ANÁLISE DE MÉTODOS DE GLOBAL SOURCING: ESTUDO DE CASO DA INTELBRAS
Florianópolis 2013
ANÁLISE DE MÉTODOS DE GLOBAL SOURCING: ESTUDO DE CASO DA INTELBRAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de graduação em Relações Internacionais, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel.
Orientador: Prof. Beatrice Maria Zanellato Fonseca Mayer, Msc.
Florianópolis 2013
ANÁLISE DE MÉTODOS DE GLOBAL SOURCING: ESTUDO DE CASO DA INTELBRAS
Este Trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Relações Internacionais e aprovado em sua forma final pelo Curso de Relações Internacionais, da Universidade do Sul de Santa Catarina.
__________, ______de____________de 20___.
Local dia mês ano
___________________________________________________________ Prof. e orientador Beatrice Maria Zanellato Fonseca Mayer, Msc.
___________________________________________________________ Prof. Rejane Roecker, Msc.
___________________________________________________________ Prof. Silvia Natalia Back, Msc.
Agradeço aos meus pais, que sempre acreditaram em mim e mesmo nos momentos mais difíceis, não mediram esforços para que eu me formasse naquilo que eu escolhera para vida;
Agradeço ao meu irmão de outras vidas Yuri, por me ensinar a tocar o coração das pessoas. Assim como me ensinou a buscar meus sonhos, não importando quais fossem;
Agradeço a minha namorada Caroline por preencher minha vida com toda sua bondade e meiguice. Com você descobri que as melhores coisas da vida são simples e que a felicidade é só uma questão de perspectiva.
Agradeço ao meu melhor amigo Rafa, por me fazer uma pessoa mais integra todos os dias. Definitivamente deveriam mudar a definição de incorruptível e colocar um exemplo dele no lugar. Sua companhia é de valor inestimável.
Agradeço ao meu melhor amigo Alex, a felicidade e energia que irradia dele é simples, pura e contagiante. São poucas as coisas que eu conheço tão boas quanto estar ao seu lado.
Agradeço aos meus amigos de forma geral, pois sempre me apoiaram de maneira incessante. Todavia, gostaria de fazer um agradecimento especial a Khawanna, sua personalidade é única e sua sinceridade é uma mais-valia para quem tem/teve o prazer de te ter por perto.
Agradeço a minha orientadora Beatrice, por aceitar a orientação deste estudo e conduzir seu desenvolvimento, com muita sabedoria e paciência. Torço para que no futuro eu tenha a felicidade de ser orientado por ela novamente.
Gostaria de agradecer ao Rosemir, a melhor pessoa com quem já trabalhei. Você faz com que todos a sua volta se sintam especiais, isso só as pessoas especiais conseguem fazer.
Por fim, gostaria de agradecer a todos da Intelbras. Em especial para o pessoal do setor de suprimentos da Intelbras, vocês faziam os 120km diários valer a pena! Agradeço pelo imenso aprendizado que tive com todos vocês.
vida da vela não será diminuída. A felicidade nunca diminui ao ser dividida.” (Buda)
Com o aumento do comércio internacional nas últimas décadas, é evidente a busca das empresas brasileiras por maior competitividade e presença em mercados-chave. A pesquisa apresentada neste trabalho de conclusão de curso objetiva compreender o que motiva as empresas a optarem por alianças estratégicas ou por estabelecerem suas subsidiárias em outros países. Para isso, foi revisada a abordagem teórica: do paradigma eclético de Dunning, das alianças estratégicas e do Global sourcing. A análise comparativa entre as estratégias de internacionalização adotadas pela empresa Intelbras, assim como o modo de entrada nos mercados foi feita através de uma pesquisa exploratória, com coleta de dados do processo de internacionalização. A pesquisa visa caracterizar o que motiva as empresas a estabelecerem suas subsidiárias em outros países ou optarem pelo estabelecimento de alianças estratégicas. A caracterização dos modelos de global sourcing, assim como os de alianças estratégicas e investimento externo direto é analisado sob a ótica estratégica e de cooperação, que tem como objetivo caracterizar alianças e redes estratégicas através da integração e cooperação dos membros. Através do presente trabalho é possível analisar como é caracterizada uma rede global de fornecimento, assim como os níveis de integração entre as empresas.
Palavras-chave: Paradigma eclético de Dunning. Alianças estratégicas. Global Sourcing. Intelbras. Competitividade. Internacionalização.
The increase of international trade in recent decades, it's evident the pursuit of Brazilian companies for improving its competitiveness and presence in the key markets. The research presented in this conclusion aims to understand what motivates companies to opt for strategic alliances or establish subsidiaries in other countries. Thereunto, the author reviewed the theoretical approach: the eclectic paradigm of Dunning, strategic alliances and global sourcing. A comparative analysis of the internationalization strategies adopted by the company Intelbras, as well as the tactics of market entry was made through an exploratory research over the data collection of the process of internationalization. The research aims to characterize what motivates companies to establish their subsidiaries in other countries, or opt for the establishment of strategic alliances. The characterization of global sourcing models, as well as strategic alliances and foreign direct investment is analyzed from the perspective of strategic cooperation, which aims to characterize strategic alliances and networks through the integration and cooperation of the members. Through this research is possible to analyze how is characterized a global supply chain, as well as the levels of integration among the companies.
Key words: Eclectic paradigm of Dunning. Strategic alliances. Global sourcing. Competitiveness. Internationalization.
Figura 1: Mapa de exportações Intelbras...46 Figura 2: Telefone Intelbras Pleno...50
Gráfico 1: Exportações ICON...54
Gráfico 2: Exportações ICORP...55
Gráfico 3: Exportações ISEC...56
Gráfico 4: Exportações INET...57
Quadro 1: Exemplos de vantagens de acordo com os sub-paradigmas do Paradigma
eclético de Dunning...25
Quadro 2: Estratégias que motivam a empresa multinacional a fazer IED...26
Quadro 3: O que motiva as empresas a realizar IED...26
Quadro 4: Características da aliança estratégica...29
Quadro 5: Tipos de alianças estratégicas...30
Quadro 6: Processos de aprendizagem organizacionais...32
Quadro 7: Escolha dos métodos de entrada em mercados...33
Quadro 8: Níveis de integração e coordenação...38
Quadro 9: Retrospectiva histórica Intelbras...44
ABINEE - Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica AM - Amazonas
CKD - Completely Knocked-down ICON - Intelbras Consumo
ICORP - Intelbras Corporativo IED - Investimento Externo Direto INET - Intelbras Redes (Network) ISEC - Intelbras Security
MG - Minas Gerais
ODM - Original Design Manufacturer OEM - Original Equipment Manufacturer OLI - Ownership, Localization e Internalization P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PABX - Private Automatic Branch Exchange PR - Paraná
1 INTRODUÇÃO ...15
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA ...16
1.2 OBJETIVOS...17
1.2.1 Objetivo geral...17
1.2.2 Objetivos específicos...17
1.3 JUSTIFICATIVA...17
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...19
1.4.1 Quanto aos procedimentos ...19
1.4.2 Quanto à natureza...20
1.4.3 Quanto à abordagem...20
1.4.4 Quanto aos objetivos ...20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...21
2.1 PARADIGMA ECLÉTICO DE DUNNING ...21
2.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS...27
2.2.1 Métodos de entrada sem participação no capital ...34
2.2.2 Métodos de entrada com participação no capital...36
2.3 GLOBAL SOURCING ...38
3 ESTUDO DE CASO – EMPRESA INTELBRAS ...42
3.1 GLOBAL SOURCING da Intelbras...47
3.1.1 Outsourcing ...50
3.1.2 Offshore...50
3.1.3 Inshore...50
3.3.1 Aprendizagem organizacional ...59
3.3.2 Mercado nacional e aquisições ...60
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...61
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho pretende avaliar como os métodos de Global Sourcing podem ser empregados e quais estratégias e escolhas devem ser levadas em conta antes de se aderir a este modelo. Serão abordadas as teorias de investimento externo direto (IED), conforme fundamentado no paradigma eclético de Dunning, onde se adentrará nas três vantagens ou critérios para que a multinacional tenha vantagem competitiva ao optar pelo IED. Será feito uma explanação de como funcionam as alianças estratégicas, assim como as cadeias de valor. Tendo em conta que cada vez mais as empresas procuram reduzir seus custos para que sejam mais competitivas, será introduzido um modelo onde há a mudança de redução de custos para uma ênfase em integração e coordenação global de fontes, que possibilita a melhoria da competitividade da empresa.
