... 8 2.4.1 Gestão visual ... 8 2.4.2 5S ... 9 2.4.3 Normalização de Tarefas ... 10 2.4.4 Kanban ... 11
2.5 Gestão de Stocks – Curva ABC ... 11
2.6 OEE – Overall Equipment Effectiveness ... 12
3 Diagnóstico Inicial ... 14 3.1 Processo Produtivo ... 14 3.2 Situação Inicial ... 17 3.2.1 Etiquetagem ... 17 3.2.2 Rotulagem Automática... 18 3.3 Principais Problemas... 20 3.3.1 Rotulagem ... 20 3.3.2 Etiquetagem ... 24
4 Desenho e Implementação das soluções propostas ... 25
4.1 Plano de trabalho e medição de performance ... 25
4.2 Rotulagem ... 25
4.3 Etiquetagem ... 29
4.3.1 Implementação 5S e Gestão de Stocks ... 33
4.3.2 Gestão Visual – Construção de um Armazém de Rótulos para outro setor ... 37
5 Conclusões ... 41
Referências ... 42
ANEXO A: Exemplo Livro de Ajustes para a máquina RO-008 ... 43
ANEXO B: Norma de funcionamento da máquina RO-008 ... 44
ANEXO C: Diagrama Spaguetti antes da alteração de Layout ... 46
ANEXO D: Normas para o Gabinete de Rótulos ... 47
ANEXO E: Norma para a Receção dos fornecedores da Etiquetagem ... 51
ANEXO F: Check-List Supermercado de Rótulos ... 52
ANEXO G: Exemplo da folha de registos do OEE ... 53
ANEXO H: Registo na folha de OEE... 54
ANEXO I: Norma para Lavagem de Redes ... 55
Glossário
5S - ferramenta para organização do posto de trabalho. É baseada em 5 palavras japonesas: Seiri (Triagem), Seiton (Arrumação), Seiketsu (Limpeza), Seisou (Normlização), Shitsuke (Disciplina).
Diagrama Spaguetti - diagrama que mostra como as pessoas, papel, informação e materiais se deslocam num processo.
Gemba - palavra japonesa que significa “local real”. Utilizada na indústria para referenciar chão de fábrica. Local onde se acrescenta valor.
Just-in-Time - sistema de gestão da produção que diz que nada deve ser produzido antes de ser necessário.
Kaizen - palavra japonesa que significa melhoria contínua. Kamishibai – cartão de validação.
Kanban - palavra japonesa que significa cartão. É utilizado para referir o sistema de controlo de produção que tem como base a utilização de cartões para autorizar a produção ou movimentação de uma determinada quantidade de material.
Lean-Manufacturing - sistema de gestão da produção que tem como objetivo a eliminação das atividades que não acrescentam valor para o cliente.
Lead-Time - tempo de processamento de um pedido, desde que dá entrada na fábrica (como matéria-prima, por exemplo) até ser entregue ao cliente.
Muda - palavra japonesa que significa desperdício. Refere-se às atividades que não acrescentam valor.
MTO (make-to-order) - sistema de produção em que apenas se produz quando é recebida uma ordem de encomenda.
MTS (make-to-stock) - sistema de produção que produz para inventário com base em previsões da procura.
Pull - forma de planeamento em que ordens de produção são originadas pelo consumo de material. A produção é puxada pelo cliente, pelas suas necessidades.
Push - forma de planeamento em que as ordens de produção são originadas com base em previsões da procura.
Índice de Figuras
Figura 1 - Máquina RO-011. ... 15
Figura 2 - Exemplo de uma embalagem rotulada na RO-011. ... 16
Figura 3 - Máquina RO-008. ... 16
Figura 4 - Exemplo de uma embalagem rotulada na RO-008. ... 16
Figura 5 - Máquina RO-007. ... 17
Figura 6 - Exemplo de uma embalagem rotulada na RO-007. ... 17
Figura 7 - Distribuição das paragens não programadas ao longo da primeira semana. ... 21
Figura 8 - Distribuição das microparagens ao longo da semana 1. ... 22
Figura 9 - Exemplo do Bordo de linha cheio... 23
Figura 10 - Evolução do indicador OEE ao longo da dissertação para a máquina LSS ... 27
Figura 11 - Evolução do indicador OEE ao longo da dissertação na máquina RO-008... 28
Figura 12 - Quadro da Reunião Diária do OEE... 29
Figura 13 - Estado inicial do setor de Etiquetagem. ... 29
Figura 14 - Diferentes Etapas na Metodologia da Secção de Etiquetagem. ... 33
Figura 15 - Gestão Visual para a Gestão de Stocks ... 35
Figura 16 - Layout Inicial da secção de Etiquetagem. ... 36
Figura 17 - Layout desejado no Futuro. ... 36
Figura 18 - Exemplo de um rótulo de supermercado. ... 38
Figura 19 - Procedimento Rótulos Supermercado. ... 38
Figura 20 - Fase I: colocação das localizações nas estantes, identificando cada uma e os seus níveis. ... 38
Figura 21 - Fase II: colocação dos rótulos nos sítios respectivos, de acordo com os parâmetros vistos anteriormente. ... 39
Figura 22 - Fase II. ... 39
Figura 23 - Fase II: supermercado de rótulos. ... 39
Figura 24 - Fase IV: normalização dos procedimentos existentes, tais como pesquisar as localizações dos rótulos, eliminar referências e inserir novas referências. ... 40
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Ocupação média das máquinas de rotulagem na semana 11e 12 ... 19
Tabela 2 - Valores iniciais do indicador de eficiência das duas máquinas. ... 19
Tabela 3 - Tempos objetivos para os dois tipos de setup. ... 20
Tabela 4 - Tempos de cadência de impressão de pastilhas... 30
Tabela 5 - Carga de trabalho da operadora da secção durante 1 semana de trabalhoo ... 30
Tabela 6 - Exemplo da classificação ABC tendo em conta o consumo ... 31
Tabela 7 - Exemplo da classificação ABC tendo em conta as transições de inventário ... 32
Tabela 8 - Classificação final tendo em conta os dois critérios anteriores. ... 32
Tabela 9 - Informação relativa ao consumo e consequente nível de reposição. (I) ... 34
1 Introdução
O presente relatório foi realizado no âmbito do projeto de dissertação em ambiente empresarial do 5º ano do Mestrado Integrado em Gestão Industrial da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, na empresa CIN – Corporação Industrial do Norte, S.A..
O primeiro capítulo tem como objetivo a contextualização da dissertação, concretamente a empresa onde foi realizado o projeto, o seu enquadramento e objetivos, e a estrutura do relatório.
1.1 Apresentação da CIN – Corporação Industrial do Norte, SA.
A CIN – Corporação Industrial do Norte, S.A, é uma empresa portuguesa com sede na Maia. A sua principal atividade é o fabrico e comércio de tintas e vernizes.
A CIN foi criada em 1917 e está presente em várias regiões do mundo através das suas sete fábricas, três centros de desenvolvimento e investigação, centros de distribuição e mais de uma centena de lojas. Atualmente é líder ibérica com uma quota de mercado de 11%, e líder em Portugal com uma quota de mercado de 30%.
