Global sourcing é a prática de desenvolvimento de fontes servidoras de produtos e serviços ao redor do globo, onde o nível de integração e cooperação entre as partes pode ser tão avançado que além da troca comum de compras internacionais há também trocas em diversos outros níveis, como pode ser visto na citação de Trent, Moczka:
Compras internacionais envolve uma transação comercial entre comprador e fornecedor localizados em diferentes países. Global sourcing, por sua vez, envolve integração e coordenação de itens comuns, materiais, processos, tecnologias, designs e fornecedores através do globo, comprando, desenvolvendo ou operacionalizando. (TRENT; MONCZKA, 2005, p. 24, tradução nossa).3
Sendo assim, o Global sourcing é utilizado como mecanismo de integração e coordenação de recursos alocados mundialmente. Uma das vantagens do modelo de Global sourcing é que há trocas de tecnologia, melhorias de processos, diversidade de materiais e de fornecedores com o intuito de aumentar a competitividade da empresa, via formação de alianças frente às concorrências.
Trent e Monczka (2005) destacam que o processo de sourcing pode ser dividido em cinco níveis. O Quadro 8 caracteriza cada um dos níveis de integração e coordenação em um processo de Global soucing.
3International purchasing involves a commercial transaction between a buyer and a supplier located in different countries. Global sourcing, on the other hand, involves integrating and coordinating common items, materials, processes, technologies, designs and suppliers across worldwide buying, design and operating locations. (TRENT; MONCZKA, 2005, p. 24)
Quadro 8: Níveis de integração e coordenação.
Nível I Neste nível, as organizações geralmente progridem de compras domésticas para compras internacionais, assim, integrando o nível II. Nível II Organizações deixam de efetuar compras domésticas e passam a
efetuar compras internacionais. O que motiva esta mudança é a demanda de requisitos que não existem no mercado doméstico ou em função da perda de competitividade em função do aumento da vantagem competitiva de seus concorrentes por causa de suas práticas de sourcing.
Nível III Nesta etapa, onde as organizações ainda não estão inseridas e coordenadas no mercado de compras internacionais, sendo assim, a compra ainda é motivada com foco no preço e localização. Ainda nesta etapa, pode-se identificar como sendo um dos indicadores motivacionais para a compra internacional a procura por uma gama mais ampla de melhorias de desempenho dos produtos.
Nível IV Neste nível, as organizações possuem traços de integração e coordenação através de sourcing strategies, onde podem comprar e receber de seus fornecedores de diversos lugares do globo. Operar neste nível requer sistemas globalmente integrados, profissionais com conhecimentos e habilidades avançadas, coordenação e mecanismos de comunicação extensivos. Além de possuir uma estrutura organizacional que atenda a integração global e uma liderança que possa claramente articular a empresa com uma visão global.
Nível V Em organizações neste nível, a integração e coordenação acontecem não apenas nas compras efetuadas mundialmente, mas também com a integração de grupos funcionais, como operacional, marketing e engenharia. Esta integração ocorre – geralmente – no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, assim como durante o sourcing de produtos e serviços para completar a demanda existente.
Neste nível, as organizações procuram mais do que contratos e acordos globais, elas procuram padronizar os processos e práticas de sua cadeia de suprimentos.
Organizações que se empenham na integração e coordenação desfrutam de uma vantagem competitiva e uma experiência mais grandiosa que as empresas que simplesmente se engajam em compras internacionais.
Rueda e Haviland (2007) afirmam ainda que um dos grandes benefícios, além da significante redução de custos, é o fato de se trabalhar com pessoas de diversas culturas que agregam com habilidades diferenciadas. Todavia, os autores destacam que assim como o grande alcance que o Global sourcing provém, ele também aumenta a vulnerabilidade da companhia. Dentre os problemas elencados, os mais comuns são: Má comunicação, desalinhamento cultural, conflitos de expectativas, problemas com processo e controles, riscos de paradas por questões políticas ou desastres naturais. Como formas de se precaver de tais riscos, algumas alternativas são elencadas, tais como: métodos rigorosos e infraestrutura que suporte a demanda.