Sendo assim, serão abordados no primeiro capítulo os elementos que compõe o relatório de pesquisa, destacando-se a exposição do tema e do problema. Em seguida, serão apresentados os objetivos gerais e específicos que a pesquisa pretende alcançar, além da justificativa do tema e a metodologia científica utilizada. A fundamentação teoria é separa em três partes para que seja possível realizar o estudo de caso. O primeiro tema abordado é o Paradigma eclético de Dunning, que tem como foco principal a utilização do investimento externo direto pelas empresas. Dento das características do IED, serão abordados os fatores que motivam a empresa a realizar o investimento externo direto, como por exemplo: melhor controle de operações, novos mercados, presença global, entre outros. Na sequência, serão abordadas as alianças estratégicas, que são caracterizadas pela busca de vantagens competitivas através de parcerias e acordos entre as empresas. No terceiro e último tema da fundamentação teoria, serão explorados os níveis de integração entre as empresas, assim como as tipologias. No capítulo seguinte será analisado o estudo de caso da empresa Intelbras que pretende explorar a estratégia corporativa adotada, em termos de motivação de escolha no processo de internacionalização.
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA
Quanto mais empresas procurarem por novas e melhores maneiras de competir, mais as estratégias de negócios globais serão abordadas, melhoradas e fomentadas. Uma vez que grande parte das empresas não possuem estratégias de internacionalização bem desenvolvidas, melhoras nestas áreas são pouco exploradas, apesar de serem atrativas. Tendo em mente uma estratégia de redução de custos, cada vez mais os executivos e administradores estão buscando obter os benefícios de comprar ou produzir em países onde a qualidade é a desejada e os custos muito abaixo dos encontrados em seus países. Todavia, a realidade é que grande parte das empresas não possuem conhecimento algum, capacidade ou disposição para operar em níveis de demanda internacional.
Muitas vezes confundidas, as compras internacionais e o Global Sourcing são termos com significados bem específicos, onde as compras internacionais envolvem transações internacionais entre comprador e fornecedor, localizados em diferentes países. Enquanto que o Global Sourcing, em contrapartida, envolve integração e coordenação de itens em comum, materiais, processos, tecnologias, design e fornecedores através do mundo, nos quesitos comerciais, desenvolvimento ou operacionais.
O Global Sourcing divide-se em cinco níveis, que sairá do nível um de compras domésticas até o nível cinco, onde a integração e coordenação não ocorrem apenas nas compras e sim na integração de grupos, operações, marketing e engenharia/desenvolvimento. Este estudo levar-se-á a fazer uma análise do que motiva as empresas a trabalharem através do Global Sourcing e quais os benefícios que essas alianças globais trazem a elas.
A questão que este trabalho de conclusão de curso visa responder é: No modelo de Global sourcing, o que leva a Intelbras a optar pelas alianças estratégicas ou pelo estabelecimento de subsidiárias locais?
1.2 OBJETIVOS
Tomando como base o problema de pesquisa, apresentam-se, na seqüência, os objetivos a serem alcançados no trabalho de conclusão de curso.
1.2.1 Objetivo geral
Este trabalha objetiva caracterizar no modelo de Global sourcing, o que leva a Intelbras a optar pelas alianças estratégicas ou pelo estabelecimento de subsidiárias locais.
1.2.2 Objetivos específicos
De forma a atingir e complementar o objetivo geral são apresentados alguns objetivos específicos a serem alcançados no decorrer do trabalho:
- Caracterizar o modelo de Global sourcing usado pela Intelbras;
- Verificar os fatores de decisão da Intelbras para estabelecer subsidiárias produtivas no exterior;
- Averiguar os fatores de decisão da Intelbras que a levaram a optar por alianças estratégicas no seu modelo de Global sourcing.
1.3 JUSTIFICATIVA
Klotze (2002) defende que, em nossa realidade global atual, o aumento da competitividade é visto como questão central para a sobrevivência da empresa, independentemente de qual ramo elas atuam. Marcenes (2009) afirma que a
globalização exige além da presença nos mercados-chave, o aumento de produtividade, a redução de custos, melhorias constantes da qualidade dos produtos, assim como investimentos na qualificação de funcionários e desenvolvimento de novas tecnologias.
Em um mundo cada vez mais globalizado, as empresas buscam continuamente aumentar sua competitividade, procurando assim obter vantagens competitivas. É através das alianças estratégicas que as empresas empregam a capacidade de duplicar suas cadeias de valores. Sendo estas vantagens comprar ou produzir a custos mais baixos ou produzir com melhor qualidade, a internacionalização é preponderante para este processo. Na busca por competitividade, a internacionalização é um fator fundamental para que as metas sejam atingidas, pois desenvolve novos mercados e otimiza as tecnologias e processos utilizados internamente.
Isso faz parte do que é o Global sourcing - muitas vezes confundido com compras internacionais – onde uma maior integração e cooperação entre as empresas faz com que a troca seja muito mais do que apenas comercial e sim tecnológica, de materiais e de fornecedores. Além de diminuir a vulnerabilidade da empresa, que em função de instabilidades políticas e geográficas possam gerar paradas de linha entre outros problemas.
Dúvidas referentes as estratégias corporativas de terceirizar ou de integrar verticalmente permeiam as decisões empresariais. Através deste trabalho, poderá ser analisado os riscos e os benefícios que o emprego do Global sourcing ocasiona, assim como o que motiva as empresas a realizarem investimentos diretos no exterior. Sendo este um assunto relevante no cenário global e atual, este trabalho objetiva agregar a universidade e ao autor conhecimento nas áreas de desenvolvimento e integração de empresas. Uma vez que o estudo é feito baseado em uma indústria nacional, a análise das estratégias e escolhas feitas somam a futuros estudos na área.
Acredita-se que o estudo agrega a Intelbras, pois permite que a empresa possa analisar como as estratégias e escolhas feitas afetaram o negócio. Uma vez que o estudo baseia-se na indústria nacional, acredita-se que os benefícios e empregos gerados pelas cadeias industriais é de impacto direto na economia local.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Segundo Cervo e Bervian (1996), pesquisa é a atividade destinada à busca de uma solução para determinado tema, onde os resultados são obtidos via métodos científicos.
Dentro do que tange as tipologias de pesquisa, Demo (2005) as caracteriza da seguinte maneira: empírico, metodológico, prática ou teórico, que se consiste na fase inicial da definição do que se pretende explicar e de qual maneira faze-lo. Uma vez bem embasado, o projeto de pesquisa pode vir a servir como base de conhecimento, logo, conferindo valor inestimável.
Este item tem como objetivo apresentar os métodos utilizados para a realização da pesquisa e desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso.
1.4.1 Quanto aos procedimentos
O desenvolvimento deste estudo foi realizado a partir de métodos de pesquisa específicos. Dentro os métodos específicos, pode-se citá-los em ordem: pesquisa bibliográfica, estudo de caso, coleta e análise de dados.
