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Administração em Ambientes MilitaresView project L. Moretto. Neto
Universidade Federal de Santa Maria 132PUBLICATIONS 142CITATIONS
SEE PROFILE
Simone Machado Moretto Cesconetto
4PUBLICATIONS 10CITATIONS
Administração de Conflitos
Luís Moretto Neto
Simone Machado Moretto Cesconetto
2010
M845a Moretto Neto, Luís
Administração de conflitos / Luís Moretto Neto, Simone Machado Moretto Cesconetto. – Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : MAPA, 2010.
80p. – (O Caminho do Conhecimento) Inclui bibliografia
Curso a Distância
ISBN: 978-85-7988-035-3
1. Conflito - Administração. 2. Comportamento organizacional. 3. Relações sociais. 4. Inteligência emocional. 5. Educação a distância. I. Cesconetto, Simone Machado Moretto. II. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA). III. Título. IV. Série. CDU: 65
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
Luiz Inácio Lula da Silva
Ministro da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Wagner Gonçalves Rossi
Secretário Executivo
José Gerardo Fontelles
Diretora de Programa para Gestão de Pessoas
Walkíria Reis Moraes
Coordenadora Geral de Desenvolvimento de Pessoas
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR – Ricardo José Araújo Oliveira VICE-DIRETOR – Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO – Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO – Rogério da Silva Nunes
PROJETO MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO/UFSC/ CSE/CAD
COORDENADOR DO PROJETO – Alexandre Marino Costa COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA – Alexandre Marino Costa
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENAÇÃO TÉCNICA – Alessandra de Linhares Jacobsen
Marcos Baptista Lopez Dalmau
COMISSÃO EDITORIAL – Luís Moretto Neto (Presidente)
Altamiro Damian Préve
Raimundo Nonato de Oliveira Lima Maurício Fernandes Pereira
COORDENAÇÃO DA BIBLIOTECA VIRTUAL – Rogério da Silva Nunes
COORDENAÇÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Denise Aparecida Bunn SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Érika Alessandra Salmeron Silva DESIGN INSTRUCIONAL – Adriana Novelli
Denise Aparecida Bunn
PROJETO GRÁFICO E FINALIZAÇÃO – Annye Cristiny Tessaro DIAGRAMAÇÃO – Rita Castelan Minatto
CAPA – Jonatas Bonach
REVISÃO TEXTUAL – Barbara da Silveira Vieira
Claudia Leal Estevão Brites Ramos Fábio Alexandre Silva Bezerra
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO – Luís Moretto Neto
Prezado servidor,
O projeto O Caminho do Conhecimento é destinado a ser-vidores que, como você, se encontram no exercício de atividades profissionais em todas as unidades do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), representado em todo o País.
O projeto, juntamente com outras iniciativas, além de con-templar ações educacionais presentes no Programa de Desenvolvi-mento de Pessoas, atende aos processos de gestão estratégica do MAPA na perspectiva de pessoas, aprendizagem e crescimento.
A proposta de educação na modalidade a distância é consi-derada o meio mais democrático para universalizar o conhecimen-to e promover a implementação de ações educacionais ao maior número de pessoas, no menor espaço de tempo, sem afastá-las dos seus locais de trabalho, podendo ser realizadas em qualquer hora e em qualquer lugar. Possibilita, também, individualizar o aprendiza-do com respeito ao seu ritmo e adequação às suas necessidades pessoais e profissionais.
Os cursos, que resultam da parceria do MAPA com a Univer-sidade Federal de Santa Catarina (UFSC), são oferecidos em Ambi-ente Virtual de Ensino-Aprendizagem e disponibilizam material di-dático tais como: livro-texto, CD-ROM, vídeo, biblioteca virtual, docência, tutoria, monitoria, teleconferência e ambiente on-line.
Possivelmente, essa experiência será nova e desafiante! O nosso desejo é que ela contribua para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, ajudando de forma consistente na sua atua-ção como cidadão servidor.
Não é novidade o fato de que o Brasil trilha o caminho que o tornará, nas próximas décadas, a maior potência agrícola do pla-neta. A existência de vastos recursos naturais – treze por cento de toda a água doce disponível no mundo, 388 milhões de hectares de terras agricultáveis, clima tropical e a larga vocação brasileira para o agronegócio – transformou o setor na grande locomotiva da eco-nomia nacional: a atividade agrícola responde, atualmente, por trin-ta por cento de nosso PIB.
O percurso para obtermos o título de celeiro do mundo, en-tretanto, é longo e inclui importantes desafios que permeiam um novo ordenamento mundial: inteligência competitiva, estrutura e sistemas de Tecnologia da Informação e logística. Nesse sentido, uma preparação adequada pode fazer diferença na qualificação dos servidores a fim de que estes enfrentem os múltiplos desafios que ensejam as rápidas mudanças tecnológicas e os novos siste-mas de informações, cada vez mais velozes e integrados.
O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) promove, em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), a realização de cursos de capacitação e aperfei-çoamento na modalidade de ensino a distância.
Trata-se do projeto O Caminho do Conhecimento, voltado ao desenvolvimento profissional de gestores, assessores e técnico-administrativos do MAPA.
O objetivo é possibilitar a sólida aquisição de conhecimen-tos interdisciplinares em Administração por meio de recursos didá-ticos multimídia, tais como livro-texto, CD-ROM (videoaula), Sis-tema de Acompanhamento (SIA) e Ambiente Virtual de
Ensino-A UFSC é uma instituição pública cuja qualificação de seu corpo docente alcança o invejável índice de mais de noventa por cento de mestres e doutores. O trabalho intelectual desse corpo do-cente permite, hoje, que a UFSC atue na área de Educação a Dis-tância, tornando-se referência nacional nessa modalidade de ensi-no, visto que vem fazendo um trabalho revolucionário desde 1990.
A importância da UFSC na produção científica pode ser dimensionada pela sua posição no ranking mundial webométrico das universidades, no qual foi classificada como a terceira melhor universidade do Brasil e a sexta melhor da América Latina. Dessa forma, a UFSC espera que os seus estudantes atuem como multiplicadores dos saberes e dos conhecimentos adquiridos nes-ses cursos, por meio de sua aplicação em atribuições relacionadas ao tema.
Florianópolis, março de 2010.
Prof. Alvaro Toubes Prata
Palavras do professor
... 11Unidade 1 – Relações sociais e conflitos
Causas geradoras de conflitos organizacionais... 15Relacionamentos profissionais... 16
Obstáculos ao trabalho em equipe... 19
Unidade 2 – Conflitos organizacionais e Inteligência Emocional
Inteligência Emocional... 29Aprendizagem e Inteligência Emocional... 39
Unidade 3 – Conflitos e comunicação organizacional
Canais de comunicação... 47Compreensão de diferenças e conflitos... 54
Lidando com conflitos... 56
Interações pessoais... 61
Unidade 4 – Conflitos e cooperação: o desafio da gestão
Mapa de interesses e conflitos internos e externos... 69Prezado participante!
O ambiente das organizações sociais de produção do primei-ro, segundo e terceiro setor é marcado pela manifestação de confli-tos que derivam em aprendizagem, cooperação e transformação.
Entender as causas geradoras dos conflitos organizacionais e trabalhar os seus efeitos nos relacionamentos profissionais é um desafio a todas as pessoas que integram o ambiente de produção. Revestidos desses pressupostos elaboramos o livro-texto de
Administração de Conflitos para que juntos possamos
compreen-der as suas causas e buscar soluções integradas que possibilitem o amadurecimento da Inteligência Emocional dos atores sociais que conosco atuam no contexto organizacional.
