Caro estudante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui você terá a oportunidade de conhecer o conceito de Inteligência Emocional e de aprender como trabalhar a sua dimensão, no coletivo, para mitigar a ocorrência de conflitos ou construir soluções consensuais.
Conte conosco e bons estudos!
Momentos críticos ocorrem em todos os tipos de organiza- ções. Contudo, saber a origem dos conflitos e trabalhá-los de modo a transformá-los em situações positivas exigem do gestor mais que bom senso.
A administração de conflitos procura compatibilizar os anseios de liberdade com a necessidade de limitar a iniciativa, para que as pessoas possam conviver com as rotinas e os chefes tenham condições de “pilotar os sistemas” (FARIA, 1982).
Neste sentido, Armstrong (2008, p. 176) afirma que
[...] um conflito passa a ser contraproducente, porém, quando se baseia em choques de personalidade ou quando é tratado como uma confusão inconveniente a ser rapidamente elimina- da, em vez de ser tratada como um problema a ser resolvido.
Em outras palavras, o profissional, gestor ou não, na sua essência, deve apresentar habilidades necessárias a eliminar fo- cos de problemas e conduzi-los para que possam transformar-se
em oportunidades criativas. E mais que isso, deve ter Inteligência Emocional bem desenvolvida para desempenhar uma liderança bem-sucedida.
Afinal, o que é Inteligência Emocional?
De acordo com Golleman (1995, p. 46), Inteligência Emoci- onal é: a capacidade de criar motivações para si próprio, de persis- tir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e sa- ber aguardar pela satisfação de seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capa- cidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante. Inteligência Emocional é ter capacidade de reconhecer o desconhecimento acer- ca de determinadas dimensões da vida e de áreas do conhecimen- to. Inteligência Emocional é ter a capacidade de reconhecer que errou e saber que não sabe (CORTELLA, 2008).
Uma forte característica dos líderes que se destacam positi- vamente é o alto desenvolvimento da Inteligência Emocional. O grande desafio no ambiente organizacional é humanizar os pen- samentos dos atores sociais, é livrar a mente das pessoas de no- ções limitadas e destrutivas de competitividade e individualismo (SOLOMON, 2000). Sendo assim, as pessoas que apresentam bai- xa Inteligência Emocional acabam encontrando maior dificuldade para lidar com conflitos diários e gerir diferentes personalidades.
No cotidiano da vida organizacional, ao fazer escolhas re- lacionadas aos encaminhamentos profissionais, não podemos e não devemos perder de vista os resultados derivados dessas esco- lhas. Afinal, estamos atuando para gerar serviços públicos e bens públicos. Não podemos, portanto, desconsiderar os efeitos e os conflitos potenciais de ações impensadas que possam compro- meter, inclusive, a imagem da organização em que atuamos dian- te da sociedade civil.
Como saber se eu possuo ou não uma Inteligência Emocional bem desenvolvida?
Antes de qualquer coisa, é necessário identificar os quatros itens que a compõem, definidas por Daniel Golleman, trabalhadas pelo autor Armstrong (2008). São eles: Autogerenciamento, Autoconsciência, Consciência Social e Aptidões Sociais.
O primeiro item, o Autogerenciamento, consiste na ca- pacidade de evitar a ação sem reflexão prévia, saber lidar com ânimos inoportunos. É saber moldar, educar, ajustar seu próprio comportamento, aliado à tendência de seguir em busca dos objeti- vos organizacionais. Armstrong (2008) menciona que são seis as competências diretamente relacionadas ao Autogerenciamento: autocontrole, confiabilidade e integridade, iniciativa, adaptabili- dade (aceitação da ambiguidade, abertura para mudanças) e forte desejo de realizar.
A segunda característica é a Autoconsciência, definida pela condição do ser humano em compreender seus ânimos, senti- mentos e ímpetos, bem como pela capacidade de mensurar esses itens sobre as pessoas que o cercam. Esse componente da Inteli- gência Emocional está vinculado à autoconfiança, à autoavaliação realista e à autoconsciência emocional. Nesta dimensão, convém resgatar alerta trabalhado por Cortella (2008) acerca da necessi- dade continuada da busca do aperfeiçoamento dos atos e dos re- sultados pessoais e coletivos.
O terceiro componente em questão é a Consciência
Social, que depende essencialmente do entendimento da união
da emoção das pessoas, juntamente com aptidão de tratá-las de acordo com seus comportamentos frente às emoções de cada um. Para a Consciência Social, seis competências são funda- mentais: empatia, capacidade para construir e reter talentos, cons- ciência organizacional, sensibilidade transcultural, valorização da diversidade e atendimento aos clientes.