Está presente em cinco países (Portugal, Espanha, França, Angola e Moçambique) e atua em três áreas de negócio – decorativos, Protective Coatings e indústria.
Sucintamente, o segmento de decorativos abrange as tintas e vernizes de base aquosa e solvente, estando destinados ao sector da construção civil. O segundo segmento, Protective
Coatings, está destinado à proteção anticorrosiva tanto de estruturas como de equipamentos
de aço e betão. O segmento da Indústria está dividido em duas áreas: a primeira é composta pelas tintas líquidas de base solvente e aquosa para as indústrias de metal, madeira, plásticos, vidro e pintura de veículos industriais. A segunda área é constituída por tintas em pó, e tem como principal destino os mercados de arquitetura, aplicações industriais, utilidades domésticas e é comercializada pelas marcas MEGADUR e IBERCOAT (CIN 2017).
A Missão foca-se na total satisfação dos cliente e na liderança, sempre com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores com qualidade.
Atualmente, o grupo é composto pela CIN, empresa-mãe, pela Sotinco e pela NITIN. Em Espanha é constituída pela CIN Valentine, pela Industria La Pintura e pela CIN Canárias. Por sua vez, em França, é formado pela Artilin e Celliose. Em Angola, tintas CIN de Angola e finalmente, em Moçambique pelas Tintas CIN Moçambique.
A unidade da Maia é responsável por 65% da produção total do grupo. É composta por seis setores: a Nave Central (C1), onde são fabricados produtos base solvente, a Nováqua (C2) que produz tintas de base aquosa, os Brancos (C3), onde são fabricadas tintas similares à Nave Central mas em maiores quantidades, os Vernizes (C4) e os Solventes (C5). Existe o setor C0 que funciona como armazém de matérias-primas.
1.2 Enquadramento do Projeto e Objetivos
De modo a singrar nos mercados atuais, que estão em crescendo no que toca à competitividade, é obrigatória a adoção de métodos e técnicas que ajudem a diferenciação da empresa em relação às outras. A CIN, que aplica o conceito de Lean Manufacturing em diversos setores decidiu expandir essa filosofia para o setor de etiquetagem. Adicionalmente, o negócio das tintas sofreu uma alteração, deixando de ser um negócio sazonal. Constatou-se que, com esta mudança, a secção de Etiquetagem e as máquinas presentes na secção de Rotulagem Automática não estavam a conseguir ter uma boa capacidade de resposta à restante fábrica.
Surge então a necessidade deste projeto – Implementação da metodologia Lean na secção de etiquetagem, desenvolvido na secção do Enchimento (C1).
A secção alvo de estudo presta serviços a todas as secções fabris, e atualmente não está a conseguir dar resposta ao crescimento da empresa, daí a necessidade urgente de aumentar a sua produtividade.
Este projecto tem dois objetivos distintos: aumento do indicador de eficiência das máquinas da Rotulagem Automática e a implementação de metodologias de eliminação de desperdício numa secção de Etiquetagem através da aplicação dos 5S.
1.3 Metodologia do Projeto
A primeira fase do projecto foi dedicada à secção da Rotulagem Automática, acompanhando todo o trabalho dos operadores para estudar quais os problemas teriam uma maior influência no indicador de eficiência. Após esta análise foram implementadas as melhorias necessárias.
Numa segunda fase, e partindo do mesmo método de análise da primeira, foram estudados os problemas que teriam um maior impacto na falta de capacidade de resposta da secção de Etiquetagem.
Todas as semanas, no Workshop do Enchimento, os problemas deste setor eram estudados e decidia-se que estratégia utilizar durante a semana. Uma vez que o objectivo seria a aplicação dos 5S, os passos seguem a ordem desta metodologia. Na reta final deste projecto, o layout foi alterado para um mais funcional.
Em paralelo às duas fases mencionadas acima foi também montado um novo armazém de rótulos para o setor de Brancos e Vernizes.
1.4 Estrutura da dissertação
A dissertação é composta por 5 capítulos. No primeiro capítulo é apresentada a empresa, o enquadramento do projeto e os seus objetivos.
O segundo trata do enquadramento teórico, isto é, são apresentados diversos conceitos e metodologias que foram a base do desenvolvimento do projeto.
No terceiro capítulo é apresentado o setor de Etiquetagem e da Rotulagem Automática na fase inicial, ou seja, sem qualquer intervenção, os resultados dos indicadores da altura e os problemas encontrados.
No quarto capítulo são apresentadas as soluções implementadas e os resultados obtidos.
No último capítulo são apresentadas as conclusões do projeto, e propostas de trabalhos futuros.
2 Enquadramento Teórico
Neste capítulo serão apresentados os conceitos teóricos que serviram de base para este projeto.
Primeiramente irá ser apresentado o conceito de Lean Manufacturing e posteriormente o conceito de kaizen, e as ferramentas associadas.
2.1 Lean Manufacturing
O conceito Lean é originário do Japão, e está na origem do sistema TPS – Toyota Production
System, criado por Taiichi Ohno e Eiji Toyoda.
Depois da Segunda Guerra Mundial, o Japão enfrentava uma grave crise de recursos, isto é, a sua produtividade, principalmente no setor automóvel, estava bastante baixa devido à escassez de recursos, contrariamente à indústria ocidental, que apresentava indicadores bastante positivos.
Tendo em conta o cenário da altura, o vice-presidente da Toyota Motors Company decide ir visitar as fábricas e analisar o modelo adotado na indústria ocidental. O principal objetivo desta visita seria tentar adaptar o sistema produtivo ocidental na indústria japonesa e, consequentemente ter melhorias na produtividade. Contudo, depois de uma análise profunda, foi verificado que os processos eram demasiado complexos e pouco flexíveis, o que inviabilizava a opção de oferecer um mix de produtos variáveis. Adicionalmente, os investimentos necessários para suportar toda a tecnologia necessária eram demasiado elevados para a empresa japonesa, tendo em conta a crise em que se encontravam.
A solução encontrada por Taiichi Ohno e Eiji Toyoda para conseguirem entrar e se manterem no mercado seria apostar numa grande variedade de produtos, não esquecendo o baixo custo e a garantia de qualidade. Surge então o TPS, Toyota Production System, que tem como principal objetivo um aumento da eficiência da produção, através da eliminação contínua do desperdício e mantendo o foco na satisfação do cliente. Segundo esta metodologia, apenas se
deve produzir o necessário, na quantidade correta e no momento mais indicado, diminuindo assim os custos e o tempo de entrega, ou seja, produzir just in time.
O TPS cresceu a nível mundial, dando origem, no ano de 1990, ao Lean Thinking. Esta filosofia surgiu com a adição ao TPS de novos conceitos, ferramentas e práticas cada vez mais focadas no cliente, na avaliação da cadeia de valor, e na constante minimização do desperdício, isto é, na eliminação das atividades que não acrescentam valor para o cliente.