De acordo com Golleman (1995), Inteligência Emocional é ter a capacidade para reconhecer e compreender os sentimentos indivi-duais de nossos colegas de trabalho e a partir daí educar a nossa vontade para evitar conflitos. Inteligência Emocional é ter a capacida-de capacida-de reconhecer que errou e saber que não sabe (CORTELLA, 2008). Na busca de um estado de Inteligência Emocional, a comuni-cação organizacional cumpre um relevante papel de facilitador e de compreensão das diferenças e dos conflitos que necessitam ser tra-balhadas diariamente para a construção da unidade na diversidade. Portanto, compreender os conflitos e suas causas, compre-ender as pessoas e suas diferenças, educar e atuar revestido do espírito da cooperação é uma via determinante para a solução e/ou mitigação dos conflitos organizacionais.
Objetivo
Nesta Unidade, você estudará relações sociais, mais especificamente as que se
dão no meio organizacional, e os conflitos que podem ocorrer nelas, discutindo
suas causas e os obstáculos que criam ao trabalho em equipe.
C
AUSAS
GERADORAS
DE
CONFLITOS
ORGANIZACIONAIS
Caro estudante!
Esta Unidade introduz as causas geradoras de conflitos nas organizações, bem como aborda relacionamentos profissionais e os obstáculos ao trabalho em equipe. Leia com atenção e realize as atividades que estão indicadas no final desta Unidade. Lembre-se que sua leitura, a realização das atividades e os contatos com o seu tutor e os seus professores têm como objetivo ajudá-lo no processo de construção do conhecimento e no desenvolvimento de novas habilidades.
E então? Vamos começar? Sigamos juntos na busca de mais conhecimento!
Diante do goleiro, o meia-esquerda do time preferiu chutar a bola a passar ao seu colega que estava sozinho. Para sua infelici-dade, perdeu o gol e ouviu a expressão: “fominha”.
O objetivo do time era vencer e o resultado não foi alcança-do, o que deu origem a um conflito na equipe. No ambiente organizacional, a exemplo do time de futebol, somos chamados a trabalhar em equipe e buscar objetivos coletivos (HOUSEL, 2008). Trabalhar em equipe é um processo de aprendizado e pres-supõe a capacidade de compartilhar os esforços, os resultados e, inclusive, os fracassos. Não raro, no cotidiano organizacional, nos deparamos com atitudes localizadas de determinados atores sociais* que socializam os resultados negativos – falha da equipe
*Ator social *Ator social *Ator social *Ator social
*Ator social – pensa, discute, argumenta, ela-bora juízos de valor, faz escolhas e toma posição sobre as mais variadas questões. Fonte: <http:// www.comunitas.org.br/ ?q=node/124>. Acesso em: 30 mar. 2009.
– e privatizam os positivos – “fui eu quem fez isto”. Tal comporta-mento, chamado de incapacidade treinada, denota atitude de al-guém que não está preparado para trabalhar em equipe.
Trabalhar em equipe é compartilhar experiências, é saber ouvir e calar, é aprender com o outro, independentemente da sua condição ou posição na escala hierárquica.
Trabalhar em equipe é conviver com pessoas diferentes – raça, credo, orientação sexual, visões políticas, juízos e valores pessoais.
Trabalhar em equipe é ter a capacidade de entender ritmos e visões distintas, é construir a unidade na diversidade.
Trabalhar em equipe é confiar e ter atitudes confiáveis por parte dos colegas, é estimular o cultivo do respeito, da colaboração, da articulação e da coordenação na busca do objetivo comum.
Trabalhar em equipe, no ambiente organizacional, é educar a sua vontade pessoal, é colocar suas potencialidades e competên-cias para o alcance do objetivo coletivo.
Trabalhar em equipe é fácil?
Não! Certamente, você já parou, pensou e se perguntou: “O que estou fazendo aqui?”. Essa reflexão e o seu resultado são frutos da vontade pessoal de melhorar e criar sinergia* coletiva.
Em todo agrupamento social e, particularmente, no ambien-te organizacional, as dificuldades de atuar em equipes são deriva-das deriva-das pressões e dos conflitos que podem e devem ser gerenciados.
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ELA
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ELA
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ELACIONAMENT
CIONAMENT
CIONAMENTOS
CIONAMENT
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OS
OS
OS
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PROFISSIONAIS
PROFISSIONAIS
PROFISSIONAIS
PROFISSIONAIS
PROFISSIONAIS
Na seção anterior, conversamos acerca das causas gerado-ras de conflitos organizacionais e dos conflitos.
O homem organizacional e as entidades mecânicas* em que atuam, na sociedade contemporânea, estão submetidos às inú-meras e constantes pressões que implicarão em conflitos de nature-za pessoal e organinature-zacional.
*Sinergia *Sinergia*Sinergia *Sinergia
*Sinergia – cooperação entre grupos ou pessoas que contribuem, incons-cientemente, para consti-tuição ou manutenção de determinada ordem eco-lógica, em defesa dos interesses individuais. Fonte: <http://michaelis. uol.com.br>. Acesso em: 30 mar. 2009.
*Entidade mecânica *Entidade mecânica*Entidade mecânica *Entidade mecânica *Entidade mecânica – aquela em que os papéis e as responsabilidades são clara e rigidamente defi-nidos dentro de uma es-trutura organizacional hierárquica. As operações tendem a ser centraliza-das e as atividades bas-tante repetitivas. A comu-nicação formal é tipica-mente vertical. Conheci-da também pelo nome de organização de modelo mecanicista. Fonte: Lacombe (2004).
No campo da vida privada, frequentemente, os membros do time de trabalho se veem diante de adversidades, temporais ou não, geradoras de desarmonias.
As desarmonias experimentadas no campo da vida privada, como perda ou morte de um ente da família, problema de saúde ou desempenho insatisfatório de filhos na escola, dependência quími-ca, proximidade da aposentadoria, saúde financeira da família, entre outras, afetam o desempenho funcional.
Afinal, o homem é um ser que, além da sua condição funci-onal, pensa, ama, sonha, etc. É também um ser substantivo, ou seja, no processo da vida associada, ele encontra sua realização como ser em outros espaços e atividades que não exclusivamente as desempenhadas no mundo do trabalho.
Além das adversidades pessoais que refletem nos relaciona-mentos profissionais e podem gerar conflitos, a realidade organizacional e fatores do seu entorno também gerarão pressões. Afinal, o que pode ser caracterizado como conflito no ambi-ente organizacional? De acordo com Hapton (1991 apud MARTINELLI, 2008, p. 48) “[...] é o processo que começa quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai frustrar os seus interesses”. Os conflitos envolvem pessoas, grupos e organizações:
Pessoa: pessoa; Pessoa: grupo; Pessoa: organização; Grupo: grupo; Grupo: organização; e Organização: organização.
O homem funcional, ou do trabalho, enfrenta conflitos organizacionais (internos e externos) em função: do excesso de ati-vidades produtivas; da alocação de atribuições aquém ou além de sua competência profissional; do estabelecimento de prazos e me-tas incompatíveis com a realidade da equipe; do desenvolvimento de atividades repetidamente; do desconhecimento de critérios de
avaliação de desempenho; da não clarificação dos objetivos coleti-vos; da insegurança nas relações sociais; das mudanças estrutu-rais e tecnológicas; dos estilos gerenciais; entre outros fatores.
Considerando que o conflito é elemento presente ao contex-to das relações sociais de produção e consumo de bens e serviços, é preciso enfrentar suas manifestações e trabalhar proativamente para a construção de nova ordem, no ajuste dos atores e dos inte-resses envolvidos entre eles. Isso não é fácil e requer vontade das partes envolvidas e desejo de cooperação. Caso contrário, o caos e a desordem dominam o ambiente organizacional com prejuízos a todos os atores envolvidos no processo.
Como resultados diretos dos conflitos organizacionais, to-dos perdem e as organizações em que atuamos padecem em fun-ção da perda da sinergia produtiva, do afastamento das ações dos objetivos finalísticos, do acirramento da competição destrutiva, inclusive com agentes do ambiente externo, e da colocação dos interesses individuais acima dos coletivos. O resultado é negativo para todos os envolvidos e, principalmente, para a sociedade ci-vil que se vê privada dos serviços públicos a que estamos nos propondo oferecer.