É característica das pesquisas bibliográficas o levantamento de informações referentes ao tema em livros, artigos, revistas e meios eletrônicos. É característico dos estudos acadêmicos o desenvolvimento ser pautado em outras publicações, servindo este como fonte de consulta ou ponto para contestação (LAROSA, 2003).
Conforme Yin (1989, p. 23), o estudo de caso é baseado em uma pesquisa empírica que tem como objetivo investigar fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real, sendo assim, “quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.
1.4.2 Quanto à natureza
Nunan (1997) defende que são características de uma pesquisa aplicada: (i) fundamentação teórica, (ii) metodologia de pesquisa e (iii) análise e discussão dos dados. Dentro das capacidades da fundamentação teórica, acredita-se que serve como referencial para a análise de dados coletados por meio de metodologia compatível com os objetivos.
É característica da pesquisa aplicada a utilização de dados, dentre os meios possíveis para coleta destes dados estão: pesquisas de campo, entrevistas, questionários, formulários e outros. Nesta pesquisa utilizou-se de entrevistas e questionários. (NUNAN, 1997)
Conforme defendido em Barros e Lehfeld (2000), as pesquisas aplicadas tem como motivadores a produção de conhecimento para aplicação de resultados.
1.4.3 Quanto à abordagem
À abordagem utilizada para esta pesquisa é baseada nos estudos sobre a pesquisa qualitativa de Mezzaroba (2003), na qual ele defende como sendo à compreensão das informações de forma global.
1.4.4 Quanto aos objetivos
É possível classificar pesquisas de acordo com seus objetivos, em três tipos: (i) exploratória, (ii) descritiva e (iii) explicativa. É característica deste trabalho a pesquisa de cunho exploratório e descritivo.
Para a realização deste trabalho, foram utilizadas referências bibliográficas e estudos de caso, desta maneira, segundo Gil (2007) este tipo de pesquisa é caracterizado como exploratória, pois visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tome ou problema de pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, serão introduzidos os estudos no qual o autor se baseia para fazer a análise das escolhas feitas pela Intelbras em seu processo de internacionalização. Serão abordadas as teorias focadas na internacionalização de empresas, como: Paradigma Eclético de Dunning, que trata o investimento direto estrangeiro. Assim como o estudo da cooperação e integração, que será abordado através das alianças estratégicas e Global sourcing respectivamente.
2.1 PARADIGMA ECLÉTICO DE DUNNING
O nome paradigma eclético foi escolhido para o estudo de Dunning (2001) por acreditar-se que uma explicação completa das atividades da empresa multinacional se da através da integração de uma diversidade de teorias relacionadas.
A abordagem baseada no Paradigma eclético de Dunning visa explanar o porquê das empresas se utilizarem do investimento externo direto (IED). Segundo Pinto (2010, p. 6), "o paradigma eclético é uma abordagem à produção internacional, isto é, à produção realizada no estrangeiro através de investimento direto do estrangeiro (IDE)." (PINTO et al., 2010, p. 6, tradução nossa)1
Dunning (1993; 1998; 2001) defende que a realização do investimento direto em mercados externos feito pelas empresas multinacionais, se dá pela crença de que o controle das operações internacionais é a melhor alternativa se comparada a outras opções de entrada, como por exemplo: exportação ou licenciamento.
Uma das motivações que levam as empresas a se aventurarem no mercado internacional ao invés de destinarem seus recursos exclusivamente para o mercado doméstico, diz respeito às imperfeições existentes do mercado externo que se apresentam para serem exploradas. Vale ressaltar também que o know-how
1O paradigma eclético é uma abordagem à produção internacional, isto é, à produção realizada no estrangeiro através de investimento directo do estranheiro (IDE). (PINTO, et al., 2010, p.6)
adquirido com os desafios provindos dessas imperfeições torna-se vantagem competitiva para as empresas que optam pela internacionalização, posto que podem melhorar ainda mais sua atuação no mercado doméstico com os aprendizados de mercados externos. (Perin, 2010)
Conforme Dunning (1993) apud Marcenes (2009, p. 12) "a globalização consiste em uma mudança de investimentos baseados em recursos para uma otimização espacial da produção".
Rugman (2001) defende que uma empresa se internacionaliza através de IED quando o custo percebido em realizar internamente as atividades internacionais é menor que o de subcontratá-las no mercado externo. Ou seja, a decisão de se internacionalizar através de IDE ocorre quando os benefícios da internalização superam os custos. (Marcenes, 2009)
Pinto (2010) reforça a afirmação de Rugman (2001) sobre o paradigma eclético da seguinte forma.
O paradigma ecléctico, na sua formulação inicial, segundo Dunning (1988), visa explicar porque as EMNs decidem a realização da produção internacional usando três critérios, ou vantagens. Efetivamente, para que empresas estrangeiras consigam competir com as empresas domésticas dos países receptores devem ter algum tipo de vantagem competitiva. Como referimos, esta vantagem competitiva deve ser suficiente para ultrapassar os custos e desvantagens de ser estrangeiro (HYMER, 1976; ZAHEER, 1995) e os custos de instalar e operar uma subsidiária no estrangeiro. Ou seja, a empresa estrangeira precisa gerar maior valor acrescentado que as empresas domésticas. (PINTO et al., 2010, p. 13, tradução nossa).2
Marcenes (2009) elenca as principais motivações para as empresas brasileiras buscarem se internacionalizar. Seguem abaixo os motivos:
2O paradigma eclético na sua formulação inicial, segundo Dunning (1988), visa explicar por que as EMNs decidem a realização da produção internacional usando três critérios, ou vantagens. Efectivamente, para que empresas estrangeiras consigam competir com as empresas domésticas dos países receptores devem ter algum tipo de vantagem competitiva. Como referimos, esta vantagem competitiva deve ser suficiente para
ultrapassar os custos e desvantagens de ser estrangeiro (HYMER, 1976; ZAHEER, 1995) e os custos de instalar e operar uma subsidiária no estrangeiro. Ou seja, a empresa estrangeira precisa gerar maior valor acrescentado que as empresas domésticas. (PINTO el al., 2010, p.13)
(i) Busca de presença global - A empresa objetiva estar presente nos principais mercados globais para manter-se competitiva frente aos grandes grupos mundiais, além obviamente de maximizar os benefícios obtidos pela presença nos blocos econômicos, podendo assim superar barreiras tarifárias e não-tarifárias;
(ii) Valorização do real frente ao dólar - Com a recente valorização do Real frente ao Dólar, houve desta forma uma redução nas vantagens comparativas do Brasil frente a outras países. O que forçou algumas empresas a iniciarem seu processo de internacionalização, como no caso da produtora de calçados Azaléia;
(iii) Ampliação do mercado de consumo - Empresas que já são líderes de mercado ou com produção muito específica, com demanda doméstica limitada, estão presenciando uma saturação de vendas domésticas. Conforme os casos da Marcopolo e Embraer, a alternativa é buscar novos mercados consumidores;
(iv) Fortalecimento da marca - Com o intuito de fortalecer a marca, como no caso da Natura, as empresas buscam a presença ativa no local como estratégia em detrimento do licenciamento e estratégicas de exportação;
(v) Acesso ao crédito - Obtenção de recursos financeiros em condições e taxas mais atraentes dos que oferecidos no mercado doméstico.
Conforme atesta Fleury (2007), o IED é utilizado como instrumento para mitigar riscos: (i) permite diversificar mercados e reduzir a exposição ao risco de flutuações na demanda em função de fatores macroeconômicos; (ii) facilita a entrada em mercados verticalmente relacionados, reduzindo a exposição à flutuação de margens numa mesma cadeia de produção; (iii) facilita a diversificação da produção, reduzindo a exposição ao risco de flutuação dos preços de commoditties; e (iv) permite reduzir a exposição a riscos políticos, reduzindo assim o custo de acesso ao capital.
