Importância da Instituição e dos Gestores de Serviço na Supervisão

Longe vão os tempos em que se defendia a teoria da administração científica de Frederick Taylor, cuja base assentava na repartição de responsabilidades, em que à administração competia o planeamento das tarefas, dos métodos de produção e a supervisão do processo produtivo e aos operários competia a execução pura e simples do trabalho. Hoje, definir a missão de uma organização é uma tarefa difícil, dolorosa e arriscada, pois esta implica estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e desenvolver o trabalho. Só dessa forma se consegue uma gestão capaz e que vise o desempenho de qualidade.

No cenário atual, vêm ocorrendo mudanças cada vez mais dinâmicas no local de trabalho, na sociedade, e sobretudo nas organizações de saúde. Todas estas mudanças advêm dos novos modos de administrar, como a gestão da qualidade, com o interesse cada vez maior com a entrada da acreditação e certificação, a qual tem sido, muitas vezes, condição sine qua non de sobrevivência das instituições.

Atualmente, espera-se das instituições um enfoque no envolvimento de todos os seus colaboradores no que concerne à definição de estratégicas que visem a sua missão, visão, valores e objetivos organizacionais. Um novo desafio emerge: da indispensabilidade de controlar os custos, melhorar a eficiência e a qualidade dos serviços, bem como otimizar a gestão (Garrido, 2004).

Ao longo da história, as organizações de saúde foram administradas em concordância com os modelos de gestão politicamente definidos, situação esta que se modificou com a evolução

natural da sociedade. A reorganização do sistema de saúde moveu-se no sentido dos Hospitais-Empresa, o que conduziu a mudanças ao nível dos modelos de gestão, de financiamento e do controlo de custos.

Cutcliffe e Proctor (1998) pensam que nem sempre a estrutura e a cultura dos serviços nacionais de saúde facilitam a implementação de novos projetos. Neste sentido, é imperioso analisar o comprometimento dos gestores a este nível, principalmente se pensarmos que a SCE contribui, não só para ajudar o desenvolvimento profissional dos enfermeiros, bem como o desenvolvimento da organização e, em primeiro lugar, dos clientes. Trata-se de uma premissa que se encontra nas prioridades de qualquer gestor de uma instituição de saúde.

Atualmente, os cidadãos têm expectativas cada vez mais elevadas, exigem mais transparência na informação sobre o desempenho das organizações prestadoras de cuidados, mais regulação, mais informação e maior participação nas decisões (Campos, Carneiro e Saturno, 2002, cit. por MS, 2010a). Aos enfermeiros-chefes/gestores compete a responsabilidade de garantir a qualidade dos cuidados que são prestados no seu serviço (Decreto-Lei n.º 247/2009, de 22 de setembro), devendo despertar e motivar a equipa para uma prática de enfermagem de qualidade, atendendo às necessidades dos clientes.

Para Ceitil (2001), estamos a assistir a um novo paradigma da chefia, que tem subjacente a ideiaà ueà hefia à ãoà à ape asà a da à eà o t ola à as,à ta ,à o u i a ,à e volve ,à motivar e influenciar positivamente o comportamento das pessoas. As organizações passam a delegar nas chefias uma parte das responsabilidades pela resolução dos problemas da gestão intermédia, incluindo a gestão quotidiana das equipas profissionais, a gestão dos conflitos e a avaliação do mérito do desempenho profissional.

Bertrand e Guillemet (1994, p. 193) definem gestão como … àaàa teàdaàa çãoàefi az .àO gestor tem de ser capaz de conduzir, num dado contexto, um grupo de pessoas que, trabalhando em conjunto, devem atingir objetivos relacionados com a missão da organização (Frederico e Leitão, 1999).

Uma das áreas mais estudadas na gestão é o tipo de gestão efetuado. De facto, o tipo de gestão desenvolvido tem demonstrado desempenhar uma forte influência na vida quotidiana das pessoas que trabalham na organização, constituindo-se um importante fator de estudo. A especificidade e interesse das ações do gestor são fundamentais para a eficácia da organização mas, também, para perceber a evolução dos modelos tradicionais para outros com novas perspetivas de abordagem, onde se incluem os processos de supervisão.

Uma das mais conseguidas distinções entre gestão e liderança foi proposta por Bennis e Nanus (1985), citados por Neves (2001, p. 395), que referem que … à ge i à o sisteà e à realizar, em assumir responsabilidades, em comandar; liderar consiste em exercer uma

influência, em guiar, em orientar. Aqueles que gerem, a quem chamamos gestores, sabem o que devem fazer, aqueles que lideram, a quem chamamos líderes, sabem o que é necessário faze .

Estas primeiras reflexões desmentem categoricamente as pessoas que frequentemente utilizam os conceitos de gestor, chefe e líder como se fossem sinónimos, o que não é rigorosamente verdade.

O termo liderança surge, assim, como um … àp o essoàdeàe e e ài flu iaàso eàu aà pessoa ou um grupo de pessoas que se esforçam por alcançar o seu objetivo em situações determinadas Souza et al., 2013, p. 282). Um líder é encarado como uma pessoa que concebe novas ideias, estimula o entusiasmo para realizar o trabalho e consegue que as pessoas efetuem esse trabalho porque são estimuladas a fazer o melhor. O líder é um agente de modificação; são pessoas cujos atos afetam outras pessoas.