Segundo Andrade et al. (2007), a identificação do confli-to deve ser sucedida de esforço articulado de ajustes dos aconfli-tores sociais, mediada por negociador que busque preservar a ima-gem organizacional no ambiente, construir harmonia entre os atores e manter a distribuição de serviços públicos com quali-dade e efetiviquali-dade. Para tanto, o negociador necessita estar re-vestido de espírito cooperativo, capacidade de ouvir, observar e estar atento aos argumentos das partes envolvidas; buscar con-vergências entre as partes; atuar focado na solução dos proble-mas e articular as ideias e informações com os objetivos organizacionais e as aspirações da sociedade civil. O conflito é latente e no âmbito organizacional é complexo, particularmen-te, em organizações públicas que atendem segmentos distintos e atores com interesses difusos.
Um grande desafio ao gestor é identificar e compreender o estágio do conflito e atuar no processo de negociação, de modo a
evitar seu agravamento, construindo uma solução consensual. Esse desafio é presente em nosso cotidiano organizacional e exige de todos e, de cada um, em particular, a vontade e a disposição de cooperar, comprometer-se e envolver-se para a solução coletiva dos conflitos organizacionais, seja com relação ao público interno e/ou ao externo. Ou seja, os envolvidos necessitam estar despojados de preconceitos, de atitudes acomodadas, de dominação e de perda do foco organizacional. O objetivo geral deve ser a construção de solução com fruto do esforço coletivo, desprovidos da barganha pessoal, da imposição de ideias que causem desconforto pessoal e organizacional. Um pequeno conflito do cotidiano é aquele relaci-onado à intensidade da refrigeração na sala de trabalho. Um grupo considera que a temperatura está muito baixa e outro gostaria de aumentar a intensidade do frio. A solução negociada, neste caso, passa pela modificação da temperatura média do ambiente e do estabelecimento de tempo médio de ativação ao dia.
A complexidade do processo de negociação e articulação entre as partes ocorre quando o conflito já adquiriu proporções expressivas no ambiente corporativo e atinge estágio de terminal, ou seja, a solução do problema acarretará em resultados “ganha-perde” e dificilmente a solução é fruto de acordo. A construção de acordos, no processo de negociação, portanto, é resultante de tra-balho coletivo, da cooperação, da articulação dos atores sociais em convergência com os objetivos organizacionais, desafio pre-sente no cotidiano organizacional.
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O desenvolvimento de atividades produtivas por meio de gru-pos pressupõe a gru-possibilidade da ocorrência de conflitos, afinal os homens são diferentes e sua participação no mundo organizacional requer articulação e coordenação por parte das pessoas que exer-cem atividades de liderança.
Os fatores determinantes à obstaculização são diversos e, não raro, estão relacionados à ausência de objetivos organizacionais ou de sua não difusão aos colaboradores, ao não reconhecimento do esforço coletivo por parte da cúpula ou mesmo ao clima organizacional desfavorável.
Práticas de clientelismo interno ou externo ou mesmo mani-festações pontuais de assédio moral e/ou de reforços de poder obstaculizam a liderança e reforçam a ocorrência de conflitos no ambiente organizacional.
Para Housel (2008 p. 66), a prevalência de cultura organizacional desprovida de critérios éticos*, por exemplo, pode ser geradora de inúmeros e duradouros conflitos organizacionais. Segundo essa autora,
[...] em uma organização onde a cultura negativa é pa-drão – dizer que uma coisa significa outra, arrumar descul-pas e fazer acusações – desenvolve-se uma atmosfera de-sagradável, fazendo com que os integrantes da equipe pas-sem a desconfiar uns dos outros.
As equipes são formadas por pessoas e o seu processo de composição, articulação e manutenção é um desafio do gestor, pois somos todos diferentes.
Na vida associada, não raro, em nome da competição e da busca de “um lugar ao sol”, abandonamos as virtudes huma-nas relacionadas à aceitação, à amabilidade, à atenção, à com-paixão, à cooperação, à credibilidade, ao cuidado, à dedicação, à generosidade, à gratidão, à honestidade, à honradez, à humil-dade, à imparcialihumil-dade, à integrihumil-dade, à justiça, à lealhumil-dade, à prudência, à responsabilidade, à serenidade, à tolerância e à vergonha (SOLOMON, 2000).
Não raro, no ambiente organizacional, nos deparamos com diálogos entre pares em que a primeira e a terceira pessoas do plural são empregadas para caracterizar ações de agentes distintos. Afinal, não atuamos na mesma organização? Não estamos trabalhando para alcançar os mesmos objetivos
*Ética *Ética*Ética *Ética
*Ética – entendida como expressão da educação da vontade, em que o ho-mem exerce sua autono-mia como ser e realiza escolhas, no cotidiano da vida, entre o bem o mal, o vício e a virtude. Fonte: Elaborado pelos autores.
finalísticos? Nem sempre! O conflito organizacional, de nature-za interna ou externa, pode ser provocado por negligência e/ou omissão de agentes investidos em atividades.
Complementando...
Para saber mais, leia: HOUSEL, Debra J. Equipes: gerenciando para o sucesso. Cengage Learning, 2008.
Para saber mais sobre sinergia coletiva, leia: OSBORNE, Cristina. Como
lidar com pessoas difíceis. São Paulo: Publifolha, 2007.
Para saber mais sobre sucesso corporativo, leia: SOLOMON, Robert. A
melhor maneira de fazer negócios: como a integridade pessoal leva ao
sucesso corporativo. Tradução Alípio Correia de Franca Neto. São Paulo: Negócio, 2000.
Muitas dessas virtudes são esquecidas ou abandonadas, em função de nossas emoções e paixões, originando conflitos relacio-nados a preconceitos, perseguições ou mesmo de assédio moral, entendido como toda e qualquer conduta abusiva manifestada, expressa por comportamentos, palavras, atos, gestos, escritos, que possam trazer danos à personalidade, à dignidade ou à integridade física ou psíquica de uma pessoa. O assédio moral pode ocorrer por meio do não atendimento a uma chamada telefônica, do enca-minhamento do usuário a outro setor da organização, quando a responsabilidade da solução do problema era nossa, da demora além dos prazos médios para solução de demandas, entre outras formas de manifestação. Quem de nós já não se dirigiu a uma or-ganização para solução de problema afim pelo telefone e ficou es-perando minutos ou foi transferido para inúmeros setores por ser-vidores descomprometidos com os resultados finais e que são total-mente desrespeitosos com os usuários? Muitas vezes, só entende-mos os conflitos quando nos colocaentende-mos do lado de fora do balcão. Educar a vontade, saber lidar com as emoções, ter a capacidade de ouvir e entender a posição do outro, pensar antes de agir e ana-lisar as consequências derivadas dos seus atos são atitudes que
podem contribuir para o sucesso do trabalho em equipe e depende das escolhas individuais.
Lembre-se que a harmonia social do grupo é fator impor-tante para a saúde mental dos seus membros e, afinal, passamos grande parte do tempo de nossas vidas no ambiente funcional.
Ao agir diante de seu colega de trabalho ou mesmo para atender à demanda do usuário final-cidadão, procure evitar confli-tos, educando sua vontade e se colocando a serviço do outro.
Resumindo
Nesta Unidade, vimos que o homem é um ser social! Certamente, você já leu tal afirmação, pronunciou ou mesmo ouviu. Isso significa que vive em agrupamentos sociais – família, condomínio, bairro, cidade, organização religiosa, de lazer e trabalho.
Sim, somos seres diferentes e sociáveis. Cada homem é um ser único, com características próprias relacionadas à sua carga genética, adicionado do conjunto de princípios e valores que recebeu em sua educação formal ou mesmo das experiências coletivas.
