Hipóteses sobre a relevância das atividades administrativas

Considerando que diferentes empresas agropecuárias possuem diferentes formas de administração (valendo-se mais ou menos de determinadas atividades administrativas), é possível se agrupar empresas semelhantes e, assim, poder propor formas alternativas de administração para determinados grupos de empresas. Devem existir, portanto, similaridades na forma de se administrar empresas agropecuárias semelhantes e diferenças significativas na forma de se administrar empresas agropecuárias diferentes. As seguintes variáveis podem ser consideradas para se diferenciar administrativamente as empresas agropecuárias: (1) as atividades econômicas existentes na empresa; (2) as características do mercado na qual a empresa está inserida; (3) a estratégia traçada pela empresa; (4) a idade e a escolaridade do empresário rural; entre outras.

Conforme já especificado anteriormente, pretende-se também com esse trabalho subsidiar os profissionais da assistência técnica a melhor compreenderem o processo administrativo das empresas agropecuárias e, assim, poderem contribuir para a melhoria do processo de aconselhamento econômico e administrativo a produtores rurais comerciais. O procedimento utilizado para a construção dessas novas recomendações

tomará por base o modelo teórico proposto e será discutido adiante no capítulo 6, após uma melhor compreensão sobre as limitações que restringem o uso das atividades administrativas nas empresas agropecuárias. Na construção de recomendações administrativas será considerado o estabelecimento de um ambiente no qual a empresa agropecuária está inserida. Isso será feito através da idealização de algumas empresas agropecuárias referenciais, onde, por hipótese, espera-se verificar diferenças significativas no processo administrativo dessas empresas. A seguir, algumas hipóteses gerais sobre a relevância das atividades administrativas serão apresentadas e, certamente, algumas serão válidas ou mais apropriadas para algumas empresas e menos apropriadas para outras empresas, e vice versa. Da mesma forma, espera-se que algumas hipóteses sejam mais bem aceitas por produtores rurais e menos por profissionais da assistência técnica, ou ao contrário.

Dada a nova realidade macroeconômica do setor rural brasileiro, que vem reduzindo a rentabilidade das empresas agropecuárias, espera-se que várias técnicas de gestão passarão a ser mais utilizadas por produtores rurais e profissionais da assistência técnica. Atualmente, embora reconheçam que atuam de forma ineficiente na gestão da propriedade rural, tanto produtores como técnicos, percebem a necessidade de maiores esforços para melhorar o gerenciamento da empresa agropecuária. Dentre as técnicas de gestão, possivelmente serão mais utilizadas aquelas relacionadas ao controle e análise dos resultados econômicos e ao planejamento estratégico da empresa.

O planejamento estratégico, por exemplo, deverá ser mais formal e seu uso mais freqüente na empresa rural. Maior atenção será dada ao processo de tomada de decisão, em substituição à elaboração de planos como um fim em si mesmo. Na área de análise de investimentos maior atenção deverá ser dada à elaboração e análise de projetos de fluxo incremental. Esses projetos são aqueles que interferem em apenas parte dos negócios da fazenda e que representam a grande maioria dos casos envolvendo pequenas decisões de investimentos em empresas agropecuárias, não necessariamente vinculadas à captação de recursos bancários, mas provavelmente realizadas com

recursos próprios. O risco e incerteza, possivelmente, serão incorporados com maior freqüência à análise de investimentos nas empresas agropecuárias, através de técnicas de “simulação”, como por exemplo, aquelas que consideram a “construção” de cenários pessimistas e otimistas em relação às principais variáveis dos projetos.

Com relação ao planejamento estratégico da produção espera-se que ele contemple cada vez mais os sinais do mercado (ambiente externo à empresa), através de suas ameaças e oportunidades, como referência de curto e longo prazo para alterações no sistema de produção. No âmbito financeiro, o planejamento também será mais freqüente, com os produtores passando a fazer “mais contas”, antes de tomarem decisões importantes. Por outro lado, espera-se que os avanços no planejamento da área de comercialização e na área de pessoal sejam mais lentos. Na visão dos produtores, a manutenção ou ampliação dos gastos familiares continuarão sendo prioridade, mesmo que isso possa retardar o crescimento da empresa agropecuária. Na área de recursos humanos, restrições como a baixa qualificação da mão-de-obra rural e a concentração de atribuições administrativas sobre o produtor rural devem manter, ainda por algum tempo, a predominância da forma autocrática de liderança e comunicação na empresa agropecuária. Na área de comercialização, os principais avanços devem estar relacionados, ou à integração produtor/indústria no caso de alguns produtos, ou a vendas de produtos no mercado futuro voltadas a obtenção de créditos para o financiamento da produção no caso de outros produtos.

Na área da controladoria, espera-se maior atenção ao estabelecimento de

“benchmarks” (padrões de desempenho) no âmbito interno da empresa agropecuária, ao

invés de se trabalhar com dados médios regionais como se fazia no passado. Esses padrões de desempenho servirão como informação auxiliar para o diagnóstico econômico e administrativo das empresas agropecuárias e, para uma conseqüente identificação da necessidade de se realizar intervenções administrativas, a fim de se alterar o sistema de produção. Especificamente, com relação à área de custos de produção, espera-se que maior atenção seja dispensada ao cálculo dos custos totais

(incluindo os custos fixos, hoje relegados a um segundo plano), como um importante indicador para se verificar a sustentabilidade econômica de médio e longo prazo das empresas agropecuárias.

No controle da empresa agropecuária a informática ganhará cada vez mais espaço. Os softwares existentes no mercado, entretanto, deverão passar por significativas reestruturações de visual e funcionamento, em busca de maior simplicidade e interatividade para o usuário, mesmo que percam recursos ou performance, em termos de sua abrangência ou capacidade de detalhamento. Será dada preferência a softwares que exijam menores esforços na coleta de dados a campo e que gerem resultados de fácil interpretação.

Com relação à organização física e gerencial da produção na empresa agropecuária, espera-se rápida evolução para melhor. O empresário rural não se contentará mais, apenas em conhecer os resultados globais, mas desejará conhecer os resultados individuais de cada atividade de sua empresa. Assim, o plano de contas e os centros de custos serão mais detalhados.

Na maioria das empresas agropecuárias a direção continuará sendo exercida de forma centralizada pelo produtor rural. Haverá maior preocupação do produtor rural com os aspectos comerciais e financeiros da empresa agropecuária. Quanto à direção operacional da produção, que exige a maior parte do tempo de trabalho do produtor rural, poderá haver uma maior divisão do trabalho através de parcerias ou contratação de pessoal mais qualificado.

A maioria dos profissionais da assistência técnica continuará limitada as tarefas de repassar novas tecnologias e técnicas de produção aos produtores rurais. No entanto, para aqueles profissionais mais qualificados na área de gestão e também mais independentes (como por exemplo, aqueles sem vínculo trabalhista com empresas que

mantém relações comerciais com os produtores), haverá maior campo de trabalho para atuarem prestando assessoria administrativa aos produtores.