A interação das cinco forças competitivas gerais gera um contexto no qual todas as empresas em uma indústria competem entre si. A análise estrutural de uma determinada indústria necessita a caracterização das estratégias dos principais concorrentes em cada uma de suas dimensões. Desta forma, permite a classificação da indústria em grupos estratégicos. Porter (1986, p.133) define um grupo estratégico como um grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante. Em uma indústria até pode se encontrar um único grupo estratégico, quando todas as empresas seguem as mesmas estratégias, porém, em geral, ocorre um pequeno número de grupos
estratégicos que responde pelas diferenças estratégicas essenciais entre as empresas na indústria.
Grupos estratégicos não podem ser comparados e nem são equivalentes a segmentos de mercado ou a estratégia de segmentação, visto que são conceitos de concepção mais ampla de postura estratégica. Como afirma Porter (1986, p. 133): “Os grupos estratégicos existem por uma variedade de razões, tais como pontos fortes e fracos iniciais divergentes das empresas, ocasiões diferentes de entrada no negócio e acidentes históricos”. As empresas que compõem cada um dos grupos, além de possuírem estratégias gerais semelhantes, possuem outros componentes parecidos.
O grupo estratégico é um dispositivo analítico com intuito de ajudar na análise estrutural, já que é um intermédio entra a visão global da indústria e a avaliação isolada de uma empresa. Sendo assim, a classificação das empresas em grupos estratégicos levanta questões subjetivas sobre o grau de diferenças estratégicas. As cinco forças competitivas gerais não terão o mesmo impacto sobre grupos estratégicos diferentes, já que o potencial de lucro das empresas em grupos estratégicos distintos é, com freqüência, diferente. Deste modo, as cinco forças competitivas serão retratos a seguir para os grupos estratégicos e na forma que se interagem na análise estrutural da indústria.
As barreiras de entrada globais dependem do grupo estratégico em particular ao qual o iniciante pretende se ligar. Normalmente, as fontes de barreiras à entrada dos grupos estratégicos são as mesmas, que as já estudadas anteriormente nas empresas: economias de escala, diferenciação do produto, custos de mudança, vantagens no custo, acesso aos canais de distribuição, necessidades de capital e política governamental. A visão de que as barreiras de entrada dependem do grupo estratégico alvo implica que estas barreiras não apenas protegem as empresas em um grupo estratégico da penetração por empresas de fora da indústria como também fornecem barreiras estratégicas para a mudança de posição estratégica de um grupo estratégico para outro. Então, os mesmos fatores econômicos básicos que permitem a barreiras a entrada, assim, podem se enquadrados como fatores que possibilitam os movimentos de empresas de uma posição estratégica para outra, isto é, em barreiras de mobilidade. Grupos estratégicos diferentes implicam em distintos níveis de barreiras de mobilidade, que possibilitam a certas empresas vantagens sobre as outras, quanto mais altas as barreiras de mobilidade maior o potencial de lucro e vice-versa.
A formação e a modificação dos grupos estratégicos em uma determinada indústria se dão por diversos motivos. Primeiro, as empresas, em geral, iniciam ou desenvolvem mais
tarde diferentes tipos de potencialidades e recursos, implicando, assim, em estratégias diferentes. Deste modo, as empresas bem situadas distanciam-se das demais na direção de grupos estratégicos com maiores barreiras de mobilidade, sendo que em muitos casos esse posicionamento alcançado torna-se inacessível para as empresas entrantes. Segundo, as empresas são diferentes quanto às suas metas e ao seu posicionamento em relação ao risco. O processo de evolução histórico de uma indústria tende a levar à auto-seleção de tipos diferentes de entrantes em diferentes ocasiões. Portanto, alterações na estrutura da indústria podem facilitar a formação de novos grupos estratégicos bem como tornar os grupos homogêneos.
Bem como os grupos estratégicos são protegidos por barreiras de mobilidade diferentes, eles também possuem graus distintos de poder de negociação com clientes e fornecedores. Os grupos estratégicos contarão com diferentes níveis de poder em relação a compradores e fornecedores por duas razões principais: primeiro, suas estratégias podem lhes conferir graus diversos de vulnerabilidade a compradores e fornecedores comuns e segundo, suas estratégias podem envolver um relacionamento com fornecedores ou compradores diferentes com níveis também diferentes de poder de negociação.
Assim como as empresas, os grupos estratégicos também podem enfrentar a concorrência de produtos substitutos, caso eles enfoquem diferentes partes da linha de produtos, atendam clientes diferentes, operem em diferentes níveis de qualidade ou sofisticação tecnológica, entre outros. Tais distinções podem torná-los mais ou menos vulneráveis a substitutos, mesmo que os grupos estratégicos estejam na mesma indústria.
A presença de mais de um grupo estratégico em uma indústria têm implicações na intensidade de rivalidade entre as empresas. Consta-se que apenas o fato da presença de vários grupos estratégicos, modifica o nível global de rivalidade na indústria. Existem quatro fatores que determinaram a intensidade pelo qual os grupos estratégicos em uma indústria irão interagir na competição por clientes. Primeiro, a interdependência o mercado entre os grupos, ou o grau de sobreposição dos clientes visados, quanto maior a interdependência no mercado, mais alta será a intensidade da rivalidade. Segundo, a diferenciação do produto atingida pelos grupos. Caso as estratégias divergentes conduzem a preferências dos clientes por marcas distintas e diferentes, a rivalidade entre os grupos tenderá a ser menor do que os produtos oferecidos fossem vistos como intercambiáveis. Terceiro, o número de grupos estratégicos e seus tamanhos relativos, quanto mais numerosos e iguais em tamanho os grupos estratégicos, maior a rivalidade competitiva. E, por fim, o distanciamento estratégico
entre os grupos, ou o grau de divergência das estratégias, quanto maior o distanciamento estratégico entre os grupos, não considerando outros fatores, mais vigoroso será a competitividade entre as empresas. Assim, todos os quatros fatores inter-relacionados determinam o padrão de rivalidade para clientes entre os grupos estratégicos em uma indústria.
Como foi visto, as forças competitivas atuam de maneira diferente nos grupos estratégicos. O grau de rentabilidade de uma empresa irá depender da forma que essas forças interagem, das características comuns da indústria (elementos estruturais), nas características do grupo estratégico e a posição da empresa dentro de seu grupo estratégico. A empresa terá maior rentabilidade se estiver em uma indústria favorável, em um grupo estratégico favorável e se tiver em posição sólida dentro no seu grupo. Deste modo, existem muitos tipos diferentes de estratégias potencialmente lucrativas, podendo ser baseadas a partir de uma ampla variedade de barreiras de mobilidade bem como em métodos para lidar com as forças competitivas.
A posição de baixo custo, na qual a empresa constará com custos mais baixos, poderia ser considerado como único fator pelo qual se pode construir uma estratégia competitiva. Todavia, até poderia ser crucial dentro de um grupo estratégico, mas de maneira global não é a única maneira de competir. A formulação de uma estratégia competitiva dentro de uma indústria pode ser vista, principalmente, pela escolha do grupo estratégico em que competir. Esta escolha depende da seleção de um grupo existente que possua a melhor relação entre o potencial de lucro e os custos para a empresa entra entrar neste grupo, ou pode envolver a criação de um grupo estratégico inteiramente novo. Isto ocorre a partir da avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa em relação à estrutura da indústria e na forma de implementação. Sendo que as oportunidades estratégicas apresentadas à empresa em sua indústria podem ser vistas de modo mais concreto usando-se estes conceitos, podem ser dividas em algumas categorias: a criação de um grupo estratégico novo, a mudança para um grupo estratégico em melhor situação, o fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo e por fim, na mudança para um novo grupo com o fortalecimento da posição estrutural deste grupo. Portanto, a análise estrutural mostra como a posição estratégica de uma empresa junto com a estrutura existente da indústria se traduz em desempenho no mercado.
CAPÍTULO 3