Níveis e tipos de relacionamentos de colaboração entre compradores e fornecedores no GCS

Em uma parceria de agregação de valor, cada parceiro desempenha uma parte do processo, focando em uma atividade específica e gerando um arranjo de longo- prazo sem a necessidade da integração vertical. As operações de negócios se complementam, os parceiros se tornam mutuamente dependentes, no entanto suas atividades podem ser claramente separadas, resultando em uma extensão de empresas, atuando como uma única entidade (SCHARY e SKJOTT-LARSEN, 2009).

Podem ser constituídos relacionamentos entre fornecedores e compradores no sentido de colaborar para a redução de inventários e promover entregas em tempo, utilizando o JIT, por exemplo; desenvolver novos produtos e tecnologias ou melhorar os já existentes; aperfeiçoar a eficiência da produção; aumentar o grau de inovação e; incrementar a geração e compartilhamento de informações estratégicas através de SI e da TI (CLAYCOMB e FRANKWICK , 2010).

Gassmann et al. (2010) analisaram a literatura sobre constituição de alianças estratégicas e concluíram que os principais tipos existentes são: alianças para joint- ventures, alianças para investimento direto, acordos de pesquisa e desenvolvimento; consórcios de pesquisa e relacionamentos entre compradores e fornecedores.

Wonga et al. (2005) afirmam que independentemente se a aliança estratégica é uma joint-venture, um consórcio de pesquisa, acordos de marketing ou pesquisa e desenvolvimento ou parcerias na CS, os membros das empresas envolvidas precisam trabalhar juntos de forma colaborativa. O comprometimento auxilia os parceiros a concluir que o atingimento das metas conjuntas traz benefícios mútuos. Desta forma, os parceiros são capazes de desenvolver relacionamentos efetivos que propiciem o sucesso para ambos a longo prazo.

O conceito de GCS estabelece uma direção estratégica e designa as atividades e estruturas organizacionais e processos para integrar as operações; selecionar e negociar com os parceiros potenciais e; monitorar as operações. Designar a estrutura de gerenciamento para o sistema é um elemento de estratégia, outro elemento é gerenciar a integração das operações como processos únicos por meio dos limites organizacionais. Existem quatro alternativas básicas: 1)empresas funcionais; 2)empresas baseadas no mercado; 3) poder centralizado por meio da integração e 4) relacionamentos descentralizados (SCHARY e SKJOTT-LARSEN, 2003)

Mohr e Spekman (1994) acrescentam que relacionamentos de longo prazo entre compradores e fornecedores são relacionamentos estratégicos intencionais entre empresas independentes que compartilham metas, buscam benefícios mútuos e reconhecem um alto nível de mútua interdependência. Os esforços conjuntos para atingir metas comuns auxilia cada empresa a atingir metas que não seriam facilmente atingidas isoladamente. A criação destes relacionamentos ocorre primeiramente, com a intenção de adquirir vantagem competitiva e depois, evoluem para a resolução de problemas conjuntos e para resolver situações conflitantes, a fim de obter soluções satisfatórias para ambos os parceiros, aumentando o sucesso do relacionamento.

Os fatores que motivam a busca por relacionamentos colaborativos incluem, de acordo com Cohen e Roussel (2004), o desejo das empresas em ter acesso:

 à tecnologia que exige um capital muito intensivo para uma empresa investir sozinha;

 a uma competência que custa muito para ser adquirida, desenvolvida ou mantida;

 a um novo mercado efetivamente distante pelos custos ou pré-condições de entrada (barreiras de capital, legislação, entre outros).

Um grande exemplo da importância em construir relacionamentos com parceiros é o caso da Empresa Toyota. De acordo com Liker (2004), a Toyota tem sido recompensada por seus sérios investimentos em construir uma rede de fornecedores altamente capacitados, que é verdadeiramente integrada nas empresas enxutas ampliadas da Toyota. Todos os fornecedores utilizam a filosofia JIT, que proporciona a eles uma vantagem competitiva considerável. Enquanto muitas empresas abandonariam o JIT quando a primeira crise aparece, a Toyota atua fortemente com seus fornecedores, além de empreender muitos esforços para quebrar barreiras entre funções internas e externas, sendo assim todos operam em direção a metas comuns, aumentando a colaboração entre parceiros.

Entretanto, além de todas as vantagens geradas pela integração e parcerias, alguns fornecedores e clientes, nem sempre querem colaborar quando as empresas buscam gerenciar a CS de uma forma ampliada. Este problema ocorre porque as empresas esquecem que devem conhecer a cultura organizacional dos parceiros. Além disso, para construir um relacionamento direcionado aos mesmos objetivos é necessário despender mais tempo para consolidar saudáveis parcerias de negócios. As empresas devem alinhar e integrar os processos para permitir o ágil fluxo de informações e produtos entre os parceiros (HARRISON e VAN HOEK, 2005).

Dwyer et al. (1987) apud Claycomb e Frankwick (2010) apresentam uma estrutura de relacionamentos com fornecedores que caracteriza o processo que passa por quatro fases inter-relacionadas: conscientização, exploração, expansão e comprometimento.

Claycomb e Frankwick (2010) testaram o modelo proposto por Dwyer et al. (1987) com 174 empresas conveniadas ao Institute for Supply Management dos Estados Unidos e de acordo com as respostas complementaram a definição das quatro fases, conforme apresenta-se no Quadro 2.2:

Quadro 2.2 – Fases do desenvolvimento de relacionamentos por Dwyer (1987) apud Claycomb e Frankwick (2010)

FASES DEFINIÇÃO

Conscientização Neste estágio os compradores buscam informações dos fornecedores e definem um conjunto de fornecedores com os quais podem negociar. Nenhuma compra ocorreu ainda e existe somente o reconhecimento de que aquele fornecedor representa um conjunto de recursos viáveis.