Ao falar de Paradigma Eclético, fala-se diretamente da teoria OLI de Dunning (1993; 1998; 2001) que é defendida por ele como sendo as três colunas do paradigma. Para Hemais (2004), o paradigma explica que a empresa, quando decide iniciar uma produção internacional, deve possuir vantagem diferencial sobre
seus competidores. De posse dessa vantagem, a empresa irá internalizar a produção se perceber que essa é a melhor solução, em vez de ceder seus direitos a outra firma. Finalmente, deve haver um interesse econômico em localizar a produção em mercados estrangeiros, de modo a capturar os benefícios econômicos existentes em locais diferentes. A seguir, elenca-se as três colunas do paradigma: (i) vantagem de propriedade (ownership-specific advantage - O), (ii) vantagem de localização (location-specific advantage - L) e (iii) internalização (internalisation - I).
A vantagem de propriedade, representada pelo O na teoria OLI de Dunning (1993; 1998; 2001) consisite-se segundo Perin (2010, p. 31), "nas vantagens provindas de natureza estrutural ou transnacional." Sendo estas vantagens propriedades como: patentes, economia de escala, tecnologia. No que tangem as vantagens do tipo transnacional estão as vantagens referentes à capacidade das empresas em trabalhar suas operações no exterior.
Dunning (2000) divide as vantagens de propriedade em estáticas e dinâmicas, onde a primeira é em forma de uma receita altíssima em determinado período e a segunda resulta da capacidade da empresa em aumentar sua renda no decorrer do tempo.
Perin (2010) constata como definição de Localization às vantagens que possuem certos países e regiões para atrair o IED. Algumas regiões desfrutam de uma série de fatores, naturais ou criados, que são decisivos para o investimento. Seguindo este raciocínio, quanto mais benefícios estes locais trouxerem, como por exemplo, a estabilidade político e institucional, disponibilidade de recursos naturais e potencial mercado, maior será o interesse das empresas em investir e explorar as vantagens de propriedade.
Já a teoria de Internalization, que para Dunning viria em um segundo momento, é definida por Machado e Medeiros ([s.d]., p. 10), como se tratando "da capacidade da empresa de transferir as vantagens de propriedade através das fronteiras utilizando a sua estrutura interna ou pela venda para os mercados locais". Entretanto, Perin (2010, p. 31) constata como sendo "à propensão da empresa combinar suas vantagens de propriedade e de localização para se firmar no mercado externo.". Sendo assim, a empresa possui duas opções: (i) Internalização ou (ii) externalização, esta primeira uma opções de produzir em país estrangeiro ou
através de contratos com empresas locais, para exercer suas atividades na segunda opção. No Quadro 1 seguem exemplos de vantagens de acordos com os sub-paradigmas de Dunning.
Quadro 1: Exemplos de vantagens de acordo com os sub-paradigmas do Paradigma Eclético de Dunning
Fonte: Elaboração do autor, (2013).
Dunning (1993) afirma que existem quatro estratégias principais de internacionalização, conforme abaixo:
(i) Busca de recursos (resource seeking); (ii) Busca de mercado (market seeking); (iii) Busca de eficiência (efficiency seeking);
(iv) Busca de ativos estratégicos (strategic asset seeking).
Pinto (2010) destaca que as multinacionais dividem suas atividades nas seguintes estratégias: (i) procura de mercado (market seeking); (ii) procura de recursos (resource seeking); (iii) procura de eficiência (efficiency seeking); (iv) procura de recursos estratégicos (strategic asset seeking). No Quadro 2 é possível ver as estratégias que motivam as empresas multifuncionais a realizarem o IED.
Quadro 2: Estratégias que motivam a empresa multinacional a fazer IED
Fonte: Elaboração do autor, (2013).
Conforme atesta Perin (2010), os IED objetivam explorar os recursos físicos, financeiros e humanos que existem naquela região. Com o intuito de atender o mercado no qual se insere, as empresas empregam algumas estratégias. No Quadro 3, é elencado o que motiva as empresas a realizar o IED.
Quadro 3: O que motiva as empresas a realizar IED.
I A disponibilidade de recursos naturais a preços baixos e de qualidade. II Incentivos fiscais.
III Infra-estrutura para distribuição da produção.
IV Possibilidade de firmar parcerias com empresas locais. V Captação de capital a baixo custo.
Fonte: Elaboração do autor, (2013). Adaptado de Perin (2010)
Em suma, a teoria do paradigma eclético fundamenta o porquê das empresas multinacionais deterem mais êxito do que empresas domésticas. Sendo assim, no próximo item será adentrado ao que compete e como são empregadas as alianças estratégicas.
2.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Hagedoorn e Narula (1996) defendem que, alianças estratégicas podem ser classificadas de duas maneiras. Existem tipos de aliança que envolvem investimento de capital, como por exemplo as Joint-ventures e há formas sem participação acionária, em outras palavras, calcadas somente em acordos entre os parceiros. Neste grupo estão: pactos de pesquisa conjunta, assim como alianças para o de desenvolvimento conjunto de novas tecnologias e produtos, fazem parte também destas alianças, os acordos e contratos para Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e licenciamento conjunto.
Reforça-se assim, segundo Celaro e Macedo-Soares (2007, p. 4), aliança como sendo "arranjos voluntários entre firmas - envolvendo troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços. [...] assumir várias formas e cruzar as fronteiras vertical e horizontal da empresa".
Estando de certa forma, inseridas no Global sourcing, as alianças estratégicas tem como intuito, segundo Celaro e Macedo-Soares (2007, p. 2) “assegurar sua competitividade por meio de acordos entre fornecedores e distribuidores, entre organizações de diferentes países”.
Através de Klotze (2002), é possível reforçar a inserção das alianças estratégicas no Global sourcing.
Num mundo globalizado, o incremento da competitividade tornou-se questão de sobrevivência para as empresas, independentemente do ramo em que elas atuam. A globalização não só exige presença nos mercados-chave, mas também aumento da produtividade, redução dos custos, melhoria da qualidade dos produtos, investimentos na qualificação dos funcionários e desenvolvimento de novas tecnologias. (KLOTZE, 2002, p. 86)
Sendo hoje uma realidade no mercado de autopeças, Celaro e Macedo-Soares (2007) afirmam “a cadeia produtiva da indústria automotiva está sendo caracterizada pela existência de Global sourcing, formação de redes de cooperação tecnológica e de parcerias entre montadoras e empresas de peças”.
Com o intuito de explanar sobre o que faz com que as empresas levem em consideração as alianças estratégicas e tendo em conta o quanto oneroso é a competitividade e presença em diversos mercados, Klotze (2002, p. 86) contextualiza a importância das alianças estratégicas.
Muitas vezes, o incremento da competitividade e a onipresença em diversos mercados são atividades muito onerosas para a maioria das empresas. Poucas delas têm a capacidade de duplicar as suas cadeias de valores em tão diferentes lugares. Isso faz com que atividades de colaboração com outras empresas tenham de ser levadas em consideração, ou seja, a utilização de atividades de parceria é a maneira encontrada pelas empresas não só para sobreviverem no mercado, como também para aumentarem a sua competitividade.
Quando únicos, valiosos e dificilmente imitáveis, os recursos gerados pelas alianças são classificados como forças. Em contrapartida, são considerados fraquezas as condições que implicam na implementação e os ativos indesejáveis.
Eiriz (2001) expõe que ao se basear na distinção entre decisões estratégicas e decisões operacionais de Hax, Majluf, Johnson e Scholes que a diferença entre aliança estratégica e as de outro tipo, reside basicamente no fato das primeiras possuírem particularidades que conferem um aspecto estratégico que não constam nas segundas. Sendo estas faculdades citadas no Quadro 4.
Quadro 4: Características da aliança estratégica.
