IMPACTO DAS PRÁTICAS VERDES NO RESULTADO DA CADEIA DE

A capacidade de competição da organização depende da capacidade de mudar e desenvolver novas direções estratégicas (KUSHWAHA; SHARMA, 2016). O processo de pensar o novo, considerando ideias e soluções que ainda não são conhecidas, assume um papel importante em termos de aquisição de vantagem competitiva (ROMAN et al., 2012). O termo competitividade concretizou-se no ambiente das organizações como fator decisivo para a sobrevivência (ROMAN et al., 2012). A organização precisa entender quais são as prioridades competitivas e, a partir destas, promover um conjunto de ações que possam sustentar a sua presença no ambiente competitivo (SANTOS; PIRES; GONÇALVES, 1999).

As prioridades, ou também chamadas vantagens competitivas, podem ser definidas como sendo um conjunto consistente de características de desempenho que a empresa possui ou terá e por meio da qual possibilita um aumento do seu nível de competitividade (CASTRO; SANTOS; SILVA 2008).

As empresas estão enfrentando diferentes pressões que afetam de diferentes formas suas características funcionais (POLONSKY; ROSENBERGER, 2001). De grande impacto, a pressão ambiental, exercida por órgãos legais, clientes e demais stakeholders, vem gerando mudanças significativas nas estratégias das organizações, promovendo um rearranjo na forma de gerir não somente a organização, mas também a cadeia de suprimentos. Atitudes e compromissos das organizações, em relação à gestão ambiental, são também influenciados por aspectos econômicos e de mercado, especialmente em relação ao uso racional dos recursos, processos de produção eco-eficientes, consumo consciente e destino adequado dos resíduos (SHIBAO, 2011).

O desempenho ambiental de uma organização inclui os resultados obtidos com a gestão de seus aspectos ambientais, medido por métricas ou indicadores como o cumprimento dos requisitos legais e de clientes e custos associados à conformidade ambiental (CHAN et al., 2012). De forma resumida, é o processo de quantificação da eficácia e eficiência da ação ambiental (NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995).

As “métricas” ou “indicadores” são amplamente utilizados nas discussões sobre desempenho ambiental (TANZIL; BELOFF, 2006), como também para o acompanhamento do

113 desempenho de mercado, financeiro, de aprendizagem e reinvestimento (MORGAN, 2012). Conforme definição de dicionário, uma “métrica” pode ser explicada como “um padrão de medida” (MERRIAM-WEBSTER, 2014), enquanto um “indicador” pode ser entendido como “um sinal que mostra a condição ou existência de algo” (MERRIAM-WEBSTER, 2014). Ambos os elementos definidos podem ser aplicados para aferir desempenho em diferentes níveis de complexidade (TURNHOUT; HISSCHEMÖLLER; EIJSACKERS, 2007) e, no caso de projetos GSCM, são cada vez mais presentes.

Estudos realizados por Kushwaha e Sharma (2016) indicam que projetos GSCM afetam diretamente o desempenho da empresa e contribuem positivamente para o seu desenvolvimento sustentável. Corroboram Vijaivargy e Agarwal (2014) quando afirmam que práticas GSCM impactam no desempenho ambiental, financeiro e operacional da organização, seja pela redução de custos, redução de resíduos gerados, aumento da qualidade e capacidade, redução de inventários, riscos, dentre outros (VIJAYVARGY; AGARWAL, 2014), proporcionado retorno sobre investimentos realizados em projetos desta natureza (GREEN et al., 2013).

Além de reduzir riscos e custos, práticas GSCM também podem ajudar as organizações na implementação de estratégias que visem melhorar o seu desempenho no mercado, seja por meio de uma imagem verde (DIABAT; KHODAVERDI; OLFAT, 2013), seja atendendo requisitos legais (JABBOUR et al., 2014). Em relação ao Brasil, legislações ambientais rigorosas foram promulgadas, como a lei brasileira 12305/2010 sobre a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS, 2010) fazendo com que muitos segmentos de negócio voltassem suas atenções para os benefícios da implementação de projetos GSCM. Purba (2002) registra, também, em seus estudos que práticas GSCM podem melhorar aspectos como a eficiência, a produtividade, a lucratividade e a renda de uma organização, resultando em um aumento de desempenho geral.

Na maioria dos casos, quando as organizações optam por implementar projetos GSCM, acabam por melhorar seus desempenhos ambiental e econômico (VIJAYVARGY; AGARWAL, 2014). A melhoria no desempenho econômico, por sua vez, afeta positivamente o desempenho operacional, o que resulta na melhora do desempenho organizacional (GREEN et al., 2013). O desempenho econômico sempre foi prioridade para a alta gerência, e isto ajuda a justificar a implementação de projetos GSCM, pois os benefícios derivados do desempenho econômico das organizações, como o aumento da confiança e da cooperação, têm sido objeto de estudo (HERNÁNDEZ; MARINS; CASTRO, 2012).

