Durante a execução deste projeto, desenvolveram-se outras ações de melhoria que foram incluídas nesta dissertação dado irem ao encontro dos objetivos finais da mesma. Por conseguinte, recorreu-se a uma outra ferramenta de Lean, Gestão Visual, com vista ao aumento da eficiência operacional.
Por observação das dinâmicas na linha, detetaram-se 2 problemas que, estando ambos localizados no início da linha (zona dos silos, motans e brabenders) condicionavam o trabalho do operador da entrada da Subertech.
1º Problema: erros na afetação dos silos das matérias-primas às motans.
A primeira situação remete para a forma como se executa esta operação, ocorrendo maioritariamente em situações de mudança de produção. Trata-se de uma operação simples de executar caracterizada pela interação do operador da entrada com um monitor situado na zona dos silos. Assim, este apenas define quais são as motans a utilizar e efetua a ligação destas aos respetivos silos, definindo, deste modo, os equipamentos por onde cada matéria prima passa. Não obstante a simplicidade da operação, a sua correta execução é fundamental para o processo produtivo. Assim sendo, caso ocorra um erro durante a afetação, a disponibilidade da linha vai ser consequentemente prejudicada. Isto deve-se ao facto de, havendo uma matéria prima num equipamento errado poderá haver a necessidade de esvaziar não só a motan e o brabender correspondente, mas também a misturadora. A deteção rápida do erro determinará o tempo produtivo perdido.
Por conseguinte, o sucesso da operação vai ser determinado, sobretudo, pela experiência e atenção do operador que, normalmente, confere 2 vezes se a afetação foi feita de modo correto.
Partindo para a resolução do problema, com vista a reduzir a possibilidade da ocorrência de um erro humano neste processo de afetação, foi desenvolvido um diagrama Silo-Motan que indica as motans que podem ser associadas a cada silo.
Figura 29 - Diagrama Silos - Motans
Conforme se verifica na figura 29, o diagrama Silo-Motan foi posicionado junto ao monitor das motans numa posição que permite ao operador ver no mesmo plano tanto o monitor como o diagrama. Houve a preocupação de desenvolver um diagrama simples e visualmente apelativo que permitisse esclarecer rapidamente qualquer dúvida do operador. Por conseguinte, foram utilizadas diferentes cores na identificação dos diferentes percursos Silos- Motans possíveis.
2º Problema: Identificação Errada das Motans e dos Brabenders
A segunda situação remete para o modo ineficiente da identificação das motans e dos brabenders, uma vez que, cada motan e cada brabender eram identificados com um cartão que apenas indicava a matéria-prima alocada a estes, conforme se verifica na figura 30.
Figura 30 - Equipamentos identificados de acordo com a matéria prima
Todavia, conforme verificado anteriormente, uma motan pode ser ligada a pelo menos 2 silos, havendo a possibilidade de um motan transportar mais que uma matéria-prima. Concluiu-se que se tratava de uma identificação pouco flexível visto que o cartão tem de ser alterado caso se decida efetuar alterações da matéria prima que se afeta a cada motan.
Além do mais, surgiu um outro problema associado a esta identificação que afetava também a eficácia da resposta do operador a alarmes.
Assim, um mau funcionamento num motan/brabender despoletava um alarme sonoro e uma mensagem no monitor da misturadora. Nesta situação, o operador tinha de efetuar o reset ao alarme sonoro e ver no monitor o equipamento que apresentava problemas.
Uma vez que, no monitor da misturadora, as motans e os brabenders eram apresentados de acordo com os códigos do equipamento (por exemplo, motan B2, a segunda motan do grupo B), esta identificação não correspondia à identificação das matérias primas.
Logo, a resposta a alarmes dependia unicamente da experiência do operador em localizar o motan/brabender certo após a leitura do monitor. Esta situação era muito suscetível à ocorrência de erros humanos, podendo o operador equivocar-se e atuar num equipamento a funcionar em perfeitas condições.
Surge assim como potencial melhoria efetuar uma identificação de raiz dos motans e dos brabenders, tendo por base os códigos do equipamento utilizados nos alarmes.
Figura 31 - Equipamentos com nova identificação
De acordo com a figura 31, a identificação utilizada permite ao operador rapidamente identificar o equipamento que se encontra a funcionar mal. O código do cartão de identificação nos equipamentos passa a corresponder ao código do equipamento do alarme. Além de que, a nova identificação é flexível sempre que se alteram os equipamentos utilizados para o transporte e doseamento de uma determinada matéria-prima.