E, por fim, o último item que integra a Inteligência Emocio- nal: as Aptidões Sociais. Referem-se à competência na gestão de relações humanas e na fomentação de círculos de interesses, sob o intuito de alcançar os objetivos determinados de outras pes- soas, bem como à obtenção de metas particulares. Ademais, tam- bém dizem respeito à condição de encontrar “fator” comum
entre as pessoas e assim estabelecer o equilíbrio organizacional. Às Aptidões Sociais, cinco habilidades são essenciais: lideran- ça, eficácia no comando de mudanças, administração de conflitos, influência/comunicação e conhecimentos na formação e na lide- rança de equipes (Quadro 1).
Elementos da Inteligência Emocional, segundo Golleman (1995) Autogerenciamento Autoconsciência Consciência Social Aptidões Sociais Competências relacionadas Autocontrole Confiabilidade Integridade Iniciativa Adaptabilidade
Forte desejo de realização Autoconfiança
Autoavaliação realista Autoconsciência emocional Empatia
Capacidade para construir e reter talentos Consciência organizacional
Sensibilidade transcultural Valorização da diversidade Atendimento aos clientes Liderança
Eficácia no comando de mudanças Administração de conflitos Influência/Comunicação Conhecimento na formação
Conhecimento da liderança de equipes
Quadro 1: Elementos da Inteligência Emocional x Competências relacionadas Fonte: Adaptado de Golleman (1995, apud ARMSTRONG, 2008)
Golleman (1995 apud ARMSTRONG, 2008) estudou e ana- lisou a Inteligência Emocional sob diversas óticas. Uma delas é a importância do “Eu”. Corroborando a isso, apresentamos o Quadro 2 com os componentes essenciais:
Componente
Autoconsciência
Tomar decisões
Lidar com senti- mentos
Lidar com a tensão Empatia Comunicação com o outro Autorrevelação Intuição Autoaceitação Responsabilidade pessoal Assertividade Dinâmica de grupo Solução de conflitos Característica
Observar a si mesmo e saber exatamente o que está sentin- do; formar um vocabulário para nominar os sentimentos; saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações. Examinar suas ações e avaliar as consequências delas; saber se uma decisão está sendo ditada pela razão ou pela emoção; utilizar essas intuições para questões que digam respeito a sexo e a uso de drogas.
Monitorar a “conversa consigo mesmo” para captar rapi- damente mensagens negativas como repreensões inter- nas; compreender o que está por trás do sentimento (por exemplo, a mágoa por trás da raiva); encontrar meios de lidar com o medo, a ansiedade, a raiva e a tristeza. Aprender o valor de exercícios, imagística orientada, mé- todos de relaxamento.
Compreender os sentimentos e as preocupações dos ou- tros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se sentem em relação às coisas. Falar efetivamente de sentimentos; ser um bom ouvinte e um bom perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações ou julgamento a respeito; enviar mensagens do “Eu” em vez de culpar.
Valorizar a franqueza e construir confiança num relaciona- mento; saber quando convém falar de seus sentimentos. Identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer padrões semelhantes nos outros.
Se aceitar tal como é e ver-se sob uma luz positiva; reconhe- cer suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo. Assumir responsabilidade; reconhecer as consequências de suas decisões ações, aceitar seus sentimentos e esta- dos de espírito, ir até o fim nos compromissos (por exemplo, nos estudos).
Declarar suas preocupações e seus sentimentos sem raiva nem passividade.
Cooperação; saber quando e como tomar a liderança e quando se submeter a uma liderança.
Como lutar limpo com outras crianças, com os pais, com os professores; o modelo vencer/vencer para negociar acordos.
com as emoções dos seus companheiros de trabalho? E com as suas emoções?
Após a análise dos quatro componentes que constituem os fundamentos da Inteligência Emocional, lembrando que cada um dos itens são estruturados por distintas habilidades, fica a ideia de que cada ser humano pode dispor de muitas das competências apre- sentadas, mas pode também buscar desenvolver-se emocionalmente. A sugestão é buscar romper com seus próprios padrões e inserir na rotina novas práticas pessoais. É importante também analisar as situações mais distintas de uma maneira mais criteriosa.
