Idenficação e estruturação dos objetivos do decisor

Cabe ressaltar que como trata-se de uma aplicação numérica, não foram realizadas entrevistas com o decisor, no entanto os dados que baseiam a estruturação da hierarquia para fins de ilustração, foram obtidos através da revisão bibliográfica. A hierarquia foi organizada de acordo com o proposto na metodologia VFT, a qual é sugerida para esta etapa do modelo, quando aplicada com dados empíricos. A Figura 4.3 ilustra a hierarquia dos objetivos relacionados à aplicação numérica.

Fonte: Esta pesquisa

Figura 4.3 – Hierarquia de objetivos

Conforme demonstra a Figura 4.3, o objetivo estratégico, entendido como o objetivo mais macro no processo decisório no contexto desta pesquisa é: Gerenciar fornecedores para maximizar o valor total da cadeia de suprimentos.

Os objetivos fundamentais são compostos pelas razões pelas quais é essencial o gerenciamento dos fornecedores na CS, os quais são:

 Alocar fornecedores aptos para trabalhar com o conceito de co-produção, co- design P&D, desenvolvimento de propriedade industrial (PI), compartilhamento de recursos físicos e intelectuais e geração conjunta de informações estratégicas de demanda, estoques e planejamento;

 Selecionar fornecedores aptos ao compartilhamento de informações em duas vias, planejamento e execução de processos logísticos conjuntos;

 Selecionar fornecedores aptos ao compartilhamento de informações em uma via sobre previsão de vendas, disponibilidade de inventário, ordens de compra e status de entrega;

 Diagnosticar quais fornecedores necessitam ser encaminhados para programas de desenvolvimento de fornecedores a fim de aperfeiçoar seu desempenho.

É premente o gerenciamento eficaz dos parceiros na CS para que seja criada e mantida a vantagem competitiva sustentável. Devido ao compartilhamento de processos, ativos e informações que anteriormente eram realizados e pertenciam somente ao âmbito de uma empresa e que agora, passam a ser realizados por diversos parceiros ao longo da CS, este fator se torna ainda mais importante.

Como objetivo meio é considerado: - Avaliar o desempenho dos fornecedores no conjunto de critérios estabelecido, os quais são: Grupo de aspectos financeiros; Grupo de aspectos gerenciais; Grupo de aspectos técnicos e tecnológicos e; Grupo de aspectos de compatibilidade estratégica.

Considerando que neste caso específico, o intuito é classificar fornecedores para relacionamentos colaborativos, os quais possivelmente já passaram por um processo de seleção prévio por parte da empresa compradora no momento da redução da base fornecedores, os objetivos meio serão os mesmos para todos os objetivos fundamentais estabelecidos, pois a diferenciação dos fornecedores ocorrerá através da avaliação do desempenho no mesmo conjunto de critérios.

No contexto desta pesquisa, as classes das alternativas fazem parte da hierarquia e se situam logo após os objetivos meio, se compõem de: 1)Colaborar extensivamente com fornecedores mais aptos e estratégicos; 2)Colaborar coordenadamente com fornecedores-chave; 3)Colaborar cooperativamente com fornecedores aptos e que já passaram por processo de desenvolvimento e; 4)Colaborar limitadamente com fornecedores que necessitam de desenvolvimento.

As alternativas a serem avaliadas, que se constituem nos fornecedores são apresentadas na Seção 4.2.4.

4.2.4 Identificação das alternativas

Para esta aplicação numérica foram definidas 15 alternativas a serem avaliadas, mediante o conjunto de critérios estabelecidos. As alternativas se constituem nos fornecedores-chave existentes na base da montadora. Estes já passaram por uma pré-seleção realizada pela montadora, a fim de identificar quais

fornecedores poderiam ser considerados-chave e, para isso tiveram que apresentar um desempenho satisfatório em um conjunto de critérios diferentes dos considerados nesta pesquisa. Estes fornecedores-chave apresentam diferenças tanto em nível de desempenho, como também em termos de características e especialidades, desta forma requerem um tratamento e estratégias apropriadas por parte da montadora.

4.2.5 Determinação de um conjunto de critérios relevantes

Para esta aplicação numérica definiu-se um conjunto de 24 critérios para avaliar as alternativas e, partir do momento que esse conjunto foi definido torna-se possível finalizar a hierarquia de objetivos apresentada anteriormente, incluindo a avaliação dos objetivos pelos grupos de critérios, conforme demonstra a Figura 4.4.

Fonte: Esta pesquisa

Conforme pode ser visualizado na Figura 4.4, os critérios estão divididos em grupos ou famílias de acordo com sua natureza, tais quais: Aspectos financeiros; de gestão; técnicos e tecnológicos e, de compatibilidade estratégica. A descrição dos critérios, bem como um exemplo das escalas para avaliação intra-critério dos mesmos foi efetuada na seção 4.1.4, que trata da proposição do modelo.

4.2.6 Avaliação intra-critério

A avaliação intra-critério consiste na análise de cada alternativa mediante os critérios estabelecidos, no caso desta aplicação numérica, considerando que os critérios são construídos, este processo é realizado com base nas escalas apresentadas na seção 4.1.4. Considerando também que trata-se de uma aplicação numérica e não foram realizadas entrevistas com o decisor, foram gerados através do Excel, números aleatórios que correspondem à avaliação intra-critério, os quais tem o objetivo de ilustrar a aplicação do modelo. A escala adotada varia entre 1 e 5, em que 1 caracteriza a alternativa com ‘pior’ desempenho naquele critério e 5 a alternativa com o ‘melhor’ desempenho naquele mesmo critério. Desta forma a Tabela 4.2, apresenta a matriz de avaliação das alternativas mediante os critérios.

