Indicadores de desempenho

O ABPMP (2013) define desempenho de processo como o rendimento de um processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e qualidade. Indicadores de desempenho, são métricas utilizadas para avaliar esse desempenho.

É importante iniciar a avaliação de desempenho do processo pela eficácia, para posteriormente focar na eficiência. Não se deve supor que está tudo certo desde o início, pois,

de nada adianta fazer coisas erradas de forma eficiente. Também, o mais barato nem sempre é o melhor, pois fatores como a motivação de compra e experiência do cliente, também devem ser considerados. Sem esse entendimento acabaria limitando-se a medição de desempenho a questões elementares de tempo e movimento (ABPMP, 2013).

Há uma relação direta entre o desempenho dos processos e o desempenho global da empresa, devido à profunda conexão entre os processos e suas saídas (AYDINER et al., 2019). No entanto, empresas podem possuir vantagens competitivas a nível de processo que não refletem no desempenho geral da companhia. As vantagens competitivas dos processos de negócio podem ser anuladas por desvantagens competitivas em outros processos ou mesmo caso os sócios apropriem-se dos lucros gerados pela vantagem competitiva antes de contabilizá-los na performance geral da empresa. Deste modo, pode não haver uma relação direta entre o investimento em melhorias nos processos a fim de alcançar vantagens competitivas e a performance global da firma, portanto, também é muito importante medir o desempenho à nível de processos (RAY; BARNEY; MUHANNA, 2004).

Indicadores de desempenho de processos também são importantes para comunicar aos funcionários a direção geral em que a companhia quer deslocar-se, trazendo maior clareza, para onde devem focar os esforços na operação (KUENG, 2000).

Qualquer medição de desempenho deve começar com a identificação de ‘o que’ vai ser medido, o ‘porquê’ de ser medido e qual valor será usado para comparação. Sem isso, pode-se muito bem medir a coisa errada, da forma errada e comparar a limites arbitrários (ABPMP, 2013).

A melhor maneira de entender o que medir em um processo é compreender primeiro o resultado desejado. A informação necessária para medir as dimensões de um processo pode ser obtida tanto na entrada quanto na saída do subprocesso, bem como no início e término do processo ponta a ponta para satisfação do nível de serviço (ABPMP, 2013). A análise de dados é de grande importância para compreender ambientes de negócios complexos, além de auxiliar na validação de hipóteses (AYDINER et al., 2019).

Ao invés de utilizar indicadores pré-definidos (padrões), iniciar a definição de indicadores a partir do zero, aparenta ser uma abordagem mais promissora, pelo fato de adaptarem-se ao nível de detalhamento e vocabulário utilizados no processo (KUENG, 2000).

Para o ABPMP (2013) a medição de desempenho é a "capacidade de medir e interpretar o desempenho dos processos" nos âmbitos de tempo, custo, capacidade e qualidade.

• Tempo está associado à duração do processo, envolvendo tempos de ciclo, espera, tempo médio entre falhas, entre outros;

• Custo é valor (normalmente monetário) associado ao processo. Pode assumir diferentes perspectivas, como custo de utilização de recurso e custo de oportunidade. Alguns exemplos relacionados à dimensão custo são: custo de vendas, custo de produção, custo de logística e custo de mão de obra;

• Capacidade é o montante ou volume de saídas viáveis de um processo. Como o número de transações por unidade de tempo, as cargas máxima e mínima viáveis para processamento.

• Qualidade, de maneira geral, normalmente é expressa como um percentual do real em relação ao ótimo (ou máximo). No entanto, em termos de processo, pode assumir muitas formas, de acordo com as saídas e características do processo.

Também é importante diferenciar os termos "medida", "métrica" e “indicador”. Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, completude, consistência, temporalidade) e representa um dado. Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados finitos, representa uma informação. Já indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo, também representando uma informação. Também, um indicador válido deve refletir uma métrica (por exemplo, número de problemas dividido pelo número de execuções do processo) e não somente uma medida (número de problemas), para que os resultados sejam normalizados tornando possível comparar as informações atuais, com as históricas, independentemente do número de execuções do processo em cada período (ABPMP, 2013).

É importante que os indicadores meçam os problemas dos processos e não somente os resultados positivos (ABPMP, 2013).

Os processos de back-office estão sujeitos a alterações e otimização com a mesma frequência que os processos de produção. Os parâmetros do processo e seus indicadores de desempenho podem ser determinados para os processos de back-office no mesmo grau dos processos de produção, o que permite implementar eficientemente os sistemas para avaliar o progresso dos processos e, portanto, sugerir mudanças e melhorias em termos de sua execução (WASZKOWSKI, 2018).