Sendo assim, vimos que nos relacionamentos dos ho-mens em sociedade, formais ou informais, surgem conflitos. O conflito é originário da não convergência de interesses e podem obstaculizar o trabalho em equipe, particularmente no ambiente organizacional. Além disso, identificamos as cau-sas geradoras dos conflitos nos relacionamentos profissio-nais, analisando seus efeitos no desenvolvimento do traba-lho em equipe.
Sugerimos que você procure transpor as ideias traba-lhadas aqui para seu ambiente profissional e identifique formas de superar as dificuldades.
A
tividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade 1. Aqui você aprendeu sobre relações sociais e conflitos. Agora confira se você teve bom entendimento do que tratamos nesta Unidade, respondendo às questões conforme os conceitos estudados e encaminhe-as para seu tutor por meio do Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Para responder às questões, você deve revisar os trechos correspondentes de nosso texto até ter compreendido o que perguntamos. Boa sorte! Se precisar de auxílio, não deixe de fazer contato com seu tutor.
1. Com base no texto de apoio, assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as seguintes afirmativas:
( ) Trabalhar em equipe é um processo de aprendizado e dispensa a capacidade de compartilhar os esfor-ços, os resultados e, inclusive, os fracassos.
( ) Trabalhar em equipe é conviver com pessoas diferen-tes – raça, credo, orientação sexual, visões políticas, juízos e valores pessoais.
( ) Trabalhar em equipe é ter a capacidade de entender ritmos e visões distintas, é construir a unidade na diversidade.
( ) Trabalhar em equipe é confiar e ter atitudes não confiáveis por parte dos colegas, é estimular o cultivo do respeito, da colaboração, da desarticulação e da coordenação na busca do objetivo individual.
2. Com base no texto de apoio, assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as seguintes afirmativas:
( ) O homem funcional enfrenta inúmeros conflitos organizacionais que dificultam o trabalho em equipe. ( ) Alocação de atribuições aquém ou além de sua com-petência profissional é fator gerador de conflito organizacional
( ) O estabelecimento de prazos e metas incompatíveis com a realidade da equipe não é um fator gerador de conflito organizacional.
( ) O d e s c o n h e c i m e n t o d e c r i t é r i o s d e a v a l i a ç ã o de desempenho é um fator gerador de conflito organizacional.
Conflitos organizacionais e
Inteligência Emocional
Objetivo
Nesta Unidade, você entenderá como trabalhar o conceito de Inteligência
Emocional e a sua dimensão, no coletivo, para mitigar a ocorrência de conflitos
ou construir soluções consensuais, assim como sua relação com a
aprendizagem.
I
NTELIGÊNCIA
E
MOCIONAL
Caro estudante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui você terá a oportunidade de conhecer o conceito de Inteligência Emocional e de aprender como trabalhar a sua dimensão, no coletivo, para mitigar a ocorrência de conflitos ou construir soluções consensuais.
Conte conosco e bons estudos!
Momentos críticos ocorrem em todos os tipos de organiza-ções. Contudo, saber a origem dos conflitos e trabalhá-los de modo a transformá-los em situações positivas exigem do gestor mais que bom senso.
A administração de conflitos procura compatibilizar os anseios de liberdade com a necessidade de limitar a iniciativa, para que as pessoas possam conviver com as rotinas e os chefes tenham condições de “pilotar os sistemas” (FARIA, 1982).
Neste sentido, Armstrong (2008, p. 176) afirma que
[...] um conflito passa a ser contraproducente, porém, quando se baseia em choques de personalidade ou quando é tratado como uma confusão inconveniente a ser rapidamente elimina-da, em vez de ser tratada como um problema a ser resolvido.
Em outras palavras, o profissional, gestor ou não, na sua essência, deve apresentar habilidades necessárias a eliminar fo-cos de problemas e conduzi-los para que possam transformar-se
em oportunidades criativas. E mais que isso, deve ter Inteligência Emocional bem desenvolvida para desempenhar uma liderança bem-sucedida.
Afinal, o que é Inteligência Emocional?
De acordo com Golleman (1995, p. 46), Inteligência Emoci-onal é: a capacidade de criar motivações para si próprio, de persis-tir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e sa-ber aguardar pela satisfação de seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capa-cidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante. Inteligência Emocional é ter capacidade de reconhecer o desconhecimento acer-ca de determinadas dimensões da vida e de áreas do conhecimen-to. Inteligência Emocional é ter a capacidade de reconhecer que errou e saber que não sabe (CORTELLA, 2008).
Uma forte característica dos líderes que se destacam positi-vamente é o alto desenvolvimento da Inteligência Emocional. O grande desafio no ambiente organizacional é humanizar os pen-samentos dos atores sociais, é livrar a mente das pessoas de no-ções limitadas e destrutivas de competitividade e individualismo (SOLOMON, 2000). Sendo assim, as pessoas que apresentam bai-xa Inteligência Emocional acabam encontrando maior dificuldade para lidar com conflitos diários e gerir diferentes personalidades.
No cotidiano da vida organizacional, ao fazer escolhas re-lacionadas aos encaminhamentos profissionais, não podemos e não devemos perder de vista os resultados derivados dessas esco-lhas. Afinal, estamos atuando para gerar serviços públicos e bens públicos. Não podemos, portanto, desconsiderar os efeitos e os conflitos potenciais de ações impensadas que possam compro-meter, inclusive, a imagem da organização em que atuamos dian-te da sociedade civil.
Como saber se eu possuo ou não uma Inteligência Emocional bem desenvolvida?
Antes de qualquer coisa, é necessário identificar os quatros itens que a compõem, definidas por Daniel Golleman, trabalhadas pelo autor Armstrong (2008). São eles: Autogerenciamento, Autoconsciência, Consciência Social e Aptidões Sociais.
O primeiro item, o Autogerenciamento, consiste na ca-pacidade de evitar a ação sem reflexão prévia, saber lidar com ânimos inoportunos. É saber moldar, educar, ajustar seu próprio comportamento, aliado à tendência de seguir em busca dos objeti-vos organizacionais. Armstrong (2008) menciona que são seis as competências diretamente relacionadas ao Autogerenciamento: autocontrole, confiabilidade e integridade, iniciativa, adaptabili-dade (aceitação da ambiguiadaptabili-dade, abertura para mudanças) e forte desejo de realizar.
A segunda característica é a Autoconsciência, definida pela condição do ser humano em compreender seus ânimos, senti-mentos e ímpetos, bem como pela capacidade de mensurar esses itens sobre as pessoas que o cercam. Esse componente da Inteli-gência Emocional está vinculado à autoconfiança, à autoavaliação realista e à autoconsciência emocional. Nesta dimensão, convém resgatar alerta trabalhado por Cortella (2008) acerca da necessi-dade continuada da busca do aperfeiçoamento dos atos e dos re-sultados pessoais e coletivos.
O terceiro componente em questão é a Consciência
Social, que depende essencialmente do entendimento da união
da emoção das pessoas, juntamente com aptidão de tratá-las de acordo com seus comportamentos frente às emoções de cada um. Para a Consciência Social, seis competências são funda-mentais: empatia, capacidade para construir e reter talentos, cons-ciência organizacional, sensibilidade transcultural, valorização da diversidade e atendimento aos clientes.
E, por fim, o último item que integra a Inteligência Emocio-nal: as Aptidões Sociais. Referem-se à competência na gestão de relações humanas e na fomentação de círculos de interesses, sob o intuito de alcançar os objetivos determinados de outras pes-soas, bem como à obtenção de metas particulares. Ademais, tam-bém dizem respeito à condição de encontrar “fator” comum
entre as pessoas e assim estabelecer o equilíbrio organizacional. Às Aptidões Sociais, cinco habilidades são essenciais: lideran-ça, eficácia no comando de mudanças, administração de conflitos, influência/comunicação e conhecimentos na formação e na lide-rança de equipes (Quadro 1).