I Uma aliança estratégica resulta de um conjunto coerente de decisões ii É um meio para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável iii Tem um impacto organizacional de longo prazo
iv É um meio para responder a oportunidades e ameaças externas v É baseada em recursos organizacionais que mostram forças e
fraquezas
vi Afeta decisões operacionais
vii Envolve todos os níveis hierárquicos da organização viii É influenciada pelo seu contexto cultural e político
ix Envolve, direta ou indiretamente, todas as atividades da organização
Fonte: Elaboração do autor, (2013).
Os tipos de alianças estratégicas, segundo Aaker (1995) são classificadas em função do grau de formalização, desde acordos informais até serem uma joint venture formal. No Quadro 5, é possível ver os tipos de alianças estratégicas.
Quadro 5: Tipos de alianças estratégicas
Fonte: Elaboração do autor, (2013).
Duas teorias são importantes para o entendimento do funcionamento da aliança estratégica, sendo estas a teoria dos recursos empresariais e a teoria da aprendizagem organizacional. Abaixo, Klotze (2002) contextualiza em um primeiro momento a teoria dos recursos empresariais.
A teoria dos recursos empresariais parece particularmente apropriada para examinar alianças estratégicas, visto que as firmas usam tais alianças com a intenção de ganhar acesso aos recursos valiosos de outras empresas. (KLOTZE, 2002, p. 91)
Em um segundo momento, Klotze (2002) explana sobre o que motiva as empresas a desenvolver a relação de aprendizagem organizacional com outras empresas.
Nesse ambiente caracterizado por fortes instabilidades e inseguranças, a capacidade de se aprender com outras empresas e parceiros é maneira muito importante para ajudar uma firma a alcançar seus objetivos principais,
como maior participação no mercado, melhor rentabilidade a longo prazo e base maior de capacidades e conhecimentos centrais. Como muitas empresas vêm aumentando a sua participação em parcerias internacionais, a teoria de aprendizagem organizacional procura demonstrar quanto é importante a transferência e a absorção mútua de conhecimentos no processo de formação e de consolidação de alianças estratégicas internacionais. (KLOTZE, 2002, p. 95)
Diferentemente das teorias tradicionais da organização industrial, que se baseia nos estudos dos ambientes competitivos, esta teoria em questão objetiva estudar os recursos possuídos pela empresa. Uma vez classificado os recursos como ativos materiais e imateriais de forma semi-permanente a uma empresa, tais recursos se tornam vantagens competitivas quando são específicos de uma empresa ou dificilmente imitáveis. Partindo desta afirmação, entende-se que a teoria dos recursos empresariais é a mais adequada para se estudar alianças estratégicas, uma vez que as empresas se utilizam de tais alianças com o objetivo de obter acesso aos recursos específicos de outras empresas (KLOTZE, 2002).
Segundo Osland e Yaprak (1995) a proporção e a importância relativa de indústrias baseadas no conhecimento tem aumentado todos os dias. Como fruto da difusão constante de novas tecnologias, o ciclo de vida de produtos e processos se tornou significantemente mais curto.
Através do estudo da teoria de aprendizagem organizacional, pode-se caracterizar a importância da transferência e a absorção mútua de conhecimentos no processo de formação e estabelecimento das alianças estratégicas. Dado que a capacidade de aprender com outras empresas e parceiros são capazes de ajudar a empresa a alcançar seus objetivos principais, como por exemplo: maior participação no mercado, melhor rentabilidade em longo prazo e base maior de capacidades e conhecimentos centrais (Klotze, 2002).
Dentro do que competem as tipologias de aprendizagem organizacional, existem três tipos de processos de aprendizagem: imitação, grafting e sinergia. Podem-se ver as características de cada um no Quadro 6.
Quadro 6: Processos de aprendizagem organizacionais.
Fonte: Elaboração do autor, (2013)
Sendo assim, Braga (2010) define redes de empresa, para que se possa entender onde a aliança estratégica está inserida dentro deste quadro organizacional.
As redes de empresa são definidas como grupo de organizações com interesses comuns , que se unem para a melhoria da competitividade de um determinado setor ou segmento e cooperam entre si. Este conceito é aplicado a diferentes formas de relações entre firmas, como por exemplo, joint ventures, alianças estratégicas, relações de terceirização e subcontratação, distritos industriais, consórcios, redes sociais, redes de cooperação entre pequenas e médias empresas. (BRAGA, 2010, p. 12) Conforme Klotze (2002), Osland e Yaprak (1995) demonstram que a integração e cooperação dos parceiros fazem com que as alianças estratégicas sejam mais benéficas ao se permitirem aprender uns com os outros nas melhorias de estratégias, como por exemplo, estratégia de marketing e desenvolvimento de novas tecnologias.
Peng (2007) defende que, o primeiro passo do modelo é determinar se os métodos de entrada serão baseados na participação de capital ou não. Esta é a decisão usada para “diferenciar uma empresa multinacional (que emprega o método
de participação no capital) das empresas que não são multinacionais (que confiam em métodos sem participação no capital).” (PENG, 2007, p. 174). No quadro 7 é apresentado o diagrama proposto por Peng (2007) que indica os tipos de escolhas de métodos de entrada em mercados externos.
Quadro 7: Escolha dos métodos de entrada em mercados.
Conforme representado no Diagrama, a escolha dos métodos de entrada é bem ramificada, iniciando-se pela escolha entre métodos sem participação no capital e métodos com participação no capital. Este primeiro consiste em
exportações e acordos contratuais, que tendem a refletir compromissos relativamente menores com os mercados externos, enquanto o segundo método reflete maior comprometimento e difícil reversão, como por exemplo: Joint ventures e subsidiárias integrais.
Segundo Peng (2007), “a distinção entre o método com participação no capital e o método sem participação no capital não é insignificante” (PENG, 2007, p. 175). Aliás, é ressaltada por ele que esta distinção é crucial para a definição de uma empresa multinacional. Pois esse tipo de empresa entra em mercados externos por meio dos métodos com participação de capital, ou também conhecido como IED, que consiste no controle e na administração direta das atividades. A empresa multinacional possui duas vantagens fundamentais: propriedade e internalização, podendo desta forma controlar melhor as atividades além das fronteiras.
Uma vez explanado o que caracteriza os métodos de entrada, será adentrado especificamente em cada um deles.
2.2.1 Métodos de entrada sem participação no capital
Conforme defendido em Peng (2007), os métodos de entrada sem participação no capital são aqueles que não envolvem investimentos no mercado alvo, onde o nível de compromisso é menor.
Ao optarem por exportar, as duas opções possíveis são:
(i) Exportações diretas: é o método de entrada mais básico, onde se capitaliza em economias de escala, com a produção concentrada no país de origem, podendo assim, ter maior controle da distribuição. Todavia, se os produtos forem volumosos (carros, fogões, entre outros) os custos logísticos podem ser proibitivos. Sendo esta opção escolhida como uma extensão do mercado doméstico, onde a empresa
prioriza o mercado doméstico, tanto na produção quanto no desenvolvimento do produto. Sendo uma das premissas básicas do marketing, que as empresas devem estar próximas de seus fornecedores e consumidores, este método torna-se desinteressante e conflituoso para empresas que possuem grandes número de compradores no estrangeiro;
(ii) Exportações indiretas: geralmente utilizada por pequenas empresas ou grandes empresas dispostas a explorar países desconhecidos, esta estratégia desfruta de: economias de escala e é relativamente livre de maiores preocupações. Entretanto, ao optar por exportar indiretamente, a empresa fica refém de algumas desvantagens como: agendas e objetivos distintos, falta de informação e assimetria dos mercados alvos. Desvantagens essas geradas e sanadas pelas partes contratadas.