Moraes (2012, p. 78) refere que:

A liderança é alguma coisa parecida com a beleza: difícil de definir, mas que a reconhecemos quando a vemos (Bennis, 1898); e apresenta um conjunto de ingredientes básicos que os líderes parecem partilhar na totalidade ou em parte: paixão (gostar do que faz e de o fazer); integridade (é a base da confiança, auto-conhecimento e maturidade); curiosidade e audácia, assim como aprender. Mas não há receita de cozinha para fazer bons líderes.

O que se verifica é que muitos profissionais, além do exercício formal da chefia, adquirem a capacidade de desenvolver e aperfeiçoar uma extraordinária competência: inspiram confiança nos colaboradores e levam-nos a seguir os objetivos e desafios propostos pelas organizações em contextos instáveis e complexos. Competência essa que é habitualmente designada por liderança.

No momento presente, a performance das organizações depende não só da estratégia escolhida pelos líderes, mas também, da forma como estes gerem os seus recursos humanos.

A capacidade de motivarem, formarem, desenvolverem e avaliarem o desempenho dos subordinados permite-lhes não apenas fazer uma distribuição mais equitativa das recompensas mas, também, melhorar o desempenho no sentido da excelência (Cunha, 2008).

Atualmente, existe uma discussão crescente em torno da liderança em enfermagem. Esta surge associada à capacidade para liderar, sendo essencial a preparação para a tomada de decisão nos serviços e para articular o serviço prestado à comunidade com o exigido pela instituição. O líder é essencial para mediar os interesses das equipas de prestadores de cuidados, elaborar e adequar os projetos à realidade do contexto, potenciando o trabalho em equipa e a cooperação (Higa e Trevizan, 2005).

Covey (cit. por Malagutti e Caetano, 2009, p. 97) refe eà ueà Lide a à à o u i a à sà pessoas o seu valor e o seu potencial de forma tão clara que elas acabam por vê-las em si

es as . Encara-se assim a liderança como um processo de encorajamento e ajuda ao outro, de modo a trabalhar de forma entusiástica, na direção dos seus objetivos e da organização. Certamente que uma organização sem liderança seria apenas e somente uma confusão de pessoas e máquinas.

Souza et al. (2013) e Faria (2007) consideram que o líder deve ser dotado de determinadas caraterísticas, tais como: comunicação eficaz, compromisso, responsabilidade, saber ouvir, credibilidade, confiança, capacidade de resolução de atividades e de situações complicadas e, ainda, um bom relacionamento interpessoal. Santos e Castro (2008, p. 735), concordam com esta ideia, acrescentando que:

A liderança contribui para que o envolvimento, satisfação e motivação transformem a atividade profissional dos membros da equipe de enfermagem numa atividade prazerosa, pois a jornada de trabalho e a remuneração são fatores relevantes para o descontentamento dos profissionais.

Segundo Davel e Machado (2001), o centro do relacionamento entre o líder e o subordinado é acionado pelo poder, cognição e emoção. O equilíbrio desses fatores é aumentado em função da liderança, não por um processo norteado pela dominação, mas essencialmente pela negociação dos limites possíveis entre os desejos individuais e os objetivos organizacionais, o que determina o consentimento e torna legítima a atuação do líder.

Para Santos e Castro (2008), a liderança surge como um elemento fundamental no desenvolvimento de ações relacionadas com a competência e habilidade do líder, assim como no estabelecimento de uma comunicação eficaz e no desenvolvimento de ações diretivas com o objetivo de promover a participação e envolvimento de todos os intervenientes no alcance de metas pessoais e profissionais.

A confiança e a credibilidade são também duas caraterísticas importantes do líder, pois modelam o seu acesso ao conhecimento e à cooperação por parte da equipa. A conquista da confiança dos subordinados surge como um desafio, uma vez que se desenvolve com base na idoneidade da relação. A ética e a transparência também constituem, neste processo, dois fatores importantes para o estabelecimento de uma relação honesta entre os intervenientes (Vendemiatti et al., 2010; Davel e Machado, 2001). Neste tipo de liderança, a conduta do líder propícia um reflexo no desempenho do grupo, uma vez que este grupo se espelha num modelo que acredita ou que percebe o que é necessário para a execução das suas práticas. O líder é a pessoa mais capaz de canalizar a atenção dos envolvidos e dirigi-la para ideais comuns, empenhando-se no sentido de aproximar e ajustar interesses grupais e individuais em concordância com os objetivos comuns.

No processo de liderança é inevitável que o líder tenha uma preocupação constante com a atualização do conhecimento e com a partilha deste com todos os liderados, fator crucial que lhe permitirá alcançar os objetivos da SC. É também necessário empenho e compromisso por parte do supervisor, do supervisado e da instituição envolvida, proporcionando uma estrutura, um espaço e um tempo específicos para o processo supervisivo (Proctor, 1986).

Portanto, nos momentos atuais, faz todo o sentido falar-se de líderes, ao invés de chefes e gestores.

Malagutti e Caetano (2009) referem que um enfermeiro líder deve ter competência para atuar em conflitos, negociar, dialogar, sugerir e alcançar mudanças, enfrentar problemas, com estratégias que o aproximem do cliente e da equipa, contribuindo para a qualidade dos cuidados. Acrescem ainda outras características essenciais como: controlo da impulsividade, persistência, motivação, empatia, zelo, criatividade, inovação, habilidades sociais e resistência psicológica, intuição, emoção, capacidade de se relacionar e de se manter atualizado.

2. IMPLEMENTAÇÃO DE UM MODELO DE SUPERVISÃO CLÍNICA EM