Elementos da Inteligência Emocional, segundo Golleman (1995) Autogerenciamento Autoconsciência Consciência Social Aptidões Sociais Competências relacionadas Autocontrole Confiabilidade Integridade Iniciativa Adaptabilidade
Forte desejo de realização Autoconfiança
Autoavaliação realista Autoconsciência emocional Empatia
Capacidade para construir e reter talentos Consciência organizacional
Sensibilidade transcultural Valorização da diversidade Atendimento aos clientes Liderança
Eficácia no comando de mudanças Administração de conflitos Influência/Comunicação Conhecimento na formação
Conhecimento da liderança de equipes
Quadro 1: Elementos da Inteligência Emocional x Competências relacionadas Fonte: Adaptado de Golleman (1995, apud ARMSTRONG, 2008)
Golleman (1995 apud ARMSTRONG, 2008) estudou e ana-lisou a Inteligência Emocional sob diversas óticas. Uma delas é a importância do “Eu”. Corroborando a isso, apresentamos o Quadro 2 com os componentes essenciais:
Componente
Autoconsciência
Tomar decisões
Lidar com senti-mentos
Lidar com a tensão Empatia Comunicação com o outro Autorrevelação Intuição Autoaceitação Responsabilidade pessoal Assertividade Dinâmica de grupo Solução de conflitos Característica
Observar a si mesmo e saber exatamente o que está sentin-do; formar um vocabulário para nominar os sentimentos; saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações. Examinar suas ações e avaliar as consequências delas; saber se uma decisão está sendo ditada pela razão ou pela emoção; utilizar essas intuições para questões que digam respeito a sexo e a uso de drogas.
Monitorar a “conversa consigo mesmo” para captar rapi-damente mensagens negativas como repreensões inter-nas; compreender o que está por trás do sentimento (por exemplo, a mágoa por trás da raiva); encontrar meios de lidar com o medo, a ansiedade, a raiva e a tristeza. Aprender o valor de exercícios, imagística orientada, mé-todos de relaxamento.
Compreender os sentimentos e as preocupações dos ou-tros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se sentem em relação às coisas. Falar efetivamente de sentimentos; ser um bom ouvinte e um bom perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações ou julgamento a respeito; enviar mensagens do “Eu” em vez de culpar.
Valorizar a franqueza e construir confiança num relaciona-mento; saber quando convém falar de seus sentimentos. Identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer padrões semelhantes nos outros.
Se aceitar tal como é e ver-se sob uma luz positiva; reconhe-cer suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo. Assumir responsabilidade; reconhecer as consequências de suas decisões ações, aceitar seus sentimentos e esta-dos de espírito, ir até o fim nos compromissos (por exemplo, nos estudos).
Declarar suas preocupações e seus sentimentos sem raiva nem passividade.
Cooperação; saber quando e como tomar a liderança e quando se submeter a uma liderança.
Como lutar limpo com outras crianças, com os pais, com os professores; o modelo vencer/vencer para negociar acordos.
com as emoções dos seus companheiros de trabalho? E com as suas emoções?
Após a análise dos quatro componentes que constituem os fundamentos da Inteligência Emocional, lembrando que cada um dos itens são estruturados por distintas habilidades, fica a ideia de que cada ser humano pode dispor de muitas das competências apre-sentadas, mas pode também buscar desenvolver-se emocionalmente. A sugestão é buscar romper com seus próprios padrões e inserir na rotina novas práticas pessoais. É importante também analisar as situações mais distintas de uma maneira mais criteriosa.
E, como indica o autor Armstrong (2008, p. 96):
Para aumentar a Inteligência Emocional é preciso incluir o
sistema límbico*. O objetivo é romper os velhos hábitos comportamentais e estabelecer novos hábitos. A Inteligência Emocional usualmente aumenta com a maturidade e pode ser aprendida, mas isso requer tempo e esforço individual.
Frente à importância do conhecimento, organizações passa-ram a preocupar-se de forma gradativa com a luta de “egos”, con-flitos e interesses. Não saber lidar com excelência com esses itens é demonstração de baixa Inteligência Emocional. Para tal, acredita-mos que em uma organização composta por uma equipe madura, há uma maior facilidade em trabalhar, pois uma equipe imatura é composta por pessoas que apresentam pouco desenvolvimento emocional. Cabe destacar que, no ambiente organizacional, lida-mos diariamente com pessoas diferentes, muitas com afetividade positiva e outras que se caracterizam com afetividade negativa. As que apresentam afetividade positiva têm um comportamento pre-dominantemente otimista e sempre buscam aspectos positivos e de aprendizagem no processo. De outra parte, as pessoas que apre-sentam afetividade negativa de forma predominante se caracteri-zam pelo desânimo, pessimismo e mau humor. O grande desafio, portanto, é estabelecer um equilíbrio entre as partes e trabalhar com
*Sistema límbico *Sistema límbico*Sistema límbico *Sistema límbico *Sistema límbico – rege sentimentos, impul-sos e iniciativas. Fonte: Armstrong (2008, p. 96).
as diferenças pessoais de modo que não influa negativamente no resultado organizacional. O equilíbrio das partes reflete um estágio de amadurecimento organizacional.
Logo, há, sim, preocupação por parte das organizações em desenvolver a Inteligência Emocional de suas equipes funcionais. Armstrong (2008, p. 97) define alguns passos evidenciados por or-ganizações que fomentam esse aspecto, sendo eles:
Avaliar requisitos dos trabalhos em termos de aptidões emocionais – gestores comprometidos com
as suas equipes de trabalho têm a preocupação de in-cluir nos processos produtivos pessoas que apresentem habilidades emocionais bem desenvolvidas e tenham condições de convertê-las em benefício próprio e do ob-jetivo organizacional.
Avaliar os indivíduos para identificar seu nível de Inteligência Emocional – o feedback* de 360 graus (obter feedback dos colegas, clientes e subordi-nados, bem como do chefe) pode ser uma poderosa fonte de dados: uma maneira de confirmar o desempenho dos colaboradores é institucionalizar avaliações de de-sempenho periodicamente, bem como dar retorno às pessoas sobre aquilo que elas desenvolveram, aplica-ram e utilizaaplica-ram nas suas atividades. O feedback é im-portante para quem o faz, mas, acima de tudo, para aquele que recebe, porque é a mensuração das suas ações dentro da organização.
Aferir a prontidão – asseguram que as pessoas
este-jam preparadas para melhorar seu nível de Inteligência Emocional: o líder procura sempre estabelecer medi-das com um padrão legal e agir com presteza para ga-rantir que haja condições das equipes desenvolverem-se e evoluírem emocionalmente.
Motivar as pessoas a acreditar que a experiên-cia de aprendizado irá beneficiá-las – como fator
* **
**FeedbackFeedbackFeedbackFeedbackFeedback – expressão da língua inglesa que sig-nifica realimentação; em Administração, esse ter-mo é utilizado com o sen-tido de avaliar o resulta-do de um processo ou um trabalho e informá-lo ao seu responsável, bem como dizer o que deve ser feito para o seu aprimo-ramento. Fonte: Lacombe (2004).
determinante para o bom desempenho organizacional, temos a motivação dos trabalhadores. Logo, cabe ao gestor mostrar para seus funcionários a importância da prática relacionada ao aprendizado e que as experiên-cias reforçam seus conhecimentos.
Fazer mudanças autodirigidas – encorajam as
pes-soas a preparar um plano de aprendizado adequado aos seus interesses, aos seus recursos e às suas metas: A formalização de ideias, colocando-as no papel, con-duz o profissional a perceber melhor quais são os ca-minhos a serem seguidos, as maneiras de alcançar os objetivos e a importância do autodesenvolvimento ali-ado aos interesses organizacionais.
Focalizar metas claras e administráveis – o foco
pre-cisa ser sobre passos imediatos e gerenciáveis, tendo em mente que o cultivo de uma nova aptidão é gradual: o es-clarecimento de metas para as equipes, colocando-as de maneira prática, gera expectativas sobre as pessoas, que se sentem estimuladas e em condições de alcançá-las.
Mostrar o caráter cíclico de hábitos e comporta-mentos – com paradas e reinícios, as velhas maneiras irão
se reafirmar de tempos em tempos: outro ponto-chave é a preocupação de mostrar que hábitos e comporta-mentos funcionam em formas de ciclos. Isso quer dizer que se faz necessário de tempos em tempos a reavaliação de comportamentos e rotinas.
Evitar recaídas – mostram às pessoas como elas
po-dem aprender com as inevitáveis recaídas: o gestor tem por sua responsabilidade orientar sua equipe. Entre as suas atribuições, está a preocupação em não permitir que práticas e comportamentos ultrapassados e em de-suso voltem a ser retomados. Esses momentos de rein-cidências são também situações que trazem forte apren-dizado, reforçando a importância do estabelecimento de novos padrões.
Dar feedback sobre o desempenho – mencionado
anteriormente, o feedback é um item extremamente re-levante. Com ele, os gestores mais atentos aos seus ar-redores conseguem perceber o nível de comprometimen-to dos colaboradores, bem como o alcance dos objeti-vos organizacionais, visto que o desempenho das equi-pes é considerado de acordo com as metas, os objeti-vos e os ideais a serem alcançados.
Encorajar a prática, lembrando que a compe-tência emocional não pode ser melhorada da noite para o dia – a maturidade leva à evolução
emocional; dessa maneira, é possível perceber que não há como mudar hábitos, costumes e rotinas de um ins-tante para o outro. Proporcionar ao funcionário um espaço de trabalho onde haja frequentemente a preo-cupação com a Inteligência Emocional individual faz com que cada um diariamente preocupe-se em romper velhos hábitos e busque novas práticas.
Fornecer modelos de comportamentos desejados –
uma alternativa para auxiliar o colaborador em como ele deve se comportar, para que saiba mais claramente qual é o perfil desejado pela organização, é definir modelos e deixá-los claros dentro do ambiente de trabalho. Em outras palavras, para cada função, há um padrão comportamental com um índice de Inteligência Emocional aceitável. Se esse perfil é declarado, cabe ao funcionário saber se ele está ou não apto para aquele “cargo”.
Encorajar e reforçar – criam um clima que
recom-pensa o autoaperfeiçoamento: quando as pessoas se sentem motivadas a evoluírem, e conseguem perceber claramente as recompensas por meio desse crescimen-to, o ambiente organizacional torna-se mais cordial, os colaboradores apresentam comportamentos mais ame-nos e, como consequência, procuram sempre alternati-vas para o seu autoaperfeiçoamento.
Avaliar – estabelecem medidas sólidas de resultados e
avaliam o desempenho em relação a elas (Quadro 3).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Aferir a prontidão.
Motivar as pessoas a acreditar que a experiência de aprendizado irá beneficiá-las.
Fazer mudanças autodirigidas – encorajam as pessoas a preparar um plano de aprendizado adequado aos seus interesses, aos recursos e às suas metas. Focalizar metas claras e administráveis – o foco precisa ser sobre passos imediatos e gerenciáveis, tendo em mente que o cultivo de uma nova aptidão é gradual.
Mostrar o caráter cíclico de hábitos e comportamento – com paradas e reinícios, as velhas maneiras irão reafirmar de tempos em tempos. Evitar recaídas – mostram as pessoas como elas podem aprender com as inevitáveis recaídas.
Dar feedback sobre o desempenho.
Encorajar a prática, lembrando que a competência emocional não pode ser melhorada do dia para a noite.
Fornecer modelos de comportamentos desejados.
Encorajar e reforçar – criam um clima que recompensa o autoaperfeiçoamento.
Avaliar – estabelecem medidas sólidas de resultados e avaliam o desem-penho em relação a elas.
Etapas do processo organizacional: para a Inteligência Emocional
Quadro 3: Etapas do processo organizacional: para a Inteligência Emocional Fonte: Adaptado de Armstrong (2008)
No seu ambiente de trabalho, esses passos são aplicados? Quais deles? Você consegue perceber a evolução e o desenvolvimento da Inteligência Emocional dos seus colegas de trabalho? E a sua Inteligência Emocional está evoluindo de acordo com o seu grau de maturidade? Concorda que onde as pessoas apresentam alto grau de Inteligência Emocional é muito mais fácil trabalhar e lidar com os conflitos que surgem diariamente, e que esses conflitos são solucionados de modo a gerar aprendizado em vez de simplesmente encerrar o problema?
A
A
A
A
A
PRENDIZAGEM
PRENDIZAGEM
PRENDIZAGEM
PRENDIZAGEM
PRENDIZAGEM
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IIIII
NTELIGÊNCIA
NTELIGÊNCIA
NTELIGÊNCIA
NTELIGÊNCIA
NTELIGÊNCIA
E
E
E
E
E
MOCIONAL
MOCIONAL
MOCIONAL
MOCIONAL
MOCIONAL
Aprender é um processo para o tempo da vida em que so-mos jovens!
Certo? Errado!
Essa assertiva você já deve ter ouvido ou mesmo pronunci-ado sempre que é champronunci-ado para participar de encontro de capacitação ou de reunião de trabalho em que algum colega apre-senta proposta de mudança ao ambiente de trabalho.
Aprender é um exercício de vida e para toda a vida. A apren-dizagem possibilita ampliar nossa capacidade de compreender e de ajustar-nos às mudanças derivadas de demandas organizacionais ou do ambiente externo.
Mudar é fácil? Não, pois implica, muitas vezes, em abando-nar o que estamos fazendo, ou seja, sem adaptação dos processos e métodos de trabalho vigentes, estaremos provocando conflitos internos e, inclusive, colocando em risco a imagem de nossa orga-nização diante do público atendido.
O processo de adaptação dos colaboradores aos novos mé-todos de trabalho causa desgaste na equipe e poderá originar con-flitos, embora aprender seja um exercício positivo para a vida.
Visto que a mudança demanda aprendizagem e o sucesso do processo é um desafio à gestão, Senge (1998, p. 7) afirma que
[...] para enfrentar um mundo em constante mudança, qualquer entidade precisa desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de desenvolver novas habilidades e atitu-des, em resumo: a capacidade de aprender.
Diante da mudança, a cultura organizacional* reativa ou pró-ativa será fator de fracasso ou de sucesso na medida em que os atores sociais atuem de forma isolada ou coletiva na busca de soluções ou na mitigação dos conflitos derivados.
*Cultura *Cultura *Cultura *Cultura *Cultura organiza-cional cional cional cional
cional – conjunto de va-lores em vigor em uma empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comporta-mento e de atitudes que governam as ações e de-cisões mais importantes da administração. Fonte: Lacombe (2004).
Nesse contexto, surge a concepção de “empresa viva”, defi-nida por Peter Senge (1998), caracterizada pela capacidade inter-na de adaptar suas estruturas, fortalecer sua identidade, exercer sua autonomia, baseada na cooperação dos seus integrantes e na operação como comunidades humanas de trabalho.
Tal encaminhamento diante da mudança é fácil? Não, na medida em que demanda que os membros da equipe estejam des-pojados de seus preconceitos – afirmações do tipo: “já fizemos isto e não saímos do lugar” ou “cada um que chega propõe uma mu-dança para ficar tudo do jeito que sempre foi” –, na busca do equi-líbrio interno por meio do diálogo fluido e transparente e do papel do gestor como um agente facilitador.
Nesse contexto, o diálogo assume condição essencial na so-lução ou mitigação de conflitos, já em curso ou latentes, quando é concebido como uma via de mão dupla, construídos com base na cooperação, na coordenação, na humildade, no respeito, na práti-ca e em profundas reflexões relacionadas aos erros e acertos cole-tivos (SENGE, 1998).