Indicadores podem ser derivados dos objetivos globais da empresa ou dos objetivos dos processos. Medição de desempenho, por si só, não mostra quais ações devem ser tomadas para melhorar o processo, mas são os meios que dão ao processo um claro direcionamento, ajudam a identificar fraquezas, a avaliar o desempenho do processo de forma abrangente e para avaliar o impacto de mudanças anteriores (KUENG, 2000).

Kueng (2000) ressalta que desempenho não é absoluto, ou seja, depende do processo ao qual se refere, pois é difícil comparar o desempenho de processos com características muito diferentes, e desempenho é multidimensional, dependendo de vários fatores, que necessitam de mais de um indicador para serem medidos, além de que é comum que a maioria dos indicadores de processo sejam dependentes entre si, de modo conflitante ou complementar.

Deve ser notado que à medida que melhorias de desempenho são implementadas, as metas devem ser revistas para refletir essas melhorias nas operações de negócio (ABPMP, 2013).

Indicadores de desempenho altamente detalhados e específicos demais tendem a tornar-se obsoletos com modificações sutis nos processos de negócios, por não fazerem mais sentido no novo contexto, fazendo com que não sejam boas referências de melhorias de desempenho (KUENG, 2000).

Qualquer sistema de medição de desempenho deve ser definido por meio de um

workshop formal gerenciado pelos gestores que serão medidos e serão impactados (ABPMP,

2013).

Ter visibilidade do estado atual dos processos de negócios não parece mais suficiente. A capacidade de prever métricas e indicadores de desempenho oferece a oportunidade de otimizar proativamente o processo de negócios para melhorar seu comportamento (com base em suas métricas). As previsões podem ser feitas no nível da instância ou no nível agregado. O mesmo se aplica à otimização (CASTELLANOS et al., 2006).

A perspectiva de processos do Balanced Scorecard cria um alinhamento estratégico mediante a conexão entre os objetivos de desempenho da organização e os processos que os suportam. Os objetivos de melhorar produtividade, aumentar participação de mercado, maximizar satisfação do cliente e aumentar a rentabilidade podem levar à identificação dos processos para o alcance desses objetivos. Ainda, as dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade se transformam em indicadores alinhados com as perspectivas financeira e do cliente (ABPMP, 2013).

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Existe uma ampla variedade de metodologias a serem utilizadas na melhoria dos processos envolvendo o mapeamento e medição de desempenho, neste capítulo, será abordado o ciclo PDCA, que serve de base para a maioria delas e outras duas que são construídas a partir dele, a de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) que é definida como uma sequência de passos na busca por melhoria de processos e a de Dumas et al. (2013) que representa a implementação completa de BPM em uma organização. Em seguida, será apresentado um detalhamento prático de como a metodologia escolhida foi aplicada no estudo de caso.

Para este trabalho, foi selecionada a abordagem proposta por Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) podendo a de Dumas et al. (2013) ser aplicada futuramente, já que a organização ainda necessita desenvolver sua maturidade em processos e infraestrutura para que a implementação completa de BPM seja possível.

3.1 METODOLOGIAS ESTUDADAS

O ABPMP (2013) apresenta um exemplo de ciclo de gerenciamento e melhoria de processos que, assim como a maioria dos ciclos apresentados na literatura, independentemente do número de fases e dos rótulos usados para descrever essas fases, pode ser mapeado como um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming. Por exemplo, um ciclo de vida típico compreende o planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle e refinamento.

Por servir de base para os diversos ciclos existentes na literatura, vale enunciar a estrutura básica do ciclo PDCA.

Figura 11 – Ciclo PDCA de Deming

Fonte: ABPMP (2013) p. 53.

Plan: O objetivo da fase Planejar do ciclo de vida PDCA é assegurar alinhamento do

contexto de processos de negócio e do desenho de processos com os objetivos estratégicos da organização. A definição do contexto de processos de negócio é o meio para assegurar uma compreensão sólida de como o processo se relaciona com seu ambiente externo.

Do: O objetivo da fase Fazer do ciclo de vida PDCA é implementar o processo de

acordo com as especificações desenvolvidas na fase Planejar.

Check: O objetivo da fase Verificar do ciclo de vida PDCA é medir o desempenho

real do processo em comparação ao desempenho esperado, tanto em um aspecto interno (conjunto de atividades) como um aspecto externo (valor para o cliente).

Act: O objetivo da fase Agir do ciclo de vida PDCA é definir ações e agir de acordo

com os dados de desempenho do processo coletados na fase Verificar. Essa fase visa manter a integridade do processo e assegurar que ele possa ser melhorado continuamente para atender novas metas de desempenho ao longo do tempo.

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) vão além e propõem um caminho lógico próprio para a análise e melhoria de processos, também baseado no PDCA, com etapas específicas para o melhoramento contínuo dos processos.

