Seleção, avaliação, categorização, certificação e desenvolvimento de fornecedores

compra;

 Processo de troca de informações – facilita a troca de informações operacionais pertinentes como previsões, cronogramas e níveis de estoque entre a empresa e seu fornecedor.

Outrossim, de acordo com Lambert (2004), o GRF envolve o trabalho com fornecedores-chave para aperfeiçoar processos, eliminar a variabilidade da demanda e atividades que não agregam valor. Além disso, o autor ressalta que é essencial a avaliação do desempenho destes fornecedores, a qual fornecerá elementos para mensurar o impacto do lucro dos fornecedores individuais bem como o impacto do lucro das empresas na lucratividade dos fornecedores.

O processo de GRF pode ser dividido em duas partes, de acordo com Lambert (2004) - o processo estratégico e o processo operacional. A implementação de um processo estratégico é um importante passo na integração da empresa com fornecedores, ele é liderado por uma equipe de gerenciamento, a qual é responsável por desenvolver o processo estratégico e verificar se está sendo bem implementado. No caso do processo operacional, existirão equipes para cada fornecedor-chave e para cada segmento dos outros tipos de fornecedores, essas equipes são compostas por gerentes de várias áreas como: marketing, finanças, produção, compras, qualidade e logística e, têm a responsabilidade de gerenciar os processos diários.

Para que o relacionamento com fornecedores possa contribuir para o alcance das metas da empresa, é necessário tomar uma série de decisões que influenciam no planejamento do processo de GRF, dentre elas estão a seleção, a certificação e o desenvolvimento de fornecedores, assuntos que são tratados na próxima seção.

2.2.3.1 Seleção, avaliação, categorização, certificação e desenvolvimento de fornecedores

Ao fazer a seleção e também ao procurar os critérios para a redução da base de fornecedores, conforme Christopher (1997), a organização deve buscar aqueles que sejam capazes de aceitar o conceito de co-produção. Além disso, espera-se que

o comprador sofisticado procure uma garantia de que o fornecedor possa satisfazer consistentemente padrões de qualidade pré- determinados.

Bozarth e Handfield (2008) afirmam que para alguns itens, as empresas mantêm uma lista de fornecedores preferidos, os quais já demonstraram que possuem um desempenho adequado por meio de contratos de compra prévios. Mantendo essa lista, o pessoal de compras terá condições de identificar rapidamente aqueles com capacidade e desempenho comprovados. No caso de não existir este tipo de fornecedores os dois métodos mais comuns para a escolha são a licitação e a negociação. Nesses casos, normalmente, o preço é o principal critério a ser considerado.

Lambert (2004) ressalta que relacionamentos estreitos são desenvolvidos com um pequeno número de fornecedores-chave baseados no valor que eles podem agregar ao produto ou serviço e, relacionamentos mais tradicionais são mantidos com os outros tipos de fornecedores.

Identificar os melhores fornecedores para um novo produto ou serviço ou avaliar o desempenho de um antigo, de acordo com Bozarth e Handfield (2008), são tarefas difíceis, principalmente porque os critérios de escolha e avaliação de não incluem somente medidas quantitativas (como custos, taxas de entrega, entre outros), mas também fatores qualitativos, tais como: estabilidade do gerenciamento; confiabilidade; capacidade de projeto e processo; capacidade de gerenciamento; condições financeiras e estrutura de custos; cumprimento de regulamentações ambientais e potencial de relacionamento a longo-prazo.

Para tomar decisões sobre seleção de novos fornecedores e avaliação do desempenho dos atuais, conforme Krajewski et al. (2009) a gerência deve examinar o segmento de mercado em que atua e relacionar suas necessidades à CS, pois as prioridades competitivas são um ponto de partida ao se elaborar uma lista de critérios de desempenho a ser usados. Os três critérios mais utilizados neste sentido são preço, qualidade e entrega, no entanto um quarto critério tem se destacado neste contexto, o impacto ambiental. De acordo com os autores em um futuro não muito distante, este pode se tornar um dos mais importantes critérios para a seleção de fornecedores.

