Com base no referencial teórico, são propostas 11 hipóteses de pesquisa e um modelo teórico a partir das possíveis relações entre os construtos da gestão da qualidade total com foco nas práticas de TQM da ONA, estilos de liderança e lideranças in-line e off-line da qualidade.
Inicialmente é importante avaliar a Teoria da burocracia profissional. Como esse modelo de negócios proposto por Mintzberg (1982; 2006) defende que hospitais, ppor se tratarem de organizações diferenciadas vertical e horizontalmente, o foco está centrado no serviço in-line da qualidade, parte mais importante da organização por ser responsável direto pela prestação do serviço de saúde ao cliente. Complementarmente, os serviços off-line da qualidade existem apenas para servir o centro in-line (MINTZBERG, 1982; 2006). Portanto, acredita-se que por conta dessa relação de diferenciação de foco e poder entre os ambientes
in-line e off-line, perpassado pelas lideranças dessas duas grandes áreas, a existência de
grupos de liderança in-line e off-line da qualidade presentes no contexto organizacional influencia tanto em práticas heterogêneas dos estilos de liderança quanto em percepções heterogêneas das práticas de TQM em hospitais privados acreditados pela ONA conforme proposto nas hipóteses H1a e H1b:
• H1a: A existência de grupos de liderança in-line e off-line da qualidade influencia em práticas heterogêneas dos estilos de liderança em hospitais privados acreditados pela ONA.
• H1b: A existência de grupos de liderança in-line e off-line da qualidade influencia em percepções heterogêneas de práticas de TQM em hospitais privados acreditados pela ONA.
No que concerne aos estilos de liderança, devido ao contexto organizacional analisado ser composto por hospitais privados, torna-se relevante levar em consideração os pressupostos da Teoria da contigência da liderança que se concentram em entender como os líderes operam dependendo da situação, onde contextos diferentes requerem diferentes estilos de liderança em hospitais, reconhecendo plenamente o papel do líder, do seguidor e do contexto na melhoria da qualidade (YUKL, 2010; BAYSAK; YENER, 2015; KUMAR; KHILJEE, 2016).
Paralelamente, como tarefa, estrutura, contexto e ambiente são detectados como variáveis situacionais importantes para o estilo de liderança a ser exercido (BAYSAK; YENER, 2015), assim como variáveis da gestão da qualidade total em hospitais (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SAMAT; RAMAYAH; YUSOFF, 2008; SADIKOGLU; ZEHIR, 2010; ALOLAYYAN et al., 2011), hipotetiza-se que os estilos de liderança apresentam associações heterogêneas quanto às práticas da TQM da ONA (2018), descrito na hipótese H2:
• H2: Os estilos de liderança apresentam associações heterogêneas quanto às práticas de TQM da ONA.
Seguindo a análise dos estilos de liderança, os pressupostos da gestão da qualidade em hospitais como (I) desenvolvimento e esclarecimento da compreensão dos problemas de saúde, (II) promoção e sustentação de uma cultura de mudança para melhoria contínua e segurança do paciente, (III) acompanhamento do desempenho e relatórios de resultados para sustentar a mudança de melhoria contínua, testando estratégias de mudança para melhor desempenho e envolvendo as partes interessadas da organização (MODARRESS; ANSARI, 1990; ADAM et al., 1997; ADAM et al., 1997; AHMED; MANAF; ISLAM, 2017), são sustentados pelos princípios da TQM em hospitais (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SAMAT; RAMAYAH; YUSOFF, 2008; SADIKOGLU; ZEHIR, 2010; ALOLAYYAN et al., 2011), corroboram com as dimensões em saúde (DONABEDIAN, 1980; ONA, 2018) e práticas de TQM da ONA (ONA 2018).
Neste contexto, Afshari e Gibson (2016) abordam que a liderança transacional apresenta relação direta com o compromisso e desempenho organizacional, condição essa defendida pelos princípios de TQM em hospitais (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SAMAT; RAMAYAH; YUSOFF, 2008; SADIKOGLU; ZEHIR, 2010; ALOLAYYAN et al., 2011). Assim, tanto as características do estilo de liderança transacional de comportamentos de recompensa contingente (estabelecimento de metas, monitoração e checagem dos resultados, envolvendo a designação de tarefas e o acordo sobre o que precisa ser feito com o estabelecimento de recompensas em troca de um desempenho satisfatório), quanto as características da liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo (a supervisão da conclusão da tarefa e o tratamento de situações inesperadas, onde ações corretivas são tomadas para manter o desempenho organizacional, se necessário) (HINKIN; SCHRIESHEIM, 2008; AVOLIO et al., 2009; VIZEU, 2011; KUMAR; KHILJEE, 2016)
corroboram com os princípios de Liderança, Treinamento, Gestão de processos, Gestão de fornecedores e Informação e análise da TQM em hospitais (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SAMAT; RAMAYAH; YUSOFF, 2008; SADIKOGLU; ZEHIR, 2010; ALOLAYYAN et al., 2011) e com dimensões da qualidade em saúde aceitabilidade, efetividade, eficiência e adequação (DONABEDIAN, 1980; ONA, 2018). Portanto, acredita-se que os estilos de liderança transacional de comportamentos de recompensa contingente e por exceção ativo estejam associados com práticas de TQM da ONA (2018).