Figura 12 – Blueprint para a melhoria de processos

Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).

a. Identificar oportunidades: com o objetivo de identificar oportunidades, os administradores devem prestar especial atenção aos quatro processos essenciais: relacionamento com o fornecedor, desenvolvimento de novo serviço ou produto, execução do pedido e relacionamento com os clientes. Cada um desses processos e subprocessos internos está envolvido na geração de valor para os clientes externos. A satisfação do cliente deve ser monitorada periodicamente, seja com um sistema de mensuração formal, seja com verificações ou pesquisas informais. Outros modos de identificar oportunidades é investigar os assuntos estratégicos ou buscar ideias com o funcionários que realmente executam o processo (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

Compreender o custo de execução do processo ajuda a priorizar quais processos merecem atenção desde cedo. Tópicos de discussão podem incluir o custo total do processo, levando em consideração a frequência e circunstâncias de sua execução, se o custo está alinhado com as melhores práticas do mercado, pode ser reduzido pela automação ou melhorias tecnológicas e qual seria o impacto no valor e margens operacionais das opções para tornar o processo mais eficiente (ABPMP, 2013).

b. Definir o escopo: estabelecer os limites do processo a ser analisado de modo a caracterizar se é um processo amplo que se estende pela organização inteira, envolvendo

a. Identificar oportunidades b. Definir o escopo c. Documentar o processo d. Avaliar o desempenho e. Redesenhar o processo f. Implementar as mudanças

muitas tarefas e muitos funcionários, ou um subprocesso mais estreitamente agrupado que é apenas parte da tarefa de uma pessoa. O escopo do processo pode ser muito estreito ou muito amplo (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

c. Documentar o processo: uma vez que o escopo está estabelecido, o analista deve documentar o processo. A documentação inclui fazer uma lista dos insumos do processo, fornecedores (internos ou externos) e produtos e clientes (internos ou externos). Essas informações, então, podem ser mostradas como um diagrama, com uma análise mais detalhada apresentada em uma tabela. A próxima parte da documentação é compreender as diferentes etapas executadas no processo. Quando decompõe o processo em etapas, o analista observa os graus e tipos de contato com o cliente, a complexidade e a discrepância do processo ao longo das várias etapas. Ele também observa quais são as etapas visíveis para o cliente e em que ponto o trabalho deixa de ser responsabilidade de um departamento e passa a ser de outro (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

d. Avaliar o desempenho: é importante ter boas medidas de desempenho, através de indicadores, para avaliar um processo em busca de pistas sobre como aperfeiçoá-lo. Deve-se considerar as prioridades competitivas, criar medidas de qualidade, satisfação do cliente, tempo para executar cada etapa ou o processo como um todo, custo, erros, segurança, medidas ambientais, entrega pontual, flexibilidade e assim por diante (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

A medição pode ser tão simples como fazer uma suposição fundamentada, consultar um perito ou tomar notas enquanto se observa o processo. Estudos mais amplos envolvem coletar dados por várias semanas, consultar dados de contabilidade de custos ou verificar dados registrados em sistemas de informação. Além disso, técnicas para analisar tempos de espera e atrasos podem fornecer informações importantes. Outras técnicas valiosas incluem amostragem de trabalho, estudos temporais e análise de curva de aprendizagem (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

e. Redesenhar o processo: uma análise cuidadosa do processo e de seu desempenho com os indicadores selecionados deve revelar incoerências, ou lacunas, entre o desempenho real e o desejado. As lacunas de desempenho podem ser causadas por passos ilógicos,

ausentes ou extrínsecos. Podem ser causadas por indicadores que reforçam a mentalidade de silo de departamentos individuais quando o processo abarca diferentes departamentos. A partir do uso de pensamento analítico e criativo, a equipe de projeto gera uma lista longa de ideias para aperfeiçoamentos. Essas ideias são, em seguida, filtradas e analisadas. As ideias que são justificáveis, nas quais os benefícios superam os custos, repercutem em um novo projeto do processo. A nova documentação deve deixar evidente como o processo revisado funcionará e o desempenho esperado para os diversos indicadores usados (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

f. Implementar as mudanças: A implementação das mudanças deve ser realizada com o acompanhamento da equipe do projeto. A participação difundida na análise do processo é essencial, não apenas por causa do trabalho envolvido, mas também porque aumenta o comprometimento. O comitê administrador ou condutor deve se certificar de que o projeto de implementação esteja de acordo com a programação (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

Figura 13 - Ciclo de vida BPM

Em termos de BPM, Dumas et al. (2013) propõem a sequência lógica ilustrada na Figura 13, que envolve a definição de um problema central, seleção dos processos envolvidos na solução e toda sua documