O início do planejamento estratégico

Os encontros estaduais do Judiciário Catarinense com esses novos atores para a consecução do PE tiveram início no mesmo ano da posse do Desembargador Francisco Xavier Medeiros Vieira (1/2/2000 - 26/11/2001). O objetivo primordial era definir, por meio de um diagnóstico, a missão da justiça e quais eram os seus objetivos a curto, médio e longo prazo (SANTA CATARINA, 2001).

Na implantação do planejamento houve a participação dos dirigentes internos do TJ e foi criada uma assessoria vinculada ao Gabinete da Presidência (com servidores próprios do TJ) para coordenar as atividades de planejamento, dentro de uma abordagem sistêmica e participativa (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013).

Assim, o plano proposto do PE continha 12 etapas, que incluía a mobilização da cúpula, a sensibilização e o envolvimento de todos os servidores, além de ter passado pelo diagnóstico da Instituição e pelas definições estratégicas, culminando com os planos operacionais e o acompanhamento de projetos.

Segundo o sítio institucional do TJ, as expectativas criadas pelo PE foram as seguintes (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013):

 antecipação dos acontecimentos;

 preocupação com o futuro da organização;  tomada de decisões de forma organizada;  preocupação com a eficácia;

 correta utilização dos recursos internos;  preocupação com a cultura organizacional;

 caracterização de um processo interno de mudanças;

 caracterização do processo de aprendizado institucional.

Com essas expectativas identificadas, partiu-se para a realização das etapas essenciais para a instalação de um PE. Iniciou-se com a etapa da sensibilização.

A etapa da sensibilização teve por objetivo fornecer informações aos magistrados e servidores do Poder Judiciário sobre o que é e como pode ser implementado um processo de planejamento estratégico, bem como a forma com que uma instituição trabalha com essa ferramenta, apresentando casos concretos (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013).

Para a consecução dessa etapa o TJ promoveu um encontro com os integrantes da Secretaria do Tribunal de Justiça e de sete regionais, denominadas ouvidorias, nas comarcas de Criciúma, Joinville, Chapecó, Lages, Blumenau, Capital e Fraiburgo. Todos os eventos contaram com a participação do Conselho de Administração do Poder Judiciário catarinense (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013).

Participaram dos eventos juízes e servidores, compreendendo os escrivães, secretários de foro, assistentes sociais, técnicos de suporte operacional, delegados sindicais, bem como representantes da Associação dos Magistrados Catarinenses, do Ministério Público, da Ordem dos Advogados do Brasil - Secção de Santa Catarina e do Sindicado dos Servidores do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013).

Após os referido encontro, realizaram-se: o diagnóstico, a convalidação do diagnóstico, a sistematização das informações e o planejamento tático operacional (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013).

O diagnóstico permitiu a análise do ambiente interno da organização e forneceu uma visão do ambiente, quais são e onde se localizavam as forças e fraquezas da organização, bem como as causas dessa situação. Já a convalidação do diagnóstico consistiu na validação das sugestões e propostas coletadas das informações solicitadas e pesquisadas (questionários, caixas de sugestões, correio eletrônico, propostas de gestão da Presidência, biênio 2000-2002, e dos desembargadores) (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013).

Assim, após o levantamento de todas as informações e de os dados serem convalidados, foi elaborado relatório contendo diagnóstico da situação do Poder Judiciário, documento, cujas cópias foram entregues a cada um dos integrantes do Conselho de Administração e Gestão, secretário, diretores e coordenadores do Tribunal.

As informações colhidas foram foram armazenadas num banco de dados, no qual foram tabuladas cerca de 30 mil alternativas, opiniões e sugestões, e os resultados foram apresentados e um amplo relatório (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013).

Já a ferramenta utilizada para o monitoramento dos projetos foi a SisProject, tendo sido criada pela Asssessoria de Planejamento – que desenvolveu sistema específico para esse fim, que permitiu o cadastro dos programas, projetos, operações e ações, além da montagem do orçamento do Tribunal, que, a partir do exercício de 2002, passou a ser compilado no conceito de orçamento-programa (TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA, 2013).

O TJSC inverteu sua concepção de planejamento, partindo inicialmente para ouvir as demandas dos stakeholders (magistrados, servidores das comarcas) para após elaborar o plano de administração. Inicialmente os stakeholders eram internos, não dos outros poderes. A concepção foi a de que:

A humanização da Justiça, principal mote da atual administração, frisa o presidente, passa pela prática de planejar ouvindo as bases, aquelas pessoas que prestam o primeiro atendimento ao jurisdicionado, na sede da comarca (SANTA CATARINA, 2001, p.149). Nesse sentido percebe-se que houve preocupação por parte da cúpula em ouvir aquele servidor que lida diretamente com o cidadão, com o jurisdicionado. Porque é ele quem está lidando de frente com os problemas e reclamações dos ‘usuários’ deste serviço público.

Desde o início dos anos 2000 os esforços dentro do TJSC foram direcionados na consecução de novos projetos, novos planos dentro do PE visando ao cumprimento dos objetivos institucionais. Aos poucos esse modelo de gestão foi tomando tamanha proporção que hoje pode-se afirmar que o TJSC foi pioneiro no uso dessas ferramentas e diagnósticos para a implantação do PE.

Muito antes da famosa reforma do Judiciário em 2004, o TJSC já mostrava sua preocupação com a eficiência, com a modernização e com a publicização dos atos judiciais a partir da adoção de ferramentas e tecnologias.

Adiante, serão ressaltados pontos sobre a atual gestão estratégica, ferramentas e competências utilizadas para a consecução do Planejamento Estratégico.