Para facilitar a apresentação na Tabela 4.2 os critérios foram codificados da seguinte forma: C1 - Preço/Custo; C2 - Estabilidade Financeira; C3- Capacidade JIT; C4 – Entrega; C5 - Capacidade de Produção; C6 – Flexibilidade; C7 - Gerenciamento e/ou organização dos processos; C8 - Localização geográfica; C9 - Previsão da demanda interativa; C10 – Qualidade, C11 - Resposta às solicitações dos clientes; C12 – Serviço; C13 - Capacidade técnica; C14 - Capacidade tecnológica e operacional; C15 - Suporte técnico; C16 – Inovação; C17 - Compartilhamento de informações; C18 – Confiança; C19 - Cooperação e comprometimento; C20 - Correspondência de metas; C21 - Ações conjuntas; C22 - Envolvimento da alta administração; C23 - Facilidade de com. Interorganizacional e; C24- Iniciativa.

Após ser gerada a matriz de desempenho dos fornecedores com base no conjunto de critérios proposto é necessário se realizar a avaliação inter-critério, na qual serão considerados os pesos estabelecidos na seção 4.2.7.

Tabela 4.2 - Matriz de decisão da avaliação intra-critério (alternativas versus critérios)

Fonte: Esta pesquisa

Aspectos Financeiros

Aspectos de Gestão Asp. técnicos

e tecnológicos

Aspectos de compatibilidade estratégica

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 C23 C24 F1 5 4 1 2 3 3 4 2 1 1 1 2 5 1 2 2 5 2 3 5 5 2 5 5 F2 5 3 3 1 3 3 2 3 4 3 2 3 3 4 2 5 1 1 3 4 2 4 3 5 F3 1 3 4 4 4 5 5 5 5 4 5 3 4 5 3 3 5 4 4 3 3 4 5 5 F4 3 1 3 4 4 1 4 3 1 3 3 1 2 5 3 5 4 2 2 5 5 4 4 3 F5 5 3 5 4 2 4 2 1 4 2 1 4 2 1 1 3 2 2 5 3 3 5 4 4 F6 1 1 5 4 3 2 5 5 2 4 5 2 5 3 3 4 3 1 1 3 3 1 4 1 F7 2 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 3 3 4 5 1 1 2 3 5 4 3 2 1 F8 3 5 2 2 5 4 3 3 5 1 5 2 5 4 5 3 4 5 2 2 2 3 5 4 F9 4 5 1 2 3 3 3 3 2 3 1 2 4 2 1 5 1 5 2 1 1 4 4 3 F10 5 2 2 1 4 2 2 3 4 2 5 3 3 2 3 4 2 1 3 2 3 5 2 2 F11 4 5 2 4 5 2 4 2 2 4 1 1 2 3 2 4 4 5 3 5 2 3 3 5 F12 3 1 5 3 3 4 5 2 3 5 2 4 4 4 4 3 2 5 4 2 5 2 4 2 F13 3 4 5 3 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 3 4 3 4 5 5 F14 5 1 5 4 2 2 3 3 3 5 1 1 4 5 1 4 2 3 5 5 2 3 5 3 F15 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 1 2 2 4 2 1 1 3 2 1 3 1 2 2

4.2.7 Avaliação inter-critério

A avaliação inter-critério neste modelo pode ser realizada após o decisor ter avaliado o conjunto de critérios para cada fornecedor por meio das escalas de Likert apresentadas anteriormente. Para facilitar a apresentação nas tabelas de avaliação dos resultados, os critérios codificados são apresentados, de acordo com cada grupo e seus respectivos pesos, os quais foram distribuídos em uma escala de 0 a 100, conforme Tabela 4.3.

Tabela 4.3 – Pesos dos critérios

Grupos de critérios Pesos

(%)

Grupos de critérios Pesos

(%)

Aspectos financeiros 7 Aspectos técnicos e tecnológicos 12

C1 Preço/Custo 3 C13 Capacidade técnica 4

C2 Estabilidade Financeira 4 C14 Capacidade tecnológica e operacional

4

Aspectos de gestão 38 C15 Suporte técnico 4

C3 Capacidade JIT 4 Aspectos de compatibilidade

estratégica

43

C4 Entrega 4 C16 Inovação 5

C5 Capacidade de Produção 4 C17 Compartilhamento de informações 5

C6 Flexibilidade 4 C18 Confiança 5

C7 Gerenc./org. dos processos 4 C19 Cooperação e comprometimento 5

C8 Localização geográfica 3 C20 Correspondência de metas 5

C9 Previsão da demanda interativa

3 C21 Ações conjuntas 5

C10 Qualidade 4 C22 Envolvimento da alta administração 5

C11 Resposta às solicitações dos

clientes

4 C23 Facilidade de com.

interorganizacional

4

C12 Serviço 4 C24 Iniciativa 4

Fonte: Esta pesquisa.

Os critérios apresentados na Tabela 4.3 contribuem para o atingimento dos objetivos definidos pelo decisor (seção 4.2.3); com base nas características do problema foram estabelecidos pesos para os critérios, de acordo com a lógica presente na revisão da literatura, a qual estabelece que os critérios referentes aos aspectos de gestão e de compatibilidade estratégica são mais importantes em relacionamentos de longo prazo, do que critérios relativos a custo por exemplo. A próxima seção descreve as categorias propostas para a classificação dos fornecedores.