De acordo com o estabelecido no modelo SCOR 8.0, avaliar fornecedores é o processo de mensurar o desempenho atual dos mesmos por meio de padrões

internos e/ou externos, proporcionando um feedback para atingir e manter o desempenho requerido no atendimento das necessidades competitivas dos clientes. Os dados de desempenho devem ser monitorados pelos gerentes com a expectativa de que os fornecedores respondam a qualquer variação das metas ou resultados esperados. Os resultados devem ser então comunicados aos fornecedores e podem ser utilizados pela empresa para selecionar fornecedores para programas de fornecedores preferidos, os quais terão tratamento diferenciado e preferência na participação de novos negócios (SCC, 2006).

Lambert (2004) destaca que os critérios potenciais para um processo de gerenciamento de relacionamento com fornecedores são: lucratividade; crescimento e estabilidade; a criticidade do nível de serviço necessário; a sofisticação e compatibilidade dos fornecedores; a capacidade e compatibilidade tecnológica dos fornecedores; o volume comprado; a capacidade disponível no fornecedor; a cultura de inovação e os níveis de qualidade do fornecedor.

O programa de GRF em uma empresa que seja representativa possui seis elementos básicos que devem ser avaliados, de acordo com o Supply Chain Council (2006):

1. Viabilidade do fornecedor: avaliação do crédito e avaliação da saúde financeira geral;

2. Capacidade do fornecedor: Qualidade das entregas do fornecedor para programas de engenharia e produção de componentes;

3. Confiança: Entrega em tempo para os programas de engenharia e produção, quantidade de estoque em trânsito, média de dias de estoque em trânsito;

4. Responsividade: Lead-time, ciclo de inventário;

5. Competitividade: Redução de custos, quantidade de produtos fabricados por processos pull (JIT), intercâmbio eletrônico de dados;

6. Habilidade técnica: Alcance global, habilidade de engenharia, roteiros tecnológicos.

As equipes de gerenciamento definem qual ou quais critérios serão usados para cada fornecedor ou grupo deles e desenvolvem um esquema de categorização para identificar fornecedores-chave e segmentos de outros fornecedores. Uma das técnicas comuns é categorizar os fornecedores baseado na complexidade do material ou componente, conforme apresenta a Figura 2.6.

Fonte: Adaptado de Lambert (2004, pp. 120).

Figura 2.6 – Categorização de fornecedores pela complexidade e volume

Conforme pode ser visualizado na Figura 2.6, os itens de baixa complexidade e baixo volume são não-críticos para a empresa. Os itens gargalo são aqueles com os quais a empresa não despende muito dinheiro, no entanto são complexos e necessários. Itens influentes são aqueles com os quais a empresa despende um montante alto de dinheiro, mas os itens não são complexos ou estratégicos para o negócio. Já os itens estratégicos são os de mais alta complexidade, com os quais altos montantes de dinheiro são gastos. Esta matriz é utilizada por empresas como Wendy’s Internacional, Masterfoods EUA e outras empresas para a categorização de fornecedores (LAMBERT, 2004).

No modelo SCOR 8.0 é enfatizado que é necessário desenvolver um processo de gerenciamento de fornecedores que inclua a sua avaliação e a mensuração do desempenho para que os fornecedores considerados críticos para a empresa sejam encaminhados para um processo de qualificação a fim de alinhar os padrões operacionais com os requerimentos da empresa compradora (SCC, 2006)

Bozarth e Handfield (2008) destacam que os métodos multicritério de apoio à decisão são muito úteis quando existe um mix de critérios qualitativos e quantitativos e um grande número de alternativas a serem consideradas no processo de seleção e avaliação de fornecedores, eles auxiliam a formalizar e estruturar a tomada de decisão. De acordo com os autores um dos métodos mais comumente utilizados é o sistema de avaliação de pontos ponderados, no qual o decisor atribui pesos às

medidas de desempenho e avalia a taxa de desempenho de cada fornecedor de acordo com cada dimensão. No entanto, observa-se que não se pode usar um método multicritério, escolhido a priori. A escolha de um método deve considerar vários aspectos relacionados ao contexto do problema e às preferências do decisor (ALMEIDA, 2011).