As outras opções que as empresas possuem para entrar nos mercados desejados sem a participação no capital são, é considerado por Peng (2007) como sendo:
(i) Acordos de concessões/franquias: consiste-se basicamente na venda de dos direitos de propriedade intelectual, como patentes e know-how em troca de royalties. Desta forma, os concessores/franqueados não tem de arcar com todos os custos e riscos associados à expansão para mercados externos. Em contrapartida, perde-se também o controle relacionado a produção e marketing;
(ii) Projetos turnkey: referem-se a projetos onde o contratante é pago pelo cliente para desenvolver e construir novas instalações e treinar uma equipe. Após o término do projeto, os contratados dão aos clientes a “chave” do projeto, pronto para a utilização. Geralmente utilizado em países onde o IED é limitado, como por exemplo, em um projeto de geração de energia. Estes projetos possuem duas desvantagens: aumento de competitividade caso os clientes sejam competidores diretos e validade após a chave ser entregue. Em outras palavras, a não ser que seja um contrato de BOP (Construção, Operação, Transferência) onde há um período de operação e após o término ainda há um período de utilização pelos contratados. Isso ocorre pois os projetos turnkey não permitem presença em longo prazo;
(iii) Contratos de pesquisa e desenvolvimento: Referem-se a acordos de terceirização em pesquisa e desenvolvimento entre as firmas. Estes contratos objetivam aumentar a competitividade das empresas, em função de melhores localizações para certas inovações a custos mais baixos. Como por exemplo, a tecnologia da informação na Índia ou o espaço aéreo na Rússia. Destaca-se por grandes desvantagens, muitas vezes os contratos de pesquisa e desenvolvimento fazem com que, às vezes, as empresas fornecedoras de tais serviços percam suas capacidades centrais de pesquisar e desenvolver em longo prazo. A criação de competidores ocupa a segunda desvantagem, e a falta de controle de qualidade faz com que os resultados entregues possam não ser os desejados, por parte do contratante;
(iv) Co-marketing: objetivando comercializar seus produtos e serviços conjuntamente, as empresas optam pela utilização do co-marketing como ferramenta de promoção para que sejam vendidos os produtos juntamente com parceiros. Como por exemplo, o caso do Mcdonalds, onde é vendido o lanche que acompanha um brinquedo, sendo este brinquedo o Homem-aranha, filme em cartaz no cinema. Ou seja, as empresas fazem campanhas para que o marketing seja conjunto. Onde as duas partes ganham visibilidade através de todas as frentes disponíveis.
Uma vez classificados os métodos de entrada sem participação no capital, no sub-item a seguir serão abordados os métodos de entrada com participação no capital.
2.2.2 Métodos de entrada com participação no capital
A seguir, serão abordados osmétodos de entrada com participação no capital. Conforme defendido por Peng (2007), as três principais formas de joint
ventures são: (i) participação minoritária, (ii) 50/50 e (iii) participação majoritária. Tendo como vantagem da primeira característica o compartilhamento de custos e riscos com um parceiro local, que provém certo nível de controle com minimização de exposição a riscos. A vantagem da segunda característica é a obtenção de
conhecimento sobre o país anfitrião através de parceiros locais, ainda que a empresa local, por sua vez, se beneficie do know-how da empresa multinacional em tecnologia, capital e administração. Por serem conjuntas, joint ventures podem ser mais aceitáveis do que subsidiárias integrais, caracteriza-se assim, a terceira vantagem.
Entretanto, há também desvantagens ao optar por joint ventures, como por exemplo: (i) divergência de objetivos, (ii) capacidades incompatíveis, (iii) dificuldade para obter controle participativo e operacional efetivo, (iv) falta de coordenação global.
Caracterizado como método de entrada com participação no capital, se dá referente às subsidiárias integrais. Modelo este que se divide em: operações greenfield e aquisição. Na primeira, pode-se listar como vantagens: o alto controle
participativo e operacional, proteção da tecnologia e know-how da empresa e ações globais coordenadas. Elenca-se como desvantagem: os altos custos e riscos de se abrir uma subsidiária do zero e a baixa velocidade de entrada, se comparada à aquisições.
Já na segunda opção, pode-se afirmar que é o contrário das operações greenfield, se relacionados a velocidade de entrada. Por exemplo, o banco Santander, que em menos de uma década tornou-se um dos maiores bancos estrangeiros na américa latina, através de aquisições. Apesar de dividir as mesmas desvantagens das operações greenfield, salvo a baixa velocidade de entrada, as aquisições sofrem da mais traumática das desvantagens: problemas de integração pós-aquisição.
2.3 GLOBAL SOURCING
Global sourcing é a prática de desenvolvimento de fontes servidoras de produtos e serviços ao redor do globo, onde o nível de integração e cooperação entre as partes pode ser tão avançado que além da troca comum de compras internacionais há também trocas em diversos outros níveis, como pode ser visto na citação de Trent, Moczka:
Compras internacionais envolve uma transação comercial entre comprador e fornecedor localizados em diferentes países. Global sourcing, por sua vez, envolve integração e coordenação de itens comuns, materiais, processos, tecnologias, designs e fornecedores através do globo, comprando, desenvolvendo ou operacionalizando. (TRENT; MONCZKA, 2005, p. 24, tradução nossa).3
Sendo assim, o Global sourcing é utilizado como mecanismo de integração e coordenação de recursos alocados mundialmente. Uma das vantagens do modelo de Global sourcing é que há trocas de tecnologia, melhorias de processos, diversidade de materiais e de fornecedores com o intuito de aumentar a competitividade da empresa, via formação de alianças frente às concorrências.
Trent e Monczka (2005) destacam que o processo de sourcing pode ser dividido em cinco níveis. O Quadro 8 caracteriza cada um dos níveis de integração e coordenação em um processo de Global soucing.
3International purchasing involves a commercial transaction between a buyer and a supplier located in different countries. Global sourcing, on the other hand, involves integrating and coordinating common items, materials, processes, technologies, designs and suppliers across worldwide buying, design and operating locations. (TRENT; MONCZKA, 2005, p. 24)
Quadro 8: Níveis de integração e coordenação.
Nível I Neste nível, as organizações geralmente progridem de compras domésticas para compras internacionais, assim, integrando o nível II. Nível II Organizações deixam de efetuar compras domésticas e passam a
efetuar compras internacionais. O que motiva esta mudança é a demanda de requisitos que não existem no mercado doméstico ou em função da perda de competitividade em função do aumento da vantagem competitiva de seus concorrentes por causa de suas práticas de sourcing.
Nível III Nesta etapa, onde as organizações ainda não estão inseridas e coordenadas no mercado de compras internacionais, sendo assim, a compra ainda é motivada com foco no preço e localização. Ainda nesta etapa, pode-se identificar como sendo um dos indicadores motivacionais para a compra internacional a procura por uma gama mais ampla de melhorias de desempenho dos produtos.
Nível IV Neste nível, as organizações possuem traços de integração e coordenação através de sourcing strategies, onde podem comprar e receber de seus fornecedores de diversos lugares do globo. Operar neste nível requer sistemas globalmente integrados, profissionais com conhecimentos e habilidades avançadas, coordenação e mecanismos de comunicação extensivos. Além de possuir uma estrutura organizacional que atenda a integração global e uma liderança que possa claramente articular a empresa com uma visão global.
Nível V Em organizações neste nível, a integração e coordenação acontecem não apenas nas compras efetuadas mundialmente, mas também com a integração de grupos funcionais, como operacional, marketing e engenharia. Esta integração ocorre – geralmente – no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, assim como durante o sourcing de produtos e serviços para completar a demanda existente.
Neste nível, as organizações procuram mais do que contratos e acordos globais, elas procuram padronizar os processos e práticas de sua cadeia de suprimentos.
Organizações que se empenham na integração e coordenação desfrutam de uma vantagem competitiva e uma experiência mais grandiosa que as empresas que simplesmente se engajam em compras internacionais.