Em organizações de nível V, a integração e coordenação acontecem não apenas nas compras efetuadas mundialmente, mas também com a integração de grupos funcionais, como operacional, marketing e engenharia. Esta integração ocorre geralmente no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, assim como durante o sourcing de produtos e serviços para completar a demanda existente. (TRENT; MONCZKA, 2005)
Conforme Trent e Monczka (2005), neste nível, as organizações procuram mais do que contratos e acordos globais; elas procuram padronizar os processos e práticas de sua cadeia de suprimentos.
Como exposto anteriormente, o Global sourcing consiste em ser um processo de integração e coordenação de fornecimento de recursos dispostos no mundo, podendo este processo ser desde um nível mais simples, apenas compras internacionais, ao mais complexo, a integração de outras áreas e não apenas as compras. Entretanto, há distintas formas de Global sourcing que compõe a sua tipologia, conforme propõe Sparrow (2005).
- Outsourcing: consiste-se na transferência de responsabilidades para um prestador de serviços externo. Responsabilidades como: planejamento, gestão e operações. Exemplo: empresas desenvolvedoras de software;
- Offshore: consiste-se na transferência de responsabilidade de um desenvolvimento específico para outra empresa prestadora de serviço, localizada em outro país. Caso o país seja perto, este fica caracterizado dentro doNear-shore.
Se localizado em um país distante, enquadra-se dentro do Far-shore. Como por
exemplo: empresas desenvolvedoras de componentes;
- Inshore: consiste-se na transferência de responsabilidade para um prestador de serviços que esteja no mesmo país que o cliente ou fabricante. Como por exemplo: assistências técnicas terceirizadas, inspeções;
- Onshore: consiste-se em trabalhar com pessoal terceirizado do país de origem de seu cliente, onde o contratado já possui visto de trabalho. Muitas vezes o contratado trabalha diretamente na empresa ou via acesso remoto, ainda que no mesmo país. Como por exemplo: empresas de limpeza e segurança, inspeções.
Muitas empresas optam pela implementação de modelos de global sourcing pelo simples fato de optarem por fazer o que fazem de melhor. Em outras palavras, de nada adianta contratar cozinheiros e implantar uma cozinha em nossa empresa, se produzimos telefones. Exemplo este, que é um dos casos hoje da Intelbras, onde terceiriza o restaurante da empresa e a companhia de limpeza. Em função dos benefícios impostos pelo governo (logo, benefícios de localização) para o desenvolvimento da indústria, uma vez que os custos não são tão discrepantes, é mais interessante para a empresa beneficiar-se da vantagem imposta e focar no que faz de melhor.
Após ser exposto como é o processo de Global sourcing, o paradigma eclético de Dunning e as alianças estratégicas, será introduzido o terceiro capítulo, que consiste na análise do estudo de caso da empresa Intelbras.
3 ESTUDO DE CASO – EMPRESA INTELBRAS
Neste capítulo será abordado o estudo realizado na empresa Intelbras, que objetiva caracterizar qual modelo de Global sourcing é atualmente empregado na empresa, assim como o que a motivou a optar pela instalação de sua subsidiária no México.
A Intelbras - Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira é líder na fabricação de centrais telefônicas e condominiais, assim como em aparelhos telefônicos, na América Latina (ABINEE4, 2013). A empresa de capital 100% nacional, objetiva prover soluções em comunicação, informação e segurança através de seus produtos.
Fundada em 1976, a empresa se destaca por possuir um dos maiores centros de pesquisa e desenvolvimento privado da América Latina, além de uma das maiores redes de assistência técnica no mercado brasileiro e importantes certificações, como a ISO 14001 na matriz e a ISO 9001 também na matriz, parque
fabril II e filial MG.
Objetivando sempre a liderança de mercado, a Intelbras deposita muito de seus esforços em fornecer qualidade e avanço tecnológico para seus consumidores. Consumidores estes que hoje estão distribuídos em diversos países da América Latina, como: Argentina, Chile, México, Paraguai, Peru e Uruguai. Todavia, ela acredita que não só a felicidade de seus consumidores é importante, mas que seu sucesso advém do sucesso daqueles que nela trabalham e acreditam: seus funcionários e fornecedores.