2.1.1 Princípios Lean
Para uma implementação da filosofia Lean com sucesso, Womack e Jones (2003) definiram cinco princípios fundamentais:
1 – Valor: este é um dos princípios críticos para a implementação do lean. O primeiro passo na Filosofia Lean começa com uma análise aprofundada e uma discussão detalhada com o cliente. É imprescindível saber o que traz valor para o cliente, isto é, as características que efetivamente o cliente está disposto a pagar. Exemplos destas características podem ser o custo, a qualidade, prazo de entrega e o atendimento.
2 - Cadeia de Valor: Este princípio é de extrema importância já que a análise da cadeia de valor permite identificar três tipos de atividades: as que criam valor para o cliente sem sombra de dúvida, as que não criam valor mas são de realização inevitável, e as que não criam valor e têm que ser imediatamente eliminadas. A filosofia lean ultrapassa a empresa, isto é, são analisadas todas as atividades relacionadas com a criação de um determinado produto, desde a produção das matérias-primas até à entrega do produto final ao cliente.
3 – Fluxo: Alinhamento de todas as atividades que geram valor de modo a criar a sequência ótima de produção, tornando-a constante e contínua. Assim é possível diminuir os níveis de
stock, elimina-se os tempos de espera e paragens, conseguindo ser mais flexível no que toca
às necessidades do cliente.
4 – Sistema Pull: Este sistema permite que seja o cliente a puxar a encomenda consoante a sua necessidade, ou seja, os produtos são disponibilizados à medida que o cliente os requer, conseguindo então uma grande diminuição dos níveis de stock.
5 – Perfeição: Procurar constantemente a perfeição, apelando ao espirito de melhoria contínua. Este valor lembra que não há fim na busca pela otimização de esforço, tempo, espaço e custos (Womack and Jones 2004).
2.1.2 Os Três M
O TPS desenvolveu três conceitos relacionados com a preocupação não só na identificação dos desperdícios, mas também na sua eliminação: Muda, Mura e Muri, que são três palavras de origem japonesa que significam desperdício, variabilidade e instabilidade, respetivamente (Oliveira 2008).
Muda: Contempla todas as atividades que são realizadas e que não acrescentam valor, isto é,
representam desperdícios.
Taiichi Ohno definiu sete tipos de fontes originais de desperdícios:
Excesso de produção: Representa toda a produção que não tem um cliente específico, não sendo, portanto, necessária. Estes produtos, uma vez que não têm um cliente final terão que ser armazenados, ocupando espaço e retendo capital (custo de oportunidade).
Produtos defeituosos: Produtos que não vão de encontro às especificações do cliente, isto é, são produtos não-conformes. São considerados um desperdício já que têm que ser corrigidos, exigindo trabalho extra ou repetição do trabalho, que leva ao não cumprimento de datas de entrega e aumento de custos operacionais.
Espera: Representa qualquer tempo de espera associado a uma máquina, a um operário ou a material. Pode ser originado por avarias nas máquinas, um layout mal adequado, burocracias, entre outros.
Transporte: A movimentação dos produtos e dos materiais é considerado um desperdício uma vez que não sofre processamento aquando desse transporte, não acrescentando valor. O transporte nunca poderá ser eliminado na totalidade porque é necessário que os produtos sejam transportados para o cliente, no limite. O layout representa um fator crucial para uma diminuição deste desperdício.
Inventário: Produto ou material que foi produzido sem existir um pedido/cliente associado. Fica armazenado, que resulta em desperdício de espaço e capital.
Sobre Processamento: Excesso de processamento refere-se à realização de etapas que não acrescentam valor ao produto, como por exemplo, incluir características que não fazem parte dos requisitos do cliente.
Movimentação: Está relacionado com o desperdício de movimentação por parte das pessoas, e está associado à ergonomia do posto de trabalho, que poderá levar a movimentações desnecessárias, que não acrescentam valor ao produto.
Mura: Significa variabilidade natural dos processos, causada por irregularidades e falta de
das ações é a implementação do sistema pull – apenas são produzidas as necessidades do cliente.
Muri: Relacionado com a instabilidade originada pela sobrecarga não só de equipamentos,
mas também de pessoas. Pinto (2014) afirma que para eliminar o muri é necessário uniformizar o trabalho - permitir que os colaboradores façam as mesmas tarefas, da mesma maneira.
2.2 Kaizen
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa melhoria contínua, e nasceu da
combinação de duas palavras kai, que significa mudar, e zen que significa melhor.
Este conceito está diretamente relacionado com a eliminação de desperdício, com base em soluções de baixo custo e através de pequenas ações de melhoria durante um longo horizonte temporal. Existem dois conceitos fundamentais associados a esta filosofia, a ida para o “gemba”, isto é, “o local onde as coisas acontecem” e o envolvimento das pessoas (Imai 1999). As pessoas representam uma parte importantíssima em qualquer organização. Para o sucesso da mesma é importante que estejam motivas e envolvidas, permitindo então retirar o máximo das suas capacidades. Para que o sucesso da melhoria contínua ocorra numa organização é necessário o envolvimento de todas as pessoas, desde a administração até aos operadores na fábrica. Os colaboradores do chão de fábrica representam uma peça fundamental nos projetos de melhoria, uma vez que não há ninguém que entenda melhor os processos que eles, tendo então as suas opiniões e sugestões uma grande importância. Outra ação muito importante é a realização de workshops. É formada uma equipa multidisciplinar, constituída por pessoas com diferentes conhecimentos, de diferentes áreas, existindo um envolvimento de toda a organização na implementação de um sistema de melhoria contínua (Ferreira 2008).
2.3 Kaizen Diário
O Kaizen Diário é uma metodologia integrada no modelo de transformação organizacional denominado de Kaizen Change Management. O principal objetivo desta metodologia é a “mudança de mentalidades e comportamentos para a criação de bases sólidas para permitir o desenvolvimento e sustentar as melhorias” (Félix 2013).
Para que a cultura de melhoria contínua seja consolidada é necessário um esforço extra nas organizações, caso contrário regressa ao ponto de partida.
Esta metodologia tem como base uma reunião diária de equipas naturais – equipas que trabalham juntas em função da estrutura organizacional – na qual se alerta para a importância da identificação de desperdícios e se faz o acompanhamento dos indicadores de progresso do dia anterior.
O Kaizen diário é constituído por 4 níveis evolutivos:
1. Organização da equipa – criação de quadros e reuniões diárias de equipa para apresentação e discussão dos indicadores, planeamento do dia de trabalho e alocação dos recursos. Estas reuniões devem ser curtas e focadas, com uma apresentação simples mas sobretudo visual.
2. Organização do posto de trabalho – com auxílio da ferramenta 5S. 3. Normalização – documentação dos modos operatórios.
4. Resolução estruturada de problemas – garante que as equipas ganhem e/ou melhoram a autonomia na resolução dos problemas.
A metodologia encontra-se estruturada pela ordem acima indicada, propondo a criação de mecanismos de organização básicos não só para as equipas como para os postos de trabalho e só depois começar a normalização. Após a implementação dos três primeiros níveis, é possível chegar ao quarto onde as equipas já são autónomas e resolvem os problemas dos seus postos de trabalho.
Assim, o Kaizen Diário ajuda na manutenção das melhorias e boas práticas adquiridas, evitando que sejam eventos esporádicos e que causem o retrocesso.
2.4 Ferramentas Kaizen
Neste subcapítulo serão apresentadas as ferramentas Kaizen necessárias para a implementação do Kaizen Diário – gestão visual, 5S, normalização das tarefas e kanban.
2.4.1 Gestão visual
É maioritariamente através da visão (cerca de 83%) que o cérebro humano capta informação. A gestão visual transforma-a com o recurso a imagens e cores, ajudando a sua captação (Marques 2016).
A informação necessária deve estar disponível no gemba, de forma simples para uma fácil compreensão ajudando as pessoas a gerir e controlar os processos, evitando erros e desperdícios.
O objetivo desta ferramenta é estimular a comunicação, ajudando os operadores a serem capazes de observar e interpretar os estados das atividades e, caso seja necessário, intervir sobre situações menos normais que poderão prejudicar a produção.
A gestão visual pode tomar várias formas, desde sinais luminosos ou sonoros, imagens, marcações no chão de fábrica, etiquetas, cartões kanban, entre outros. O código de cores é outro aspeto que facilita bastante a retenção de informação, por exemplo, sinal vermelho significa um alerta, enquanto o sinal verde indica que está tudo dentro das conformidades.
O uso desta metodologia ajuda na normalização dos processos, regras de segurança, organização no posto de trabalho e na definição de locais próprios para os utensílios necessários à realização das tarefas. Assim, a gestão visual ajuda na diminuição do desperdício.
2.4.2 5S
O nome “5S” tem origem em cinco palavras japonesas começadas pela letra S: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke que, traduzidas para português têm o significado de triagem,
arrumação, limpeza, normalização e disciplina, respetivamente.
O principal objetivo dos 5S é o aumento da produtividade. Esta metodologia foi desenvolvida no Japão, no início da década de 50. Por norma, é o primeiro conceito Lean a ser implementado numa organização, e é utilizada para mudar a cultura das organizações, e ensinar acerca dos desperdícios existentes e o quão maliciosos são para o sucesso de uma empresa.
A aplicação dos 5S passa por criar rotinas de arrumação, limpeza, uniformização e disciplina, permitindo assim tornar os postos de trabalho mais eficientes, mais seguros e organizados (Carneiro 2015).
i. Seiri (Triagem) – Consiste em separar tudo o que é necessário do que não é no posto de trabalho, tendo em conta a sua frequência de utilização na rotina diária do trabalhador. O desnecessário deve ser eliminado, ficando apenas na área de trabalho o que é estritamente necessário. Há uma redução de espaço ocupado por ferramentas e materiais que não acrescentam valor.
ii. Seiton (Arrumação) – Foco na organização e disposição das ferramentas e materiais no posto de trabalho, conforme o grau de frequência de utilização. Os elementos com maior rotatividade devem ficar o mais próximo possível do operador, para evitar movimentações desnecessárias. O lema para este passo é “Um lugar para cada coisa, e cada coisa no seu
lugar”. Um aspeto importante de realçar ainda nesta etapa, é a utilização da gestão visual para uma fácil e rápida identificação dos materiais a utilizar e da sua localização.
iii. Seiso (Limpeza) - Este terceiro passo tem como objetivo a eliminação de todos os tipos de sujidade encontrada no ambiente de trabalho, e assim conseguir restaurar as condições iniciais das instalações. A limpeza ajuda na deteção rápida de anomalias ou desvios no processo normal de trabalho. Para dar continuidade a esta melhoria é necessário criar procedimentos diários de limpeza.
iv. Seiketsu (Normalização) – Após a implementação dos três passos anteriores é necessário normalizar todos os processos, para que haja uma garantia que estes são seguidos corretamente. Nesta etapa a gestão visual é igualmente importante, uma vez que todas as normas devem estar afixadas no posto de trabalho, acessíveis a todos os colaboradores.
v. Shitsuke (Disciplina) – Esta última etapa tem como objetivo garantir que o conceito da metodologia dos 5S está enraizada na organização e que os comportamentos de melhoria continua têm continuidade. Para que isso aconteça, é necessário que existam formações para os colaboradores, com o intuito de manter os quatro primeiros passos em funcionamento. Outra forma de disciplina são as auditorias internas. Estas têm como principal objetivo avaliar se as normas estão a ser cumpridas. As auditorias devem promover o envolvimento de todos os colaboradores, para que estes fiquem motivados e tenham poder de iniciativa.
2.4.3 Normalização de Tarefas
A normalização dos processos consiste em documentar todos os modos operatórios para que todos sigam o mesmo procedimento, utilizem as mesmas ferramentas e saibam como agir nas diversas situações. Este processo é um dos pilares da filosofia kaizen e tem como objetivo o aumento da produtividade, elevar o nível de qualidade diminuindo a variabilidade e desperdício.
A normalização é um complemento do ciclo de melhoria PDCA. O ciclo de normalização SDCA permite que os processos de melhoria obtidos pelo PDCA sejam consolidados.
As normas de trabalho (NT) são conseguidas de forma iterativa, estando sempre sujeitas a melhorias constantes. As NT não significam uma forma rígida e inflexível de trabalho, mas sim um conjunto de boas práticas para serem seguidas pela organização.
2.4.4 Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão ou etiqueta. É um sistema de controlo da
produção utilizado na produção JIT que usa cartões para autorizar a produção ou transporte de uma determinada quantidade de material.
Este sistema limita a quantidade de inventário em curso e dá sinal de produção e abastecimento.
O kanban é o coração do sistema “pull”, isto é, “puxa” a produção. À medida que o processo consome material é dada autorização à estação de trabalho anterior para produzir, para que reponham o que foi consumido.
A autorização é dada por intermédio de um cartão (kanban) que contém a informação necessária à produção: pedido, produto, quantidade, destino e localização de armazenagem. (Pinto 2014).
A produção é comandada pelo cliente, isto é, pela procura e não empurrada para o cliente tendo em conta uma previsão. O sistema kanban é um sistema de produção para lotes pequenos. Cada lote encontra-se armazenado em recipientes uniformizados, tendo um número definido de materiais. Para uma dada quantidade mínima existe um kanban correspondente, que está a par da movimentação dos materiais. Há dois tipos de kanban: o de produção, que autoriza o processamento de uma certa quantidade de produto, numa fase do processo, de modo a colmatar o que gastou anteriormente; e o de transporte, que define a quantidade de material que deve ser movimentada de um sítio para outro.
Para que este sistema seja corretamente implementado é necessário que existam algumas condições, tais como: (1) necessidade de um layout em que as estações de trabalho estejam de acordo com a ordem pela qual o produto vai ser processado (em linha); (2) tempos de operação e setup reduzidos; (3) eliminação de imprevistos; (4) procura estável e previsível dos produtos.
2.5 Gestão de Stocks – Curva ABC
A análise ABC é um sistema de classificação de inventário que tem como base a Lei de Pareto. Este sistema é utilizado para determinar qual o melhor nível de tratamento logístico que deve ser dado a cada produto.
O sistema de classificação ABC diz que em qualquer população de produtos, 20% dos itens representam 80% do valor total, e que os restantes 80% apenas representam 20% do valor.