O conflito como fruto da mudança pode estar relacionado à desconsideração do gestor em relação às crenças e à cultura organizacional. Afinal, todo agrupamento social delimita suas cren-ças e seus valores, e no ambiente de trabalho essa dimensão assu-me contornos fortes e muito bem definidos. Quantas vezes você já ouviu ou pronunciou a expressão: “sempre fizemos assim e agora este sujeito quer mudar tudo. Não vai dar!”?
Elementos da cultura organizacional estão expressos e mui-to bem representados na estrutura, nos objetivos, nas histórias com-partilhadas, entre outras dimensões. A mudança ou o processo de adaptação a novos rumos, gerenciados para evitar conflitos, re-quer cultura organizacional pró-ativa e fundamentada num pro-cesso de aprendizagem coletiva. Para tanto, um propro-cesso de comu-nicação claro, o compromisso coletivo dos atores envolvidos, uma estrutura, fluida e flexível, o conhecimento da realidade interna por parte dos membros – pontos fracos, fortes, ameaças e oportunida-des presentes no entorno – e, acima de tudo, bons relacionamentos
entre os membros são fatores de sucesso e aprendizagem (CLAXTON, 2005).
Na condição oposta, o conflito será dominante e poderá causar inúmeros estragos na realidade organizacional. Fruto da baixa Inteligência Emocional dos atores sociais, no ambiente organizacional, a partir de práticas inadequadas aos objetivos e princípios corporativos, isso tudo pode induzir ao conflito e à de-sarticulação de equipe e ao desgaste diante dos usuários: fofocas e mesquinharias derivadas de ciúmes e diferenças pessoais; desres-peito aos limites hierárquicos de cima para baixo e de baixo para cima, na pirâmide de poder; descumprimento de normas e regula-mentos; uso inadequado de recursos tecnológicos e de instrumen-tos de trabalho; total falta de compromisso com o interesse coleti-vo; e crítica pela crítica. A Inteligência Emocional dos membros da equipe de trabalho e o espírito continuado de cooperação e apren-dizagem são fatores determinantes do sucesso coletivo.
Complementando...
Para saber mais, leia: KEITH, Kent M. Faça a coisa certa: apesar de tudo. Tradução Ângela Machado. Rio de Janeiro: Record, 2003. Para saber mais, leia: GOLLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro. Objetiva, 1995.
Resumindo
Nesta Unidade, pudemos observar a importância de o gestor ser um profissional com Inteligência Emocional bem desenvolvida; contudo, essa importância também é marcante no âmbito pessoal. Além disso, vale lembrar que o ser huma-no reflete huma-no campo profissional suas características pesso-ais mpesso-ais marcantes, e o inverso também é verdadeiro.
Ainda como forma de identificarmos se somos ou não emocionalmente inteligentes, foram analisados os quatro itens q u e c o m p õ e m a I n t e l i g ê n c i a E m o c i o n a l , q u e s ã o : Autogerenciamento; Consciência Social; Autoconsciência e Aptidões Sociais.
Outro assunto abordado foi a aprendizagem, e sua re-lação com a Inteligência Emocional. Sabemos que aprender é uma constante, por isso esse exercício deve ser “pratica-do” diariamente. Uma das maneiras de colocar em prática a aprendizagem aliada à Inteligência Emocional é participar dos processos de mudanças que ocorrem na sua organização, sempre analisando criticamente, mas não impondo barreiras que são, na verdade, resistência ao “novo”.
Com esses pontos trabalhados, podemos perceber que constantemente somos convidados a absorvermos novas prá-ticas e abandonarmos velhos ideais. Se fizermos isso de modo a colaborarmos com a evolução organizacional, estamos um passo à frente no processo de aprendizagem e predispostos ao crescimento emocional.
A
tividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade 2. Aqui você aprendeu sobre conflitos organizacionais e Inteligência Emocional. Agora, confira se você teve bom entendimento do que tratamos nesta Unidade, respondendo às questões conforme os conceitos estudados e encaminhe-as para seu tutor pelo Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Se precisar de auxílio, não deixe de fazer contato com seu tutor.
1. Assinale V ou F, respectivamente verdadeiro e falso, tomando por base os assuntos tratados na Unidade 2:
( ) O autogerenciamento consiste na ação, independen-temente da reação, ou seja, o importante é executar sem medir consequências.
( ) Inteligência Emocional é somente reconhecer nos outros suas limitações e ajudá-los a melhorar. ( ) Um gerente com sua Inteligência Emocional
desenvol-vida analisa as exigências (demandas) de trabalho de acordo com as habilidades dos colaboradores. ( ) A motivação é um dos fatores secundários para o
bom desempenho organizacional.
2. Comente a respeito das dificuldades geradas com os proces-sos de mudanças que são “impostos” nas organizações. Você já vivenciou uma mudança organizacional? Como se com-portou e lidou com a situação?
Conflitos e
comunicação organizacional
Objetivo
Nesta Unidade, você analisará os conflitos e como lidar com eles, bem como os
canais de comunicação nas organizações e as correspondentes interações pessoais.
C
ANAIS
DE
COMUNICAÇÃO
Estamos iniciando a Unidade 3, na qual você terá como desafio estudar os canais de comunicação e a compreensão de diferenças e conflitos, bem como entenderá como lidar com conflitos e as interações pessoais nas organizações.
Conte conosco! Estamos ao seu lado. Bons estudos!
No momento em que duas ou mais pessoas encontram-se reunidas, é bastante provável que, cedo ou tarde, elas não compar-tilhem da mesma opinião, interesses, necessidades, interdependência de atividades ou do compartilhamento de recur-sos. Quantos de nós enfrentam reclamações e críticas diárias dos usuários atendidos de demandas frustradas nos prazos ou mesmo nos resultados finalísticos? Na mediação dos conflitos internos ou externos, no âmbito das organizações em que atuamos, existem atores sociais investidos em funções de mando e coordenação, in-cumbidos da atribuição de estabelecer canais regulares de interlocução e negociação. Na sociedade contemporânea, as orga-nizações formais têm estabelecido canais complementares de interlocução direta com os usuários e/ou beneficiários dos bens e serviços distribuídos, embasados nos princípios da transparência e da celeridade dos processos. Não raro, os conflitos são solucio-nados pela ação de agente mediador investido da atribuição de ouvir, orientar, encaminhar e sugerir ações articuladas para aten-der atores do ambiente externo, com demandas não suprimidas re-gularmente pela estrutura formal e de maneira regular. No entanto,
as discussões que ocorrem podem vir com excelentes ideias inova-doras, compreensões e entendimentos distintos, mas que agregam tanto à rotina da organização quanto às práticas.
Essa relação entre pessoas com divergências de opiniões e interesses organizacionais é estabelecida pelo ouvidor que realiza a relação entre pessoas com diferentes opiniões e interesses organizacionais. A sua responsabilidade é aliar esses dois extre-mos em detrimento do interesse comum. O ouvidor é um mediador, negociador, agente que busca construir harmonia e mitigar confli-tos. E, quando falamos de ouvidoria, uns relacionam a expressão SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), outros pensam como sinônimo de CAC (Central de Atendimento ao Cliente) ou então ombudsman. Esses itens são recursos do canal da ouvidoria.
O que é ouvidoria?
A palavra Ouvidoria é derivada do termo ombudsman, que, de acordo com Lacombe (2004, p. 226), significa
[...] especialista de alto nível em uma organização a quem cabe receber e investigar, de forma objetiva, reclamações ou sugestões de empregados e clientes e encaminhá-las a quem de direito, com o seu parecer recomendando ações específicas.