5 Resultados
No final da semana 23, já todas as ações de melhoria tinham sido implementadas, pelo que os operadores já se encontravam familiarizados com os novos processos. Assim, nesta fase final procedeu-se à análise dos resultados, utilizando-se novamente o indicador OEE para avaliar as melhorias na eficiência operacional. Na figura 32, é apresentado a evolução do OEE, incluindo as 11 primeiras semanas utilizadas na análise inicial, até à semana 23. Efetivamente, o projeto teve início na semana 8.
Figura 32 - Evolução do OEE e respetivos índices ao longo das 23 semanas
De um modo geral, o OEE teve um crescimento positivo ao longo das 23 semanas, tendo sido o aumento da disponibilidade que mais contribuiu para as alterações na eficiência operacional. Em relação à qualidade, verificou-se um ligeiro aumento após o período inicial das 11 semanas, seguido de uma estabilização. Isto deve-se ao facto de os valores referentes às 11 primeiras semanas terem sido corrigidos, uma vez que as rejeições devido ao corte, efetuadas na zona de acabamentos finais, foram incluídas no cálculo do indicador. Por outro lado, os valores atingidos nas restantes semanas não foram alvo de qualquer correção visto que, a partir da semana 12, efetuou-se uma alteração nos parâmetros do corte da linha Subertech, nomeadamente, um aumento ao comprimento nominal das placas. Assim, este aumento foi determinante na resolução do problema de subdimensionamento de placas, pelo que se deixou de detetar placas curtas na zona de acabamentos finais. Em relação ao rendimento, após o período correspondente às 11 primeiras semanas este também acabou por estabilizar, mantendo-se a um nível ligeiramente inferior ao da qualidade.
De modo a avaliar o contributo das melhorias implementadas para o aumento do OEE, é necessário um estudo ao crescimento gradual verificado no gráfico. Assim, estabeleceu-se a seguinte calendarização, com base nas datas de introdução das alterações na linha:
• Semana 14: Padronização de tarefas das Subertech e Sico1. Seguiu-se um período de formação e adaptação à implementação, pelo que o OEE se manteve inalterado.
• Semana 17: Introdução dos novos modos operativos para o setup, arranque e troca dos injetores de desmoldante. As semanas seguintes corresponderam a um período de estabilização e de formação dos operadores pelo que não se verificaram alterações no
• Semana 19: Após período de estabilização verifica-se um ligeiro crescimento do
OEE, resultante do aumento de disponibilidade, seguido de um período de nova
estabilização. Assume-se que as ações de melhoria implementadas, começaram a gerar resultados.
• Semana 22: Implementação do plano de manutenção preventiva.
Esta análise aponta para resultados positivos das medidas implementadas no aumento da disponibilidade e consequente aumento do OEE. No entanto, é necessário ter em conta que, tal como na situação inicial, houve sempre uma preocupação, externa a este projeto, em desenvolver formas que permitissem aumentar a eficiência operacional da linha. Deste modo, destacam-se as várias alterações que foram realizadas à formulação dos 2 produtos, as mudanças nos parâmetros de prensagem e outras ações que podem ter contribuído para o aumento do OEE.
De modo a avaliar o contributo do SMED para o aumento da disponibilidade procedeu-se ao cálculo dos indicadores parciais para as paragens de arranque de produção e de setup. A fiabilidade destes indicadores é garantida caso os 2 períodos utilizados (pré-SMED e pós-
SMED) sejam similares em termos de número e de tipologia das paragens (arranque ou setup
conforme o indicador a calcular). Deste modo, foram escolhidas as semanas 10 e 11 na constituição do período pré-SMED e as semanas 19 e 21 para o período pós-SMED (formação dos operadores quanto aos novos modos operatórios já tinha terminado na semana 18). Ambos períodos escolhidos apresentam um tempo disponível de 248 horas (2 semanas de 120 horas mais um turno extra de 8 horas)
Na tabela 12 são apresentados os indicadores parciais calculados para os 2 tipos de paragens.
Tabela 12 - Aumento na disponibilidade devido ao SMED
Conforme se verifica, a implementação do SMED em ambas paragens de produção foi responsável por um aumento conjunto de 1,6% na disponibilidade da linha. Assim, face a este resultado, é expectável que a as implementações tenham tido um impacto positivo no crescimento verificado para o OEE, embora mais reduzido que o impacto gerado pelas implementações externas ao projeto.
Relativamente ao impacto do standard works e do 5S desenvolvidos para a operação de troca de injetores de desmoldante não foi considerado um impacto direto significativo no crescimento do OEE. Tratou-se de uma alteração que apontou para uma redução de apenas 12 minutos na paragem por “material a agarrar”, sendo que esta, em média, tem uma duração total de 2 horas e 12. No entanto, os ganhos obtidos do novo modo operatório para a troca dos injetores foram mais evidentes na simplificação de uma tarefa também executada em arranque, em mudança de produção e em rotina que contribuiu para a redução do esforço físico exigido aos operadores (diminuição da distância percorrida pelos mesmos).