Os produtos podem então, de acordo com este sistema, ser agrupados em três tipos:
Produtos Classe A: Simbolizam entre 15% a 25% dos itens e correspondem a um intervalo entre os 70% e 80% da procura total.
Produtos Classe B: Representam entre 25% a 35% dos produtos, mas na procura só têm uma percentagem que está entre 10 a 25%.
Produtos Classe C: Representam mais de 50% dos itens e 5 a 10% da procura total. De acordo com esta classificação é dado um tratamento logístico diferente a cada uma, sendo que os produtos de classe A são os que necessitam de um maior cuidado no que toca a sua gestão (Pinto 2014).
2.6 OEE – Overall Equipment Effectiveness
O OEE é definido como uma medida de performance de um equipamento, isto é, de uma forma geral este indicador mede a relação entre a produção real e a produção teórica de um equipamento (produção potencial).
A diferença entre as duas produções acima mencionadas deve-se à existência de seis grandes perdas:
1. Falha/Avaria;
2. Mudanças, ajustes e outras paragens; 3. Esperas, pequenas paragens;
4. Perdas de velocidade;
5. Defeitos de qualidade e reprocessamento; 6. Perdas no arranque e mudança.
As causas que levam a estas seis perdas enquadram-se em três grupos: Disponibilidade (D). Performance (P) e Qualidade (Q).
Disponibilidade:
O índice de disponibilidade mede a relação entre o tempo de abertura (TA) e o tempo de funcionamento (TF). O tempo de abertura é o tempo total programado para um certo intervalo de tempo (um turno, um dia, um mês, etc). O tempo de funcionamento é o tempo de abertura subtraído das paragens por falhas, avarias, setups, bem como paragens por outros motivos (Jonsson and Lesshammar 1999)(Jonsson e Lesshammar, 1999).
𝐷 = 𝑇𝐹/𝑇𝐴
Performance:
O índice de performance mede a relação entre a produção teórica e a produção real. A produção teórica corresponde à produção que poderia ser obtida no tempo de funcionamento (tendo em conta o índice anterior), se não existissem perdas de desempenho, constituídas por microparagens e perdas de velocidade.
Microparagens são paragens que têm uma curta duração de tempo. As perdas de velocidade ocorrem sempre que o equipamento estiver a funcionar a uma velocidade inferior à qual está apto a funcionar (velocidade teórica).
𝑃 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎
Qualidade:
Este índice mede a proporção de produtos fabricados que são conformes.
𝑄 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
O indicador OEE é obtido através da multiplicação dos três índices acima descritos:
3 Diagnóstico Inicial
3.1 Processo Produtivo
Na empresa em questão o produto final pode ser processado de duas formas distintas: Make to
order (MTO) ou make to stock (MTS). O lançamento dos pedidos MTS têm origem na
reposição dos produtos do Centro de Distribuição da Maia (CDM), enquanto que os produtos MTO são respostas aos produtos requeridos pelos clientes.
Do planeamento do processo produtivo resultam dois documentos diferentes: a Ordem de Fabrico (OF) e a Ordem de Enchimento (OE). Numa OF estão indicadas as matérias-primas a utilizar, bem como as suas localizações e quantidade necessária, e o procedimento a efetuar, estando toda a informação necessária ao operador disponível para o fabrico do produto. Estes fabricos podem ser realizados em tanques móveis até 1000 litros e em tanques fixos com capacidade de 2500 aos 12000L. A OE transmite qual o produto a encher, qual o material de embalagem necessário, isto é, embalagem, tampa, rótulo, caixa, placa separadora e palete.
A uma OF podem estar associados mais que uma OE, ou seja, o mesmo fabrico pode ser cheio em diferentes embalagens ou marcas. Depois de fabricado, o produto é sujeito ao controlo de qualidade. Após aprovação pelo laboratório de inspeção final, segue-se o enchimento. No caso de o produto estar fora das especificações, poderá ser rejeitado ou ser sujeito a ações corretivas e, posteriormente, um novo controlo – ficando as ordens de enchimento em espera.
O setor de Enchimento é constituído por três subsectores, o enchimento propriamente dito, a secção de Rotulagem Automática e a secção de Etiquetagem.
O Enchimento é constituído por três máquinas automáticas, uma semiautomática e a zona de enchimento manual. É uma equipa composta por, aproximadamente, 10 enchedores.
A Rotulagem Automática é composta por 3 operadores, e tem como finalidade a rotulagem de embalagens para todos os sectores da fábrica.
Existem dois tipos de embalagens, as genéricas e as latas litografadas. As latas litografadas pertencem aos produtos que têm um maior consumo, vindo o rótulo já colocado na embalagem pelo fornecedor. As latas genéricas são latas brancas, sem qualquer rótulo que podem ser utilizadas para qualquer enchimento. O objetivo é a diminuição do número de latas litografadas com a finalidade de diminuição de stock e uma maior flexibilidade, uma vez que depois de rotulada a embalagem fica destinada a apenas um produto.
Nesta secção existem três máquinas:
A RO-011 (figura 1) é o equipamento mais moderno e rotula embalagens cilíndricas, plásticas e metálicas de conteúdo de 0,25L até 4L. Possui três estações, a primeira levanta a asa da lata (no caso das embalagens de 4L), a segunda coloca o rótulo Wraparound, e a terceira é responsável pela colocação da pastilha (etiqueta com o código de barras) – ver figura 2.
A RO-008 (figura 3) é dedicada à rotulagem de embalagens cilíndricas, de plástico ou metal, com conteúdos que podem ir de 0.25L até 20L, ver figura 4.
A RO-007 (figura 5) trabalha com embalagens retangulares, com capacidades de 1L e 5L, ver figura 6.
Uma das grandes diferenças das duas máquinas acima mencionadas para a RO-011 reside na utilização ou não de cola para a colocação dos rótulos. Na RO-007 e RO-008 a cola é colocada no rótulo aquando do processo, enquanto na RO-011 os próprios rótulos são autocolantes.
Figura 2 - Exemplo de uma embalagem rotulada na RO-011.
Figura 3 - Máquina RO-008.
Figura 5 - Máquina RO-007.
Figura 6 - Exemplo de uma embalagem rotulada na RO-007.
3.2 Situação Inicial 3.2.1 Etiquetagem
O setor da etiquetagem é responsável pela produção de etiquetas e rótulos para todos os setores da fábrica e é composto por duas operadoras. Recebem o plano de enchimento todas as manhãs, e separam os rótulos e etiquetas que vão ser necessários para cada Ordem de Enchimento. Adicionalmente, as duas colaboradoras são responsáveis pela receção dos fornecedores.
Apesar da presença das metodologias Lean neste setor não ser tão forte como nos restantes, as duas colaboradoras estavam presentes na reunião diária, na qual se analisavam os indicadores
do dia anterior, - quantidade cheia, produtividade e cumprimento do plano - contudo o trabalho delas não era analisado.
As diferentes etiquetas estavam em estantes, apesar de identificadas, muitas estavam misturadas com outras referências gerando confusão para quem não estivesse habituado ao modo de trabalho como as duas operadoras estavam.