Exploração Neste estágio comprador e fornecedor negociam os termos da cadeia de suprimentos. As primeiras compras são realizadas, expectativas e papéis de cada parte são definidos. O maior objetivo é determinar se é viável desenvolver um relacionamento mais durável. Os compradores estimam e testam: compatibilidade de metas, integridade e desempenho dos fornecedores. No entanto, os compradores ainda consideram outros fornecedores alternativos.

Expansão Neste estágio os compradores já adquiriram componentes ou produtos dos fornecedores várias vezes, ou ainda já negociaram contratos de longo- prazo. O comprador considera o fornecedor como único e procura por benefícios adicionais deste fornecedor, antes de buscar em outros possíveis fornecedores. Nesta etapa surge a dependência mútua e a confiança.

Comprometimento Neste estágio existem altos níveis de dependência mútua e confiança. Os

parceiros compartilham valores, regras e procedimentos que suportam um relacionamento estável. Ambas as empresas se beneficiam e estão dispostas a fazer sacrifícios para manter o relacionamento. Os compradores e fornecedores atingiram um nível de satisfação no processo de troca que praticamente impede que outros fornecedores recebam apoio do comprador.

Fonte: Adaptado de Claycomb e Frankwick (2010, p. 253, 257).

Dwyer et al. (1987) apud Claycomb e Frankwick (2010) acrescentam que não há uma separação clara que identifique a mudança de uma fase para outra, no entanto a estrutura apresentada no Quadro 2.2 ajuda a compreender como os relacionamentos são estabelecidos, desenvolvidos e mantidos. Simatupang e Sridharan (2002) afirmam que a colaboração ocorre em um ciclo de quatro estágios, os quais são chamados de: 1) Identificação de estratégias de colaboração; 2)Administração das interdependências de recursos; 3) Operacionalização do processo e; Evolução dos acordos; os quais são descritos no Quadro 2.3.

Quadro 2.3 – Modelo de colaboração de Simatupang e Sridharan (2002)

ESTÁGIOS DE COLABORAÇÃO DESCRIÇÃO

Identificação de estratégias Neste estágio os parceiros identificam as estratégias de colaboração e estabelecem os possíveis acordos que afetam o desempenho logístico.

Administração das

interdependências de recursos

Os parceiros buscam neste estágio, administrar a interdependência de recursos, as tarefas e as capacidades para requisições futuras e também definem metas e planos de contingência.

Operacionalização do processo Este estágio envolve os participantes nas operações rotineiras

da empresa compradora, na resolução de exceções de pedidos e previsão de vendas e também na resolução de problemas operacionais.

Evolução dos acordos Neste estágio ocorre a evolução dos acordos estabelecidos previamente, seja por meio de modificações ou até mesmo do término do acordo de colaboração firmado.

Fonte: Adaptado de Simatupang e Sridharan (2002, p. 12)

Conforme pode ser visto no Quadro 2.3, o modelo inicia na identificação de estratégias que é a fase inicial do relacionamento entre parceiros chegando até a evolução dos acordos que podem ocorrer por meio de alterações nos acordos de colaboração firmados ou até mesmo, com a extinção do mesmo, se tratar-se de um projeto com prazo determinado.

À medida que os estágios dos relacionamentos evoluem de novos modelos de negócios até a integração, são gerados benefícios para ambos os parceiros, tais como: entrada em novos mercados, expansão dos negócios, redução de custos, otimização dos recursos, redução do efeito chicote, aumento de transações e, consequentemente, aumento dos ganhos na CS, conforme Simatupang e Sridharan (2002). Vieira et al. (2009) acrescenta que a colaboração ocorre em três níveis de integração, os quais são: integração interpessoal integração estratégica e integração tática, esses níveis são descritos no Quadro 2.4:

Quadro 2.4 – Modelo de colaboração de Vieira et al. (2009)

NÍVEIS DE INTEGRAÇÃO DESCRIÇÃO

Interpessoal Nesse nível o relacionamento interpessoal é fundamental para iniciar e prolongar o tempo de uma parceria, desta forma resolve-se problemas operacionais facilmente pela integração das equipes e questões estratégicas. Este nível é a base para o processo de colaboração

Estratégica Esse nível de integração possibilita (por meio de reuniões e visitas técnicas) conhecer as dificuldades e estratégias dos parceiros e compartilhar informações de estoque. A participação e o envolvimento da alta gerência nos projetos logísticos pressupõem maior durabilidade dos acordos e segurança nas negociações, pois se aumenta o comprometimento entre parceiros. Este nível é um dos pilares do processo de colaboração.

Tática Nesse nível ocorre uma integração entre as áreas funcionais das empresas, a transparência nas informações é aumentada, ações conjuntas são realizadas o que conduz à coordenação das atividades logísticas e consequentemente, à melhoria do desempenho logístico, redução dos custos e aumento dos ganhos, o que gera também maior interdependência entre os parceiros.

Fonte: Adaptado de Vieira et al. (2010, p. 137-143)

Vieira et al. (2009) acrescenta que os três níveis de integração apresentados no Quadro 2.4, são interdependentes, pois existem elementos comuns que são abrangidos por mais de um nível de integração. Os autores basearam seu modelo no estudo de Kanter (1994) apud Vieira et al. (2009) que estabelece as integrações estratégica, tática, interpessoal, operacional e cultural, descritas no Quadro 2.5.

Quadro 2.5 – Modelo de integração de parceiros de Kanter (1994) apud Vieira et al. (2009)

TIPOS DE