Giagrande e Figueiredo (1997, apud TAVARES, 2009, p. 71) explicam que a expressão ouvidoria “[...] advém de ombudsman, que significa ombud – representar alguém – e man – homem”, tendo surgido na Suécia em 1809. Sendo assim, um ouvidor é o representante do cidadão, que tem por sua responsabilidade cui-dar dos seus direitos e interesses perante as organizações públicas e privadas, com as quais tenha relações diretas e indiretas.
Percebemos com a afirmação anterior que o termo não é recente, nem pode ser dito como uma novidade, porém sua popularização cresce gradativamente. Na medida em que as orga-nizações abrem esse canal de comunicação e deixam livre a sua utilização, elas estimulam a participação do profissional.
Para conhecer melhor a atividade do ouvidor, acesse: <http://www. abonacional.org.br>.
Uma das importâncias da atividade do ouvidor é a raciona-lização dos fluxos e o foco nos problemas, sempre visando soluções rápidas e eficazes. Além da relevância da atividade do ouvidor, essa área possui sob sua responsabilidade dados e informações extremante relevantes, visto que ali se concentram reclamações, sugestões e diversas outras situações repassadas pelos clientes in-ternos e exin-ternos. Muitas ações em nível estratégico podem ser to-madas, baseadas nos relatórios elaborados pelos ouvidores.
No Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA – a ouvidoria é vista como um meio de união entre aquele que desempenha seu papel de cidadão com a gestão pública no intuito de maximizar os serviços oferecidos às comunidades.
A premissa estruturante da atividade da ouvidoria é a trans-parência do conjunto de atividades desenvolvidas como mecanis-mo de edificação da cidadania coletiva.
Segundo Tavares (2009, p. 72), o ouvidor deve apresentar determinadas características, como algumas das que são coloca-das a seguir:
Ter bom equilíbrio emocional: cabe a ele manter
sempre a devida proporção das suas emoções para es-tabelecer adequadamente a comunicação e mediação das necessidades que surgem diariamente.
Tomar a iniciativa para os processos: o ouvidor,
ao perceber que algo não ocorre adequadamente, irá, de imediato, agir para encontrar a solução mais ade-quada ou, então, auxiliar o responsável na medida em que for solicitado.
Ter boa comunicabilidade e persuasão: como o
ouvidor é o canal da organização com o cliente externo e interno, sua maneira de interação entre esses atores deve ser clara, sem ruídos e transpor confiança quanto ao seu posicionamento e feedback. Ainda deve ter po-der de influência sobre os gestores, visto que ele detém informações relevantes.
Apresentar flexibilidade nos processos e com pessoas: o relacionamento diário com equipes de
tra-balhos distintas exige do ouvidor extrema flexibilidade. Como se não bastasse, suas atividades costumam não seguir rotinas, porque as situações que surgem são di-ferentes umas das outras.
Ser simpático: para que esse profissional possa ter
fácil acesso aos clientes internos, e por que não exter-nos, o ouvidor deve, também, apresentar-se simpático e disposto a comunicar-se com aqueles que o cercam.
Conhecer muito bem o negócio: sob a
responsabi-lidade de aperfeiçoar os fluxos, apresentar soluções, compreender e dominar o negócio da organização são características fundamentais para o sucesso da ativi-dade em questão.
Gostar e “entender” de pessoas: embora o
ombudsman não seja um psicólogo organizacional, em
muitas situações ele agirá como tal. Compreender as pessoas e ter simpatia por elas faz com que os laços se estreitem e facilite na comunicação.
Ter independência para a tomada de decisão: o
fato de o ouvidor receber diversas reclamações, suges-tões e demais manifestações interna e externamente ele precisa, para o desempenho eficiente, eficaz e efetivo de sua função, ter condições de agir independente de outro profissional dentro da organização. Muitas ações por ele tomadas são de caráter urgente e não podem ser burocratizadas. Logo, ele precisa ter contato direto e liberdade com todos os níveis hierárquicos.
Saber ver um problema de forma ampla e espe-cífica – origem, porque, quando, etc.: antes de pôr
profissio-nal deve ser crítico e aprofissio-nalítico, para compreender as cau-sas de determinada situação. Só assim, deverá agir.
Representar “realmente” tanto o cliente interno quanto o externo: a imparcialidade e o profissionalismo
do ombudsman se justificam para que ele possa efetiva-mente agir de acordo com as situações, com os interes-ses e direitos dos clientes (internos e externos), contudo visando sempre ao bem da organização.
Formalizar processos – relatórios, reuniões, etc.:
toda a atitude tomada deve ser formalizada. Muitas res-postas apresentadas podem ser incluídas nos proces-sos e fluxogramas das organizações, se essas forem de-senvolvidas com êxito e devidamente registradas.
Ter paciência – lidar com mudança de cultura empresarial leva tempo: um dos fatores que mais
gera desentendimento e insatisfação dentro das organi-zações são as mudanças, e quando são voltadas à trans-formação da cultura organizacional, as pessoas costu-mam apresentar forte resistência. Nesse sentido, o ouvidor deve agir com cautela e saber dar tempo ao tempo, para que as pessoas se acostumem com a “nova cultura”.
Saber que nem todos os problemas poderão ser resolvidos: é importante saber priorizar, mas não
es-quecer dos demais problemas, pois dificuldades e pro-blemas surgem a todo instante. Contudo, o profissio-nal precisa ser objetivo e priorizar suas ações. Toda-via, os assuntos que ficam em segundo plano não de-vem ser simplesmente abandonados, pois eles podem se tornar grandes “pedras nos sapatos” das organiza-ções (Quadro 4).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Ter bom equilíbrio emocional. Tomar a iniciativa para os processos. Ter boa comunicabilidade e persuasão.
Apresentar flexibilidade nos processos e com as pessoas. Ser simpático.
Conhecer muito bem o negócio. Gostar e “entender” de pessoas.
Ter independência para a tomada de decisão.
Saber ver um problema de forma ampla e específica: origem, por que, quando, etc.
Representar “realmente” tanto o cliente interno quanto o externo. Formalizar processos: relatórios, reuniões, etc.
Ter paciência: lidar com mudança de cultura empresarial leva tempo. Saber que nem todos os problemas poderão ser resolvidos: é importante saber priorizar, mas não esquecer dos demais problemas.
Características do ouvidor
Quadro 4: Características do ouvidor Fonte: Adaptado de Tavares (2009)
De acordo com o portal do MAPA, as Diretrizes Básicas da Ouvidoria são:
1) Atender ao cidadão de forma civilizada, clara e objetiva. 2) Garantir ao cidadão o direito constitucional à
infor-mação sobre os serviços públicos afetos ao MAPA. 3) Ser imparcial na gestão dos processos conduzidos. 4) Buscar o engajamento com os órgãos envolvidos nas
questões tratadas pela Ouvidoria, de modo a garantir o melhor atendimento possível ao cidadão demandante.
5) Oferecer à administração do órgão propostas que con-tribuam para o aprimoramento dos serviços presta-dos pelo MAPA.
A Ouvidoria é o agente de defesa da ética e da cidadania. Para tratar manifestações como: críticas, sugestões, reclamações, denúncias e elogios foi desenvolvido o sistema SOUMAPA, para registrar e processar as demandas recebidas.
Entre as possibilidades de comunicação do cidadão com os diversos segmentos da sua ampla e complexa estrutura organizacional, o MAPA, por meio de sua Ouvidoria, mantém canais regulares via internet, telefone, e-mail, carta, fax ou pessoalmente.
A transparência organizacional, expressa em política gerencial totalmente voltada ao cidadão fica concretizada na pos-sibilidade de amplo, total e constante acompanhamento das de-mandas de forma eletrônica ou dos demais canais de comunica-ção disponibilizados aos usuários em geral.
Fique atento às responsabilidades do ouvidor dentro da sua organização. Ele é um dos canais mais i m p o r t a n t e s q u e p o d e f a z e r va l e r o p i n i õ e s, sugestões e os direitos dos colaboradores, bem como trazer sugestões e comentários dos usuários de nossos serviços.