Rueda e Haviland (2007) afirmam ainda que um dos grandes benefícios, além da significante redução de custos, é o fato de se trabalhar com pessoas de diversas culturas que agregam com habilidades diferenciadas. Todavia, os autores destacam que assim como o grande alcance que o Global sourcing provém, ele também aumenta a vulnerabilidade da companhia. Dentre os problemas elencados, os mais comuns são: Má comunicação, desalinhamento cultural, conflitos de expectativas, problemas com processo e controles, riscos de paradas por questões políticas ou desastres naturais. Como formas de se precaver de tais riscos, algumas alternativas são elencadas, tais como: métodos rigorosos e infraestrutura que suporte a demanda.
Em organizações de nível V, a integração e coordenação acontecem não apenas nas compras efetuadas mundialmente, mas também com a integração de grupos funcionais, como operacional, marketing e engenharia. Esta integração ocorre geralmente no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, assim como durante o sourcing de produtos e serviços para completar a demanda existente. (TRENT; MONCZKA, 2005)
Conforme Trent e Monczka (2005), neste nível, as organizações procuram mais do que contratos e acordos globais; elas procuram padronizar os processos e práticas de sua cadeia de suprimentos.
Como exposto anteriormente, o Global sourcing consiste em ser um processo de integração e coordenação de fornecimento de recursos dispostos no mundo, podendo este processo ser desde um nível mais simples, apenas compras internacionais, ao mais complexo, a integração de outras áreas e não apenas as compras. Entretanto, há distintas formas de Global sourcing que compõe a sua tipologia, conforme propõe Sparrow (2005).
- Outsourcing: consiste-se na transferência de responsabilidades para um prestador de serviços externo. Responsabilidades como: planejamento, gestão e operações. Exemplo: empresas desenvolvedoras de software;
- Offshore: consiste-se na transferência de responsabilidade de um desenvolvimento específico para outra empresa prestadora de serviço, localizada em outro país. Caso o país seja perto, este fica caracterizado dentro doNear-shore.
Se localizado em um país distante, enquadra-se dentro do Far-shore. Como por
exemplo: empresas desenvolvedoras de componentes;
- Inshore: consiste-se na transferência de responsabilidade para um prestador de serviços que esteja no mesmo país que o cliente ou fabricante. Como por exemplo: assistências técnicas terceirizadas, inspeções;
- Onshore: consiste-se em trabalhar com pessoal terceirizado do país de origem de seu cliente, onde o contratado já possui visto de trabalho. Muitas vezes o contratado trabalha diretamente na empresa ou via acesso remoto, ainda que no mesmo país. Como por exemplo: empresas de limpeza e segurança, inspeções.
Muitas empresas optam pela implementação de modelos de global sourcing pelo simples fato de optarem por fazer o que fazem de melhor. Em outras palavras, de nada adianta contratar cozinheiros e implantar uma cozinha em nossa empresa, se produzimos telefones. Exemplo este, que é um dos casos hoje da Intelbras, onde terceiriza o restaurante da empresa e a companhia de limpeza. Em função dos benefícios impostos pelo governo (logo, benefícios de localização) para o desenvolvimento da indústria, uma vez que os custos não são tão discrepantes, é mais interessante para a empresa beneficiar-se da vantagem imposta e focar no que faz de melhor.
Após ser exposto como é o processo de Global sourcing, o paradigma eclético de Dunning e as alianças estratégicas, será introduzido o terceiro capítulo, que consiste na análise do estudo de caso da empresa Intelbras.
3 ESTUDO DE CASO – EMPRESA INTELBRAS
Neste capítulo será abordado o estudo realizado na empresa Intelbras, que objetiva caracterizar qual modelo de Global sourcing é atualmente empregado na empresa, assim como o que a motivou a optar pela instalação de sua subsidiária no México.
A Intelbras - Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira é líder na fabricação de centrais telefônicas e condominiais, assim como em aparelhos telefônicos, na América Latina (ABINEE4, 2013). A empresa de capital 100% nacional, objetiva prover soluções em comunicação, informação e segurança através de seus produtos.
Fundada em 1976, a empresa se destaca por possuir um dos maiores centros de pesquisa e desenvolvimento privado da América Latina, além de uma das maiores redes de assistência técnica no mercado brasileiro e importantes certificações, como a ISO 14001 na matriz e a ISO 9001 também na matriz, parque
fabril II e filial MG.
Objetivando sempre a liderança de mercado, a Intelbras deposita muito de seus esforços em fornecer qualidade e avanço tecnológico para seus consumidores. Consumidores estes que hoje estão distribuídos em diversos países da América Latina, como: Argentina, Chile, México, Paraguai, Peru e Uruguai. Todavia, ela acredita que não só a felicidade de seus consumidores é importante, mas que seu sucesso advém do sucesso daqueles que nela trabalham e acreditam: seus funcionários e fornecedores.
Conforme pesquisas das revistas Exame, Você S/A e Época ( http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/melhores-empresas-para-trabalhar/2013/industrias-diversas/), a Intelbras destaca-se como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
No que tange à capacidade produtiva da empresa, ela possui cinco unidades fabris: a matriz está localizada em São José - Florianópolis/SC, e as filiais
em Santa Rita do Sapucaí/MG; responsável pela produção da Maxcom, São José dos Pinhais/PR, Blumenau/SC e Manaus/AM; seu quadro funcional está contabilizado em mais de 1.900 colaboradores.
Com o objetivo de alcançar novos mercados e liderar o doméstico, a Intelbras conta com uma equipe técnica altamente qualificada, resultado este dos expressivos 8% do faturamento anual da empresa reinvestidos em pesquisas aplicadas em desenvolvimento de novos produtos. Através da análise de certas características, como: presença em seu mercado de atuação, constante investimento em P&D, patenteamento de seus produtos em mais de 30 países e diversos lançamentos de produtos todos os anos, pode-se concluir que a Intelbras desfruta de um respeitado domínio tecnológico em seu ramo de atuação.
Quadro 9: Retrospectiva histórica Intelbras
A empresa é dividida em quatro unidades de negócios, que busca dar maior foco a cada segmento de atuação, oferecendo uma diversidade de produtos específicos. Com o intuito de caracterizar o Global sourcing posteriormente, será adentrado em cada unidade de negócio e produto comercializado. No Quadro 10 são apresentadas as unidades de negócio da Intelbras.
Quadro 10: Unidades Intelbras
Fonte: Elaboração do autor, (2013).
- ICON - Intelbras Consumo: Esta unidade é referente a linha de consumo doméstico, como por exemplo: telefones residenciais;
- ICORP - Intelbras Corporativo: responsável pelo produtos corporativos, a ICORP trabalha com centrais telefônicas, divididas entre pequenas e grandes centrais;
- ISEC - Intelbras Security: uma das unidades que mais cresce dentro da organização e no Brasil, a segurança trabalha com um mix de produtos que engloba desde câmeras, DVR's e alarmes a interfonia residencial e cercas elétricas;
- INET - Intelbras Redes: com o intuito de atingir diversos mercados, a Intelbras trabalha através da INET com redes indoor, outdoor, com fio e sem fio.
A Intelbras procura com que cada unidade trabalhe de forma independente, tendo cada unidade seu corpo de funcionários, hierarquia e metas. Todavia, uma vez que a empresa produz equipamentos eletrônicos, ela opta por unificar seus componentes sempre que possível. Em sua busca pela economia de escala a empresa possui um setor responsável especificamente pela unificação e caracterização de seus componentes. Abaixo será adentrará as capacidades de exportação da empresa.
A empresa catarinense atua no mercado nacional em mais de 9.000 pontos de venda, com 10.000 revendedores corporativos e assistências técnicas credenciadas em todo o Brasil. Além disso, exporta para 18 países da América Latina e África, onde conta com estrutura de apoio comercial, trade marketing e pós-venda. Na figura 1 são ilustrados os mercados nos quais a Intelbras atua via exportação.