E, como indica o autor Armstrong (2008, p. 96):
Para aumentar a Inteligência Emocional é preciso incluir o
sistema límbico*. O objetivo é romper os velhos hábitos comportamentais e estabelecer novos hábitos. A Inteligência Emocional usualmente aumenta com a maturidade e pode ser aprendida, mas isso requer tempo e esforço individual.
Frente à importância do conhecimento, organizações passa- ram a preocupar-se de forma gradativa com a luta de “egos”, con- flitos e interesses. Não saber lidar com excelência com esses itens é demonstração de baixa Inteligência Emocional. Para tal, acredita- mos que em uma organização composta por uma equipe madura, há uma maior facilidade em trabalhar, pois uma equipe imatura é composta por pessoas que apresentam pouco desenvolvimento emocional. Cabe destacar que, no ambiente organizacional, lida- mos diariamente com pessoas diferentes, muitas com afetividade positiva e outras que se caracterizam com afetividade negativa. As que apresentam afetividade positiva têm um comportamento pre- dominantemente otimista e sempre buscam aspectos positivos e de aprendizagem no processo. De outra parte, as pessoas que apre- sentam afetividade negativa de forma predominante se caracteri- zam pelo desânimo, pessimismo e mau humor. O grande desafio, portanto, é estabelecer um equilíbrio entre as partes e trabalhar com
*Sistema límbico *Sistema límbico*Sistema límbico *Sistema límbico *Sistema límbico – rege sentimentos, impul- sos e iniciativas. Fonte: Armstrong (2008, p. 96).
as diferenças pessoais de modo que não influa negativamente no resultado organizacional. O equilíbrio das partes reflete um estágio de amadurecimento organizacional.
Logo, há, sim, preocupação por parte das organizações em desenvolver a Inteligência Emocional de suas equipes funcionais. Armstrong (2008, p. 97) define alguns passos evidenciados por or- ganizações que fomentam esse aspecto, sendo eles:
Avaliar requisitos dos trabalhos em termos de aptidões emocionais – gestores comprometidos com
as suas equipes de trabalho têm a preocupação de in- cluir nos processos produtivos pessoas que apresentem habilidades emocionais bem desenvolvidas e tenham condições de convertê-las em benefício próprio e do ob- jetivo organizacional.
Avaliar os indivíduos para identificar seu nível de Inteligência Emocional – o feedback* de 360 graus (obter feedback dos colegas, clientes e subordi- nados, bem como do chefe) pode ser uma poderosa fonte de dados: uma maneira de confirmar o desempenho dos colaboradores é institucionalizar avaliações de de- sempenho periodicamente, bem como dar retorno às pessoas sobre aquilo que elas desenvolveram, aplica- ram e utilizaram nas suas atividades. O feedback é im- portante para quem o faz, mas, acima de tudo, para aquele que recebe, porque é a mensuração das suas ações dentro da organização.
Aferir a prontidão – asseguram que as pessoas este-
jam preparadas para melhorar seu nível de Inteligência Emocional: o líder procura sempre estabelecer medi- das com um padrão legal e agir com presteza para ga- rantir que haja condições das equipes desenvolverem- se e evoluírem emocionalmente.
Motivar as pessoas a acreditar que a experiên- cia de aprendizado irá beneficiá-las – como fator
* **
**FeedbackFeedbackFeedbackFeedbackFeedback – expressão da língua inglesa que sig- nifica realimentação; em Administração, esse ter- mo é utilizado com o sen- tido de avaliar o resulta- do de um processo ou um trabalho e informá-lo ao seu responsável, bem como dizer o que deve ser feito para o seu aprimo- ramento. Fonte: Lacombe (2004).
determinante para o bom desempenho organizacional, temos a motivação dos trabalhadores. Logo, cabe ao gestor mostrar para seus funcionários a importância da prática relacionada ao aprendizado e que as experiên- cias reforçam seus conhecimentos.
Fazer mudanças autodirigidas – encorajam as pes-
soas a preparar um plano de aprendizado adequado aos seus interesses, aos seus recursos e às suas metas: A formalização de ideias, colocando-as no papel, con- duz o profissional a perceber melhor quais são os ca- minhos a serem seguidos, as maneiras de alcançar os objetivos e a importância do autodesenvolvimento ali- ado aos interesses organizacionais.
Focalizar metas claras e administráveis – o foco pre-
cisa ser sobre passos imediatos e gerenciáveis, tendo em mente que o cultivo de uma nova aptidão é gradual: o es- clarecimento de metas para as equipes, colocando-as de maneira prática, gera expectativas sobre as pessoas, que se sentem estimuladas e em condições de alcançá-las.