Conforme pesquisas das revistas Exame, Você S/A e Época (http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores-empresas-para-trabalhar/2013/industrias- diversas/), a Intelbras destaca-se como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
No que tange à capacidade produtiva da empresa, ela possui cinco unidades fabris: a matriz está localizada em São José - Florianópolis/SC, e as filiais
em Santa Rita do Sapucaí/MG; responsável pela produção da Maxcom, São José dos Pinhais/PR, Blumenau/SC e Manaus/AM; seu quadro funcional está contabilizado em mais de 1.900 colaboradores.
Com o objetivo de alcançar novos mercados e liderar o doméstico, a Intelbras conta com uma equipe técnica altamente qualificada, resultado este dos expressivos 8% do faturamento anual da empresa reinvestidos em pesquisas aplicadas em desenvolvimento de novos produtos. Através da análise de certas características, como: presença em seu mercado de atuação, constante investimento em P&D, patenteamento de seus produtos em mais de 30 países e diversos lançamentos de produtos todos os anos, pode-se concluir que a Intelbras desfruta de um respeitado domínio tecnológico em seu ramo de atuação.
Quadro 9: Retrospectiva histórica Intelbras
A empresa é dividida em quatro unidades de negócios, que busca dar maior foco a cada segmento de atuação, oferecendo uma diversidade de produtos específicos. Com o intuito de caracterizar o Global sourcing posteriormente, será adentrado em cada unidade de negócio e produto comercializado. No Quadro 10 são apresentadas as unidades de negócio da Intelbras.
Quadro 10: Unidades Intelbras
Fonte: Elaboração do autor, (2013).
- ICON - Intelbras Consumo: Esta unidade é referente a linha de consumo doméstico, como por exemplo: telefones residenciais;
- ICORP - Intelbras Corporativo: responsável pelo produtos corporativos, a ICORP trabalha com centrais telefônicas, divididas entre pequenas e grandes centrais;
- ISEC - Intelbras Security: uma das unidades que mais cresce dentro da organização e no Brasil, a segurança trabalha com um mix de produtos que engloba desde câmeras, DVR's e alarmes a interfonia residencial e cercas elétricas;
- INET - Intelbras Redes: com o intuito de atingir diversos mercados, a Intelbras trabalha através da INET com redes indoor, outdoor, com fio e sem fio.
A Intelbras procura com que cada unidade trabalhe de forma independente, tendo cada unidade seu corpo de funcionários, hierarquia e metas. Todavia, uma vez que a empresa produz equipamentos eletrônicos, ela opta por unificar seus componentes sempre que possível. Em sua busca pela economia de escala a empresa possui um setor responsável especificamente pela unificação e caracterização de seus componentes. Abaixo será adentrará as capacidades de exportação da empresa.
A empresa catarinense atua no mercado nacional em mais de 9.000 pontos de venda, com 10.000 revendedores corporativos e assistências técnicas credenciadas em todo o Brasil. Além disso, exporta para 18 países da América Latina e África, onde conta com estrutura de apoio comercial, trade marketing e pós- venda. Na figura 1 são ilustrados os mercados nos quais a Intelbras atua via exportação.
Figura 1: Mapa de exportação Intelbras
Fonte: Site Intelbras.
O método utilizado pela Intelbras para exportar é o de exportação direta, método mais básico e conhecido, geralmente utilizado pelas empresas que buscam novos mercados após saturação de seu mercado doméstico. Sendo assim, o tratam
como uma extensão do mercado doméstico, tanto na produção quanto no desenvolvimento do produto. Foi questionado ao Diretor de operações do México Bruno Teixeira se era necessário que fossem feitas muitas alterações para viabilizar que os produtos já correntes no Brasil pudessem ser exportados para outros países, e a resposta foi um tanto surpreendente, ao ser constatado que apenas os manuais e conectores tinham necessidade de serem alterados.