Figura 1: Mapa de exportação Intelbras
Fonte: Site Intelbras.
O método utilizado pela Intelbras para exportar é o de exportação direta, método mais básico e conhecido, geralmente utilizado pelas empresas que buscam novos mercados após saturação de seu mercado doméstico. Sendo assim, o tratam
como uma extensão do mercado doméstico, tanto na produção quanto no desenvolvimento do produto. Foi questionado ao Diretor de operações do México Bruno Teixeira se era necessário que fossem feitas muitas alterações para viabilizar que os produtos já correntes no Brasil pudessem ser exportados para outros países, e a resposta foi um tanto surpreendente, ao ser constatado que apenas os manuais e conectores tinham necessidade de serem alterados.
3.1 GLOBAL SOURCING DA INTELBRAS
Geralmente utilizado nas indústrias, o
G
lobal sourcing é muitas vezesvisto de uma forma muito restrita. Em outras palavras, as alianças estratégicas feitas pelas empresas para melhoria de qualidade dos produtos, desenvolvimento de novas tecnologias ou o investimento em maquinário, co-marketing, desenvolvimento conjunto onde há envolvimento de capital, que faz parte do investimento externo direto - IED, são partes do global sourcing.
Desta maneira, é possível afirmar que o investimento que a Intelbras faz na capacitação e desenvolvimento de seus fornecedores com o intuito de gerar vantagens competitivas e minimizar riscos, é caracterizado como Global sourcing. Uma vez que seus produtos são 90% importados e divididos nas categorias: OEM (Original equipment manufacturer), ODM (Original design manufacturer), CKD (Completely knocked-down) e matéria-prima (raw material). Acredita-se na configuração de uma rede estratégica global, abaixo será explanado cada uma das categorias de produtos importados e em seguida, defendido o por que da configuração de uma rede estratégica global.
- Original equipment manufacturer: os produtos OEM são projetos desenvolvido diretamente pelo fornecedor, sem intervenção da Intelbras nos componentes utilizados, uma vez que atenda aos requisitos de qualidade mínimos. Entretanto, a empresa se envolve através de sugestões para que os produtos comprados diretamente, tenham ganhos de qualidade e competitividade. A compra dos produtos OEM é geralmente utilizada quando se tem pressa em lançar novos
produtos ou atingir brechas de mercados no qual ainda não há conhecimento. Quando questionado sobre os problemas de duplicidade de itens no mercado, se há algum contrato de exclusividade ou não, o Supervisor da qualidade Carlos Reich foi pontual: "Por não ter presença global, a Intelbras firma apenas contrato de exclusividade para os mercados no qual está inserido, portanto, não se assuste se um dia estiver na Austrália e ver um telefone igual ao produzido pela Intelbras";
- Original design manufacturer: também fruto de projetos desenvolvidos pelo fornecedor e comprado pela empresa que desejar colocar sua marca própria, os equpamentos ODM possuem um nível de integração maior entre as empresas. Com as mesmas características do produto OEM mas com o design desenvolvido pela empresa contratante, os produtos ODM são desenvolvidos de maneira "conjunta" entre as partes, para atender a demanda dos mercados alvo;
- Completely knocked-down: utilizado primeiramente como método para reduzir as cargas tributárias de importação, os produtos CKD são importados, como diz o nome, desmontados. Muito comum no mercado automobilístico, onde importa-se o motor, o câmbio, as rodas e baterias importa-separados, os produtos CKD são levados para a linha de montagem e após isso, vendidos como produtos finalizados ou exportados como OEM para os mercados alvo;
- Matéria-prima: equipamentos fabricados a partir da compra de matéria prima e fabricação interna dos componentes. Hoje produzido internamente, os injetados são produzidos a partir da resina, comprada em toneladas e produzida internamente na Intelbras.
Estando seus fornecedores espalhados mundo a fora, acredita-se que o desenvolvimento e exportação dos produtos, finalizados ou não, configura uma rede global de produção e fornecimento. Motivadas por benefícios de localização, propriedade e internalização, as empresas buscam as melhores condições para firmarem suas parcerias, hoje, em âmbito global. Na Figura 2 é possível ver ilustração representativa de um telefone Intelbras tanto vendido internamente quanto exportado.
Figura 2: Telefone Intelbras Pleno
Fonte: Elaboração do autor, (2013)
Logo, se a cadeia de fornecimento da empresa tem e recebe participação ativa no desenvolvimento de produtos, onde são utilizadas pessoas e tecnologias globais, como engenheiros brasileiros e chineses, além de máquinas de inserção de componentes alemã, passa pelo processo de exportação, entra em um navio ou avião destinado ao Brasil, é montado e exportado a partir dos parques fabris da empresa para então voltar ao mundo como produto pronto, alcançando milhares de
fornecedores mundo afora que tem como objetivo atender a demanda a eles imposta.
3.1.1 Outsourcing
Acredita-se que quando sua capacidade produtiva pode ser afetada, ou não há tal capacidade produtiva, as empresas optam por terceirizar aquilo que não faz parte do core da empresa, que não faz parte do que ela faz de melhor. Desta maneira, por ser mais vantajoso terceirizar a produção de diversos itens de sua cadeia de suprimentos, a Intelbras utiliza-se dos benefícios do Outsourcing para ser competitiva frente a concorrência. Temos por exemplo na Figura 2, diversos itens do telefone que são produzidos fora do país por diversos fabricantes, importados e montados aqui.
3.1.2 Offshore
Dentro de seu modelo de Global sourcing, a Intelbras utiliza-se do Offshore para seus produtos OEM e ODM. Uma vez que a empresa terceiriza o projeto do telefone para um fabricante localizado em países com benefícios melhores que o Brasil, ela ganha desta maneira, competitividade frente seus concorrentes.
É possível caracterizar dentro do Offshore utilizado pela Intelbras, outra tipologia, a Far-shore, que consiste-se na terceirização do projeto a fornecedores que se encontram longe geograficamente.
O Inshore configura-se como contratação de serviços via pessoal local. Como por exemplo, a contratação de inspetores locais pela Intelbras. Apesar dos benefícios de se operar com um escritório na China, a Intelbras terceiriza parte de suas inspeções em função da grandeza geográfica que é a China.
3.2 INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DA INTELBRAS
Em meados de 2011 a Intelbras instala-se efetivamente no México. Uma vez líder em seu mercado doméstico, o Brasil, a Intelbras traça como estratégia para ampliação de mercado e fortalecimento da marca na presença global o estabelecimento de uma filial no México. A filial conta com 25 funcionários, sendo 2 brasileiros e 23 mexicanos e suas importações são feitas por um analista de importação que faz parte do corpo de funcionários da empresa. Sem produção local programada até o final de 2013. Todos os produtos comercializados no México são de caráter OEM e importados.
O diretor de operações do México Bruno Teixeira comentou ao ser entrevistado que em um primeiro momento a escolha por estabelecer a filial da Intelbras no México, foi motivada apenas pelo mercado de consumo potencial. Entretanto, após o primeiro ano de operações foi constatado que os benefícios gerados por leis flexíveis, melhores acordos bilaterais e salários mais baixos, encorajaram a Intelbras a expandir suas atividades no México. Uma ótica interessante apresentada sobre a filial no México é o fato de eles não verem as operações para a filial como exportações, mas sim como movimentação de estoque; demonstrando uma das características chave do Global sourcing, uma integração acentuada. Por outro lado, isso também demonstra um dos pontos negativos do Global sourcing ideal, que é o fato de quanto maior integração, menor autonomia da filial.
Segundo os dados acima, pode-se constatar que o estabelecimento de sua subsidiária no México, é caracterizado como investimento externo direto - IED. Dentro do que tangem as motivações e benefícios do IED, é possível caracterizar as