De acordo com Krajewski et al. (2009) programas de certificação de fornecedores verificam se os fornecedores potenciais têm capacidade de fornecer os serviços ou materiais que a empresa compradora requer. A certificação envolve visitas ao local por uma equipe interfuncional da empresa compradora, a qual realiza uma avaliação aprofundada da capacidade do fornecedor em satisfazer as metas de custo, qualidade, entrega e flexibilidade, além dos sistemas e processos de informação, abrangendo cada aspecto da geração de serviços ou materiais.

Assim que o fornecedor é certificado, este pode ser utilizado pelo setor de compras sem checagens adicionais, o desempenho é monitorado mantendo-se os registros das avaliações, após certo tempo ou se o desempenho cair, o processo de certificação deve ser feito novamente (KRAJEWSKI ET AL., 2009).

Desenvolver um fornecedor, para Handfield et al. (2000), é qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o objetivo de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor a curto ou longo prazos. Elas podem variar de uma avaliação informal de seus procedimentos e operações até o desenvolvimento de um programa de investimento conjunto em treinamento, melhoria de produtos e processos, entre outros.

De acordo com Pires (2004), considerando-se que as empresas de manufatura cada vez mais repassam componentes e serviços aos fornecedores, reforçando seu foco na realização de suas competências centrais, deduz-se que esperam de seus fornecedores um desempenho adequado. O que aumenta a qualidade dos serviços e dos produtos fornecidos reduz custos desnecessários e tempos de ressuprimento, além de tornar os preços mais competitivos. Se isso, por algum motivo não ocorre, a empresa cliente pode passar a produzir o componente ou realizar o serviço internamente, mudar para um fornecedor mais capacitado ou auxiliar o fornecedor a melhorar sua capacidade, o que se pode se caracterizar como o desenvolvimento dos fornecedores.

Para Christopher (1997), existem muitas vantagens da abordagem pró-ativa para o desenvolvimento de fornecedores, não somente em termos de redução de custos, mas também sob o ponto de vista de marketing. Muitas empresas estão descobrindo que o fornecedor é uma fonte crescente de inovação do produto ou do processo. Essas empresas verificam que, ao manter o fornecedor envolvido no processo de desenvolvimento do produto no estágio inicial, sempre haverá a possibilidade de introdução de uma nova perspectiva que leva às soluções inovadoras.

Além disso, muitas empresas têm estabelecido programas de treinamento para seus fornecedores, de acordo com Christopher (1997), para auxiliá-los a alcançar níveis de desempenho superiores. Em vez de ameaçar os fornecedores com a perda do negócio, estas empresas inovadoras procuram meios para alcançar os resultados desejados por meio de parcerias ou alianças estratégicas.

Govindan et al. (2009) afirmam que as atividades de desenvolvimento de fornecedores podem incluir a avaliação e o feedback do desempenho do fornecedor; educação e treinamento; reconhecimento e certificação do fornecedor; investimento em engenharia, tecnologias e sistemas de informação e outras necessidades dos fornecedores e; investimento de capital direto pela empresa compradora na fornecedora. O principal propósito desses esforços vai desde a remediação de uma determinada situação até o desenvolvimento de novas habilidades competitivas que geram melhorias consideráveis na capacidade do fornecedor.

O desenvolvimento de fornecedores, de acordo com Christopher (1997), deve ser ampliado para uma análise de como seus sistemas e procedimentos podem ser aperfeiçoados e alinhados com os dos clientes. Tendo sempre em mente que a vantagem competitiva é cada vez mais uma função da eficiência e eficácia da CS, ficará bastante claro que, quanto maior a colaboração, em todos os níveis, entre os fornecedores e os clientes, maior será a probabilidade de obtenção de alguma vantagem. Na seção 2.2.4 são tratados os aspectos específicos que se referem aos conceitos de parcerias, alianças estratégicas e colaboração com fornecedores.