Um segundo aspeto estava relacionado com a gestão de stocks. Era feita inteiramente por uma funcionária, sem um nível de reposição definido, acabando por ficar ao critério da operadora, não existindo nenhum colaborador a conhecer e a saber como é todo o processo de encomendas de rótulos.
Um terceiro aspeto que merece relevo também seria a falta de normalização do trabalho das operadoras, isto é, as suas tarefas não estavam bem definidas, não existia uma rotina no dia de trabalho, ou seja, todos os dias, as mesmas tarefas eram feitas em diferentes alturas do dia, de diferentes formas e com durações diferentes.
Contudo, o grande desafio nesta secção não passava apenas pelos três problemas acima expostos. Como já foi mencionado, o Kaizen cria uma mudança, quebra paradigmas, o que numa primeira instância poderá não ser bem visto.
A funcionária responsável pela secção de etiquetagem trabalha há quase 50 anos na empresa e estava habituada ao seu método de trabalho. Surge então o desafio, e a complexidade da implementação da filosofia da melhoria contínua – Gestão da Mudança.
É imprescindível ter alguma sensibilidade quando se tenta mostrar ou explicar alguma mudança, e sublinhar que o trabalho que estava a ser feito anteriormente não estava errado (mas poderá ser melhorado), uma vez que as pessoas têm tendência a encarar as mudanças como algo negativo, como sinal de que antes os procedimentos estariam errados ou eram menos competentes. Além disso, é preciso motivar um pouco os funcionários, já que os resultados das mudanças não são imediatos. Ou seja, os trabalhadores ainda não confiam a cem por cento na mudança porque não há evidências que estas tragam melhorias. Enquanto elas não surgem, é preciso manter os colaboradores motivados, e relembrar qual o objetivo do
kaizen em primeiro lugar e para terem confiança não só nas chefias como neles próprios.
3.2.2 Rotulagem Automática
Durante duas semanas consecutivas apurou-se qual das três máquinas tinha mais ocupação, sendo que em média seria a 011 a mais solicitada, seguida da 008 e finalmente a RO-007, verificando-se então a urgência em melhorar os valores de OEE.
Os resultados deste pequeno estudo estão presentes na tabela 1.
Tabela 1 – Ocupação média das máquinas de rotulagem na semana 11e 12
% Ocupação das três máquinas
RO-11 75%
RO-008 25%
RO-007 9%
Desta pequena análise apercebeu-se que era urgente atuar nos OEE’s da máquina RO-011 e da máquina RO-008, devido à sua maior ocupação e à baixa eficiência que apresentavam.
O indicador de eficiência já era medido antes desta análise. Para se perceber o porque das diferenças nas disponibilidades encontradas na tabela 2, é necessário referir que existem dois tipos de setups a serem considerados – do tipo M e do tipo E. O tipo M refere-se a uma mudança de marca, isto é, do rótulo, tendo um valor objectivo inferior ao tipo E que acontece quando há a necessidade de mudar a embalagem, por exemplo de 1L para 4L.
Os tempos objetivos para cada tipo de setup encontram-se na tabela 3.
Tabela 2 - Valores iniciais do indicador de eficiência das duas máquinas.
Sempre que um setup ultrapassa o tempo estipulado a disponibilidade real baixa em relação à disponibilidade teórica.
Na tabela 2 encontram-se os valores do OEE, referentes à semana 7, do ano corrente. OEE – Semana 7
Disponibilidade Teórica
Disponibilidade Real
Performance OEE Objetivo
RO-008 92% 63% 32% 13% 21%
Tabela 3 - Tempos objetivos para os dois tipos de setup.
Tipo Setup Tempo objetivo (minutos)
Mudança de Embalagem (E) 9
Mudança de Marca (M) 3
3.3 Principais Problemas
Um problema comum ao setor da Rotulagem Automática e ao setor de Etiquetagem era a falta de um plano de trabalho para o dia, como existia nos outros setores.
Este plano de trabalho, tem como referência os tempos standart de enchimento para cada produto, resultando assim um plano de trabalho com o número de horas necessários ao cumprimento do plano, e posteriormente o seu indicador.
O setor de rotulagem participava nas reuniões diárias, contudo não existiam indicadores do seu trabalho, e surgiu a necessidade de criar o indicador de produtividade de rotulagem, que foi integrado nas reuniões.
No que toca ao plano de trabalho das duas secções, na Rotulagem, primeiramente foram medidas as cadências reais de rotulagem dos produtos, uma vez que as cadências teóricas já existentes eram dadas pelo fornecedor e eram difíceis de ser atingidas. Após essa medição foram criados tempos standart de rotulagem para que fosse possível criar o plano de trabalho e posterior indicador de Cumprimento do Plano.
3.3.1 Rotulagem
O seguimento deste setor abrangeu todo o período da dissertação, sendo sempre alvo de novos problemas e possíveis melhorias.
PROBLEMAS RO-011
Numa primeira fase, ao analisar os relatórios (em papel e Excel) relativos ao OEE verificavam-se problemas tanto ao nível da performance como da disponibilidade.
Esta análise consistia na passagem para o Excel dos registos, e posteriormente, diagnósticos dos problemas que possam ter estado na origem de valores mais baixos – análise das paragens, produtos nos quais a velocidade teórica foi excedida, por exemplo.
A disponibilidade estava a ser prejudicada pelas paragens não programadas, já que o tempo dos setup’s estava, na grande parte das vezes, dentro do objetivo estipulado. Estudando então as paragens não-programadas chegou-se à conclusão que existia uma com uma frequência superior às restantes – Troca de Bobine. Esta paragem implicava a troca do rolo que coloca o código de barras nas embalagens, o que causava uma paragem de cerca de cinco minutos. O pior caso registado foram sessenta minutos de paragem causados pela troca de bobine, num dia de trabalho – ver figura 7.
Figura 7 - Distribuição das paragens não programadas ao longo da primeira semana.
No que toca à performance optou-se por analisar as microparagens registadas pelo operador. (ver figura 8).
Estas microparagens têm uma duração igual ou inferior a dois minutos. Escolheu-se este valor e não um inferior para facilitar o trabalho do operador, porque tendo um intervalo de tempo inferior iria ter que registar muitas paragens, e caso fossem de curta duração não iriam ter um impacto significativo no indicador.
Constatou-se que as microparagens estavam associadas a possíveis erros na máquina, como por exemplo, um problema com a captação de imagem que permite a colocação da pastilha no sítio apropriado, isto é: cada rótulo deveria ter um ponto que garantisse um contraste com a cor de fundo para o sensor identificar, e saber exatamente onde é que iria colocar a pastilha. O que estava a acontecer era que alguns rótulos não tinham o ponto identificador, ou, os que tinham estavam na zona mais inferior do rótulo, e o sensor não tinha alcance (altura)
0 2 4 6 8 10 12 14
Número de ocorrências de
Paragens Não Programadas LSS
Paragens Não Programadas
suficiente para conseguir ler, tendo o operador que optar por outro ponto que poderia não ser o mais apropriado.
Figura 8 - Distribuição das microparagens ao longo da semana 1.
Numa segunda fase, e ainda dentro da performance da máquina, verificou-se que quando se rotulavam latas cheias, a velocidade de operação sofria uma enorme diminuição, prejudicando essa rotulagem.