Contudo, devido a teoria defendida por Kumar e Khiljee (2016) e Sanda e Arthur (2017) de que o papel da liderança transacional na melhoria de serviços é limitado por ser uma liderança que tende a se comportar mais como chefe do que como líder uma vez que suas táticas são pautadas principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho, não se preocupando em compreender as motivações de sua equipe ou em antecipar-se aos problemas, seguindo apenas o fluxo e cumprindo demandas, o que influencia negativamente na promoção de mudança, melhoria contínua e inovação, condições essenciais para a TQM em hospitais acreditados pela ONA, infere-se que os estilos de liderança transacional de comportamentos de recompensa contingente e por exceção ativo apresentam uma relação negativa com práticas de TQM da ONA (2018) no contexto hospitalar privado de acreditação, proposto nas hipóteses H3a e H3b:
• H3a: O estilo de liderança transacional de comportamentos de recompensa contingente está associado negativamente com práticas de TQM da ONA.
• H3b: O estilo de liderança transacional de gerenciamento por exceção ativo está associado negativamente com práticas de TQM da ONA.
Quanto a liderança autêntica, características desse estilo como (I) autoconhecimento, (II) prática de valores sólidos, educando pelo exemplo, (III) inspira pelos valores em vez de apenas pelo carisma, (IV) lidera com o coração, interagindo com as emoções de seus funcionários através do senso de propósito e da construção de relacionamentos duradouros (IV) apelo para valores universais, estando preocupado com o bem que pode ser alcançado para o grupo pelo qual se sente responsável, (V) possuir os traços psicológicos positivos: esperança, otimismo e resiliência (MALILA; LUNKKA; SUHONEN, 2018; AHMED et al.,
2018; ALILYYANI; WONG, 2018) apresentam ligações com princípios da TQM em hospitais (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SAMAT; RAMAYAH; YUSOFF, 2008; SADIKOGLU; ZEHIR, 2010; ALOLAYYAN et al., 2011), e com dimensões da TQM em hospitais (DONABEDIAN, 1980; ONA, 2018). Assim, infere-se que os três estilos de liderança autêntica (processamento imparcial, transparência relacional e autoconsciência) estejam associados com práticas de TQM da ONA (2018), conforme descrito nas hipóteses
H4a, H4b e H4c:
• H4a: O estilo de liderança autêntica por processamento imparcial está associado com práticas de TQM da ONA.
• H4b: O estilo de liderança autêntica por transparência relacional está associado com práticas de TQM da ONA.
• H4c: O estilo de liderança autêntica por autoconsciência está associado com práticas de TQM da ONA.
Já na perspectiva da liderança democrática, características como a (I) distribuição de poder sobre a tomada de decisão, com a participação e envolvimento do grupo de trabalho (CHAPMAN; JOHNSON; KILNER, 2014), (II) busca por objetivos e metas organizacionais através da delegação de poder, (III) o líder atua como facilitador e apoiador das decisões tomadas no coletivo, e (IV) análise de desempenho através de feedback ao grupo e aos seus membros (RAELIN, 2012) assemelham-se com princípios da TQM em hospitais (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SAMAT; RAMAYAH; YUSOFF, 2008; SADIKOGLU; ZEHIR, 2010; ALOLAYYAN et al., 2011) e com dimensões da TQM em hospitais (DONABEDIAN, 1980; ONA, 2018). Portanto, supõe-se que o estilo de liderança democrático está associado com práticas de TQM da ONA (2018), conforme hipótese H5:
• H5: O estilo de liderança democrático está associado com práticas de TQM da ONA. Analogamente a liderança democrática, as características comportamentais do estlilo de liderança colaborativo de visão sistêmica (promover esforços coletivos de todas as entidades relevantes para o negócio equilibrando as necessidades das parcerias estabelecidas entre as partes interessadas com as necessidades da própria organização) e de coaching (relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado
resultado, seja ele o de adquirir competências e/ou produzir uma mudança específica, não significando apenas um compromisso com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização) (WRITER, 2014; OKPALA; 2017) também se assemelham com princípios da TQM em hospitais (SILA; EBRAHIMPOUR, 2003; SAMAT; RAMAYAH; YUSOFF, 2008; SADIKOGLU; ZEHIR, 2010; ALOLAYYAN et al., 2011) e com dimensões da TQM em hospitais (DONABEDIAN, 1980; ONA, 2018). Assim, infere-se que o estilos de liderança colaborativo de visão sistêmica e de coaching são associados com práticas de TQM da ONA (2018) e sugestionado nas hipóteses H6a e H6b:
• H6a: O estilo de liderança colaborativo de visão sistêmica está associado com práticas de TQM da ONA.
• H6b: O estilo de liderança colaborativo de coaching está associado com práticas de TQM da ONA.
Para melhor visualização das relações estudadas nessa pesquisa, as hipóteses podem ser observadas, na Figura 1, como o modelo teórico desenvolvido com base nos construtos do referencial teórico e possíveis relações abordadas anteriormente.
Figura 1: Hipóteses da pesquisa e modelo teórico
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2019). Liderança democrática H5 Liderança autêntica Processamento imparcial Transparência relacional Autêntica de autoconsciência H4a H4b H4c Liderança colaborativa H6a Visão sistêmica Coaching H6b
Lideranças in-line e off-line da qualidade
H1a H1b Estilos de liderança H2 Liderança transacional Comportamentos de recompensa contingente
Gerenciamento por exceção ativo
H3a H3b
Práticas de TQM da ONA
Visão sistêmica
Liderança
Gestão por processos
Foco na segurança
Cultura da inovação
Desenvolvimento de pessoas