Mostrar o caráter cíclico de hábitos e comporta- mentos – com paradas e reinícios, as velhas maneiras irão
se reafirmar de tempos em tempos: outro ponto-chave é a preocupação de mostrar que hábitos e comporta- mentos funcionam em formas de ciclos. Isso quer dizer que se faz necessário de tempos em tempos a reavaliação de comportamentos e rotinas.
Evitar recaídas – mostram às pessoas como elas po-
dem aprender com as inevitáveis recaídas: o gestor tem por sua responsabilidade orientar sua equipe. Entre as suas atribuições, está a preocupação em não permitir que práticas e comportamentos ultrapassados e em de- suso voltem a ser retomados. Esses momentos de rein- cidências são também situações que trazem forte apren- dizado, reforçando a importância do estabelecimento de novos padrões.
Dar feedback sobre o desempenho – mencionado
anteriormente, o feedback é um item extremamente re- levante. Com ele, os gestores mais atentos aos seus ar- redores conseguem perceber o nível de comprometimen- to dos colaboradores, bem como o alcance dos objeti- vos organizacionais, visto que o desempenho das equi- pes é considerado de acordo com as metas, os objeti- vos e os ideais a serem alcançados.
Encorajar a prática, lembrando que a compe- tência emocional não pode ser melhorada da noite para o dia – a maturidade leva à evolução
emocional; dessa maneira, é possível perceber que não há como mudar hábitos, costumes e rotinas de um ins- tante para o outro. Proporcionar ao funcionário um espaço de trabalho onde haja frequentemente a preo- cupação com a Inteligência Emocional individual faz com que cada um diariamente preocupe-se em romper velhos hábitos e busque novas práticas.
Fornecer modelos de comportamentos desejados –
uma alternativa para auxiliar o colaborador em como ele deve se comportar, para que saiba mais claramente qual é o perfil desejado pela organização, é definir modelos e deixá-los claros dentro do ambiente de trabalho. Em outras palavras, para cada função, há um padrão comportamental com um índice de Inteligência Emocional aceitável. Se esse perfil é declarado, cabe ao funcionário saber se ele está ou não apto para aquele “cargo”.
Encorajar e reforçar – criam um clima que recom-
pensa o autoaperfeiçoamento: quando as pessoas se sentem motivadas a evoluírem, e conseguem perceber claramente as recompensas por meio desse crescimen- to, o ambiente organizacional torna-se mais cordial, os colaboradores apresentam comportamentos mais ame- nos e, como consequência, procuram sempre alternati- vas para o seu autoaperfeiçoamento.
Avaliar – estabelecem medidas sólidas de resultados e
avaliam o desempenho em relação a elas (Quadro 3).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Aferir a prontidão.
Motivar as pessoas a acreditar que a experiência de aprendizado irá beneficiá-las.
Fazer mudanças autodirigidas – encorajam as pessoas a preparar um plano de aprendizado adequado aos seus interesses, aos recursos e às suas metas. Focalizar metas claras e administráveis – o foco precisa ser sobre passos imediatos e gerenciáveis, tendo em mente que o cultivo de uma nova aptidão é gradual.
Mostrar o caráter cíclico de hábitos e comportamento – com paradas e reinícios, as velhas maneiras irão reafirmar de tempos em tempos. Evitar recaídas – mostram as pessoas como elas podem aprender com as inevitáveis recaídas.
Dar feedback sobre o desempenho.
Encorajar a prática, lembrando que a competência emocional não pode ser melhorada do dia para a noite.
Fornecer modelos de comportamentos desejados.
Encorajar e reforçar – criam um clima que recompensa o autoaperfeiçoamento.
Avaliar – estabelecem medidas sólidas de resultados e avaliam o desem- penho em relação a elas.
Etapas do processo organizacional: para a Inteligência Emocional
Quadro 3: Etapas do processo organizacional: para a Inteligência Emocional Fonte: Adaptado de Armstrong (2008)
No seu ambiente de trabalho, esses passos são aplicados? Quais deles? Você consegue perceber a evolução e o desenvolvimento da Inteligência Emocional dos seus colegas de trabalho? E a sua Inteligência Emocional está evoluindo de acordo com o seu grau de maturidade? Concorda que onde as pessoas apresentam alto grau de Inteligência Emocional é muito mais fácil trabalhar e lidar com os conflitos que surgem diariamente, e que esses conflitos são solucionados de modo a gerar aprendizado em vez de simplesmente encerrar o problema?