Antes de pormenorizar o problema, é importante perceber o porquê de existir a necessidade de rotular embalagens cheias. Apesar de no talão de enchimento constarem as quantidades de latas que terão que ser cheias, algumas vezes podem existir quebras, isto é, poderá haver falta de tinta, ou excesso de tinta. No segundo caso, são cheias embalagens genéricas para uma posterior rotulagem aquando de um novo pedido.
Este problema estaria dividido em dois. O primeiro estava relacionado com as embalagens cheias de 0,75L e 1L uma vez que estas latas vinham em caixas e o operador da máquina teria que abrir cada caixa, retirar as latas, voltar a por na caixa e voltar a fechá-la, ou seja, o problema não estaria na máquina em si, mas sim no processo em que o operador era envolvido para a rotulagem das mesmas. As latas teriam obrigatoriamente que ir em caixas para facilitar o transporte – não correndo o risco de estas caírem ao chão e ocorrer um derrame e desperdício do produto final.
O segundo problema teria que ver com as latas cheias de 4L. A rotulagem destas embalagens era bastante moroso, demorando mais que o dobro do valor que estava definido para a operação-padrão, uma vez que muitos rótulos ficavam mal colocados e seria necessário repetir
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Indexer #3 -Impressora não está pronta Indexer #1 -Servomotor levantar asa não
está pronto Indexer #1 -Deteção de marca fora de tempo 311 271 274
Microparagens
Microparagensa operação. Adicionalmente acabava por pôr em causa o bom funcionamento do equipamento, pois as embalagens poderiam abrir, causando estragos na máquina.
Resumindo, os problemas na máquina RO-011 seriam:
Paragem não programada – Troca de bobine; (1)
Rotulagem de latas cheias; (2)
Possível problema na captação da imagem dos rótulos; (3) Problemas RO-008
Na RO-008 o grande problema residia na paragem “Bordo de linha cheio” que num dia de oito horas de trabalho poderia representar até duas horas do mesmo (pior cenário registado). A microparagem “Bordo de linha cheio” (figura 9) acontece quando a mesa de receção das latas já rotuladas fica cheio ao ponto de não se conseguir abastecer a máquina, tendo então que parar a operação e colocar as embalagens nas paletes.
A paragem “bordo de linha cheio” tinha como causa a colocação de uma pastilha, isto é, uma etiqueta com o código de barras do produto e informações adicionais (manualmente).
Figura 9 - Exemplo do Bordo de linha cheio.
Outro problema residia na falta de informação sobre os parâmetros da máquina, ou seja, quando existia um Setup de tipo E – mudança de embalagem, este poderia demorar mais do que o objetivo porque não estava normalizado e o manual que continha os parâmetros para uma correta afinação da máquina estava desatualizado.
3.3.2 Etiquetagem
Depois do levantamento dos principais problemas da secção, que estariam a influenciar a produtividade do mesmo, constataram-se os seguintes problemas:
Falta de localizações e identificações que levava a um desperdício de tempo à procura do rótulo e etiqueta.
Falta de normalização dos processos;
Stock excessivo e falta de gestão dos mesmos, que resultava numa falta de espaço.
4 Desenho e Implementação das soluções propostas
Neste capítulo são apresentadas as ações correctivas na Rotulagem Automática, ações de melhoria implementadas, nomeadamente a gestão de stocks e alteração de layout. Ainda neste capítulo é abordado a construção de um armazém de rótulos para um outro sector da fábrica.
4.1 Plano de trabalho e medição de performance
Para elaborar o plano de trabalho e os indicadores tanto da secção de Rotulagem e Etiquetagem, começou-se por fazer medições dos tempos médios de rotulagem das três máquinas, das diferentes embalagens.
Para existirem indicadores na reunião diária, não só relacionados com o enchimento, foi apresentado o indicador rótulos/hora-homem, para que a produtividade deste setor seja também alvo de análise.
4.2 Rotulagem Máquina RO-011
Foram propostas algumas medidas para as correções ou possíveis melhorias dos problemas apresentados no capítulo 3.
(1) Paragem não programada – Troca de bobine.
Este problema está inteiramente relacionado com o excesso de stock da secção de Etiquetagem. Seguiam para a máquina rolos de etiquetas demasiado pequenos, o que obrigava o operador a trocar duas ou até mesmo três vezes a bobine.
Espera-se que, futuramente este problema diminua, uma vez que a solução passou por mudar o processo de produção de etiquetas como vai ser possível verificar no subcapítulo dedicado à secção de Etiquetagem.
(2) Rotulagens Latas cheias Latas de 0,75L e 1L:
Foi estudada uma forma de reduzir este tempo de rotulagem, e chegou-se à conclusão que as caixas teriam que chegar à secção abertas. Contudo no layout original da palete era complicado para os operários do enchimento manterem as caixas abertas empilhadas, muitas vezes cortando-se com o cartão, já que estavam a colocar as embalagens na posição final.
Então, a disposição das caixas na palete foi alterada, e assim conseguir que as abas da caixa estivessem sempre abertas, sem existir a necessidade de “correção” manual. Uma vez que estas caixas iam ser reprocessadas, não havia problema na alteração.
Latas de 4L:
Esta operação, além de diminuir a eficiência da máquina, também acabava por criar desperdício de material (rótulos estragados). Tendo em conta estes fatores, foi concluído que a rotulagem de embalagens cheias de 4L teria que ser reduzida.
Então, foi acordado que, sempre que existiam excedentes de tinta, estes seriam colocados em embalagens de 0,75L ou 1L. O chefe de seção teria que ser avisado pelo operador que estaria a realizar o enchimento, e seria necessário pedir ao Planeamento uma nova Ordem de Enchimento, com a quantidade de tinta em excesso e com o material de embalagem atualizado.
(3) Problemas com a captação da imagem.
Para a resolução deste problema foi proposta uma ação de melhoria numa das reuniões semanais ao setor dos Aprovisionamentos, já que estes são os responsáveis pela encomenda dos rótulos e acabam por ser a ponte entre a Produção e o Marketing.
É o departamento de Marketing que é responsável pelo desenvolvimento das imagens nos rótulos.
Para a resolução deste problema tentaram-se duas vias. A primeira via passava pela tentativa de aumentar o rasgo do sensor para que este conseguisse atingir a zona mais inferior dos rótulos. Foi falado com a manutenção para averiguar a viabilidade desta opção, contudo sem sucesso.
A segunda seria a alteração dos rótulos que davam problemas. Foi agendada então uma reunião com o Marketing e foi decidido que numa próxima alteração de imagem, todos os rótulos que não estariam de acordo com as especificações da máquina iriam ser alterados – o ponto diferenciador iria passar para o topo do rótulo.
Figura 10 - Evolução do indicador OEE ao longo da dissertação para a máquina LSS
Na figura 10 verifica-se a evolução semanal do indicador da máquina RO-011. O objetivo definido pela Produção para o OEE seria de 25%, que foi praticamente atingido quase todas as semanas após as alterações feitas.
Máquina RO-008
Uma vez que o operador tinha que colocar a pastilha no final da rotulagem, esta operação fazia com que fosse impossível serem colocadas mais latas na mesa de alimentação porque as embalagens acumulavam no final da linha, ficando esta cheia. A colocação da pastilha acontecia nas embalagens que pertenciam a um outro setor da fábrica. Conclui-se então que a pastilha deveria ser colocada nesse mesmo setor, já que os enchedores teriam tempo (tambores de 15 litros) diminuindo assim as paragens não programadas na máquina.
Para melhorar os tempos de Setup, e de modo a serem evitados problemas com os parâmetros da máquina, foi reformulado o manual de ajustes da RO-008, com medidas mais atuais e mais adequadas – ver anexos.
Contudo, e depois destas alterações não se obteve aumentos significativos no valor do OEE. Foi neste momento que se questionou se realmente o operário estaria no melhor posto de trabalho para ele, e experimentou-se uma troca de operador.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Depois desta troca obteve-se valores de OEE superiores aos anteriores em mais de 10%, como pode ser observado na figura 11.
Contudo, foram surgindo adversidades noutros setores e seria preciso que o segundo operador da máquina retornasse ao seu trabalho inicial, já que tinha mais experiencia e esta seria preciso para a alteração de tarefas. Era de esperar uma queda nos valores de eficiência da máquina, já que o operador menos qualificado iria voltar. Mas não foi esse caso, os valores não se alteraram, conseguiu igualar os valores conseguidos anteriormente.
Pode-se concluir que os problemas poderiam não estar diretamente relacionados com a máquina, mas sim com o estímulo que o operador tinha. Por vezes a concentração situa-se demasiado na máquina, esquecendo que existe alguém por trás a fazer a máquina funcionar. O operador 1, depois da troca, muito provavelmente ficou desanimado, porque ninguém gosta de falhar, e aquando da segunda troca quis mostrar que conseguia fazer um bom trabalho.
Figura 11 - Evolução do indicador OEE ao longo da dissertação na máquina RO-008.
A figura 11 mostra a evolução do indicador de eficiência da máquina ao longo da dissertação. A troca de operários ocorre na semana 12, que é quando se obtém a melhoria do valor.
O objetivo para esta máquina ditado pela Produção era de 21%, tendo sido atingido todas as semanas após a primeira e segunda troca, que ocorreu na semana 18.
O acompanhamento por parte dos operadores também era feito. Todos os dias, por volta das 16h45, os colaboradores da secção de Rotulagem reservavam quinze minutos do seu horário laboral para a “Reunião Diária do OEE”, na qual eram analisados os indicadores do dia anterior de cada máquina, questionando sobre dificuldades ou problemas.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Figura 12 - Quadro da Reunião Diária do OEE.
4.3 Etiquetagem
O grande problema neste setor era a quantidade de stock em demasia (figura 13) que existia nas prateleiras, e a falta de identificações das mesmas. A primeira questão que se colocou estava relacionada com a capacidade de trabalho dos operários, isto é, questionava-se se teriam tempo ou não de produzirem as pastilhas na hora, não acumulando tanto stock.
Figura 13 - Estado inicial do setor de Etiquetagem.
Durante uma semana foram medidas cadências de impressão, para diferentes pastilhas, e foram medidos todos os tempos de Setup das impressoras. Além disto foi pedido à operadora para registar todos os Talões de Enchimento que passem por ela, ou seja, todo o serviço que ela teria que fazer num dia de trabalho.
Em 26 cadências medidas os resultados foram os seguintes:
Tabela 4 - Tempos de cadência de impressão de pastilhas.
Nos 4 dias de trabalho em que se esteve a analisar a carga de trabalho verificou-se os seguintes registos:
Tabela 5 - Carga de trabalho da operadora da secção durante 1 semana de trabalhoo
Data Número de TE’s Número de
pastilhas Tempo de Impressão (min) Setup Máximo (min) Tempo dispendido em setup’s (min) 3-04-2017 19 8892 103 8,06 153 4-04-2017 8 5954 69 8,35 67 5-04-2017 33 13170 153 3,28 108 6-04-2017 19 6734 78 9,42 175
Para o cálculo do tempo de impressão (tempo necessário à impressão das pastilhas associadas ao dia do trabalho) foi usado como referência a médias das cadências medidas, 86 pastilhas/minuto. No que toca ao tempo despendido em setup’s considerou-se o pior cenário, isto é o Setup mais longo e multiplicou-se pelo número de talões de enchimento que teria para o dia de trabalho (de notar que nem todos os setup’s podem atingir o máximo).
Tendo em conta estes dados chegou-se a conclusão que no pior cenário seriam necessários 153 minutos (tempo máximo de impressão) + 108 minutos despendidos em setup’s que daria um tempo de trabalho de 261 minutos, cerca de quatro horas e meia – ver tabela 5.
Foi possível então aferir que poderia ser feita uma produção just-in-time, simultânea à entrega dos talões de enchimento.
Tempos de cadência
Máximo 245 pastilhas/minuto
Mínimo 19 pastilhas/minuto
Numa primeira fase foi necessário escoar os stocks existentes, apelando aos operadores para, antes de cada pedido, verificar sempre se existe em stock a pastilha necessária à operação. De seguida, e para começar a planear a aplicação dos 5S na secção, as pastilhas que ainda não tinham sido utilizadas foram para os respetivos setores.
A segunda fase esteve relacionada com uma análise dos consumos das diferentes pastilhas e do número de transições de inventário de modo a ser possível fazer uma classificação ABC (ver tabela 6,7 e 8). Deste modo, foi possível aferir quais os rótulos mais consumidos que por sua vez teriam que ter um nível de reposição superior. Existia ainda outro fator que teria que ser levado em conta que era o tempo de entrega dos fornecedores – alguns demoravam cerca de três semanas a realizar a entrega, sendo necessário jogar com este número de modo a que não exista rotura do produto. Para colmatar este problema, optou-se então por se aumentar o nível de serviço do SS – de 95% para 99%.
Tabela 6 - Exemplo da classificação ABC tendo em conta o consumo
Rótulo Consumo Total Acumulado Freq. Acumulada Classificação Consumo R-PIB5LO 424043 424043 12% A R-80X20 310180 734223 21% A R-48X30 302582 1036805 30% A R-80X20-ESP11 16521 2776609 80% B R-80X20-ESP19 5959 3295095 95% C
Tabela 7 - Exemplo da classificação ABC tendo em conta as transições de inventário Rótulo Transações Inventário Acumulado Freq. Acumulada Classificação Frequência R-PIB5LO 2882 2882 18% A R-80X20 926 4984 32% A R-48X30 1176 4058 26% A R-80X20-ESP11 16 15247 97% C R-80X20-ESP19 12 15386 98% C
Tabela 8 - Classificação final tendo em conta os dois critérios anteriores.
Rótulo Classificação Final
R-PIB5LO AA
R-80X20 AA
R-48X30 AA
R-80X20-ESP11 BC
R-80X20-ESP19 CC
Deste modo e analisando a tabela 8, concluiu-se que são os produtos com classificação AA que necessitam obrigatoriamente de um tratamento logístico diferente, já que são de consumo elevado e têm muitas transições de inventário.