De seguida, é apresentada uma análise para as restantes medidas introduzidas na linha de Aglomeração.
Plano de Manutenção Preventiva
Quando comparado com as ações de melhoria anteriores, há uma maior dificuldade a curto prazo em quantificar os benefícios da implementação de um Plano de Manutenção Preventiva. Inicialmente não existia qualquer guião que estabelecesse as tarefas de manutenção a executar na linha, nem estava definida a frequência de execução das mesmas. Com a implementação de um plano de manutenção completo que abrange todos os equipamentos, é expectável que, a longo prazo, a frequência da ocorrência de avarias diminua.
Como tal, os equipamentos vão trabalhar sem problemas durante um maior período, esperando-se um aumento na disponibilidade da linha e um consequente aumento na eficiência operacional.
Padronização de Tarefas
A fusão dos 2 postos de trabalho correspondentes às saídas das linhas Subertech e Sico1 provocou alterações no número de operadores necessários na zona de componentes. Esta medida determinou a eliminação de um posto de trabalho em cada turno. Consequentemente, os 3 operadores afetados foram realocados para áreas onde o seu trabalho é mais rentabilizado.
Ao final de um ano, esta alteração corresponde a um ganho de cerca de 60.000 euros, que, fica deste modo disponibilizado em tempo de operadores para outras tarefas.
Gestão Visual
Quanto às ações de melhoria desenvolvidas tendo por base a Gestão Visual, estas foram as mais simples de aplicar.
De um modo geral, verifica-se uma melhoria na interação do operador com os equipamentos. Esta é caracterizada por uma melhor capacidade de resposta aos alarmes da linha, facto que poderá contribuir para um prolongamento do funcionamento correto dos equipamentos. Além do mais, estas ações de melhoria têm um contributo na eliminação de ocorrências de um erro humano durante a utilização dos equipamentos.
6 Conclusões e Sugestões Futuras
O projeto apresentado e implementado apresenta como linha condutora de trabalho a implicação e comprometimento de todos os elementos das diferentes áreas da zona de componentes na Amorim Revestimentos S.A.. Desde o princípio, verificou-se que é fundamental que a informação circule por todos os colaboradores, de forma a que todos possam contribuir e intervir nas tomadas de decisão.
O sucesso do projeto depende, também, da eficaz comunicação de atitudes positivas: da motivação através do reforço positivo constante, da promoção de um sentimento de pertença a uma comunidade, mais ou menos restrita, e da garantia da eliminação das restrições ao exercício da liberdade de expressão. Aliada a estes princípios, há que salientar a importância da interiorização da necessidade de estabelecer rotinas disciplinadas.
Ao longo do projeto, tornou-se evidente que o alcance do sucesso das ações de melhoria traduzia-se em pequenos ganhos. O que agora se pode verificar, no entanto, é que este número de pequenos progressos e de pequenos êxitos, em muitos processos, tiveram um impacto significativo numa escala mais ampla. Além do mais, ficou demonstrado que nestas ações de melhoria os custos podem ser reduzidos ou mesmo nulos.
Assim, no futuro, é fundamental que todos recebam informação e formação contínua, para alcançarem os mais elevados níveis de rentabilidade, dado que, sem um suporte sólido, é também muito fácil a distração por conta das várias exigências diárias e retornar aos velhos hábitos.
Não obstante o trabalho já desenvolvido, reconhece-se que este projeto é um trabalho em progresso que deve ter continuidade na área de componentes e importado pelas diferentes áreas da organização. A capacidade de implementar pequenas melhorias, a todos os níveis, sem grandes custos, estimula o crescimento da Amorim Revestimentos S.A., conferindo-lhe uma vantagem concorrencial junto dos demais.
Além disto, aponta-se a possibilidade de realizar cálculos separados do OEE para NRT e para Subertech de modo a medir a evolução do indicador, ao longo do tempo, independentemente das proporções de produção dos mesmos. Assim, obter-se-á um OEE diferente para uma mesma linha consoante o produto que esteja a ser produzido. Esta análise adicional, apresenta-se como pertinente uma vez que, poderá fornecer mais informação, nomeadamente quanto às perdas de disponibilidade visto que, uma determinada paragem pode estar mais associada a um produto em particular, e não aos dois de igual modo.
Seria igualmente interessante o desenvolvimento de um trabalho semelhante à padronização de tarefas efetuado para os postos de saída da Subertech e da Sico 1, aplicando as mesmas técnicas para o posto de entrada da Subertech (para o qual já foi feito um levantamento da ocupação deste) e para o posto de entrada da Sico 1.
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