114 A relação que projetos GSCM possuem com o desempenho das organizações (Competitividade) precisa ser entendida sob a ótica da estratégia comercial, podendo ser medida por meio de variáveis como custo, qualidade, pontualidade e confiabilidade na entrega, e flexibilidade (BÜYÜKÖZKAN; ÇIFÇI, 2012).

Skinner (1969) aponta padrões comuns para mensurar o desempenho das organizações, tais como: atendimento ao cliente com ciclos menores de entrega, produtos com mais qualidade e confiabilidade, cumprimento de prazos de entrega, ser hábil para produzir novos produtos e serviços continuamente, ter flexibilidade e buscar sempre custos baixos. Slack (1997) corrobora com a discussão adicionando confiabilidade, custo, flexibilidade, qualidade e velocidade.

Para Slack (1997), alcançar esses cinco objetivos faz com que a organização consiga alcançar patamares superiores no mercado na qual atua. Davis (2001) acrescenta, além de custos, qualidade e flexibilidade, também a entrega e a satisfação do cliente como prioridades competitivas. Entrega vai ao encontro do fator rapidez de Slack (1997), pois diz respeito a fornecer produtos rapidamente; já serviço remete a como os produtos são entregues e acompanhados.

Davis (2001), ainda, ressalta que uma tendência é o oferecimento de produtos que não agridam o meio ambiente, ou seja, produtos verdes e que sejam produzidos por meio de processos com a mesma característica. Por certo, o foco no cliente tem sido o requisito principal para o alinhamento estratégico do foco organizacional. Clientes, internos e externos são a razão para a existência da organização. Desta forma, buscar satisfazer as necessidades dos clientes ajuda a definir a estrutura, os processos, os produtos e os valores que a organização necessita criar e cultivar para obter sucesso (ANDOLSEN, 2007).

A característica das medidas de desempenho é que elas não são estáticas. As medidas tendem a mudar ao longo do tempo, muito influenciadas pelo ciclo de vida dos produtos. Ou seja, nas fases de introdução do produto, flexibilidade e pontualidade podem ser mais importantes que o custo; por sua vez, em ambientes consolidados, a eficiência em relação a custos acaba ganhando maior importância (BÜYÜKÖZKAN; ÇIFÇI, 2012). O Quadro 24 resume a distribuição das principais referências.

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Quadro 24– Distribuição das principais referências

VARIÁVEL AUTOR (ES)

Custo (EHIE; STOUGH, 1995); SKINNER (1996); DAVIS (2001); SLACK (2007); (LIN; CHEN; NGUYEN, 2011); (ROMAN et al., 2012); (BÜYÜKÖZKAN; ÇIFÇI, 2012); (KIM; CHAI, 2017)

Qualidade SKINNER (1996); DAVIS (2001); SLACK (2007); (ROMAN et al., 2012); (BÜYÜKÖZKAN; ÇIFÇI, 2012); (SHIBAO et al., 2017) Flexibilidade SKINNER (1996); (EHIE; STOUGH, 1995); (GOLEMAN, 2000);

(DAVIS,2001); SLACK (2007); (DWYER, 2007); (BÜYÜKÖZKAN; ÇIFÇI, 2012); (KIM; CHAI, 2017).

Pontualidade e Confiança (EHIE; STOUGH, 1995); SKINNER (1996); MADU (1999); DAVIS (2001); SLACK (2007); (BÜYÜKÖZKAN; ÇIFÇI, 2012)

Novos Produtos e Serviços SKINNER (1996);

Imagem (DIABAT; KHODAVERDI; OLFAT, 2013)

Legislação PNRS (2010); (JABBOUR et al., 2014)

Mercado (DIABAT; KHODAVERDI; OLFAT, 2013)

Lucratividade PURBA (2002);(GREEN et al., 2013) ROI – Return of Investment (GREEN et al., 2013)

Satisfação (ANDOLSEN, 2007);(KIM; CHAI, 2017)

A partir dos expostos, nota-se que existe uma relação do construto competitividade com os construtos resultado e reputação. Nessa linha, Slack (1997) cita que as categorias do construto competitividade influenciam diretamente na reputação da empresa, por exemplo, com o aumento da fatia de mercado. Ainda, nesse contexto, Davis (2001) afirma que as variáveis da competitividade impactam no resultado da empresa, especialmente na satisfação do cliente. Nesse ambiente, surgem duas hipóteses:

H4: Possuir capacidade de competir (competitividade) impacta positivamente no

resultado das empresas.

H5: Possuir capacidade de competir (competitividade) impacta positivamente na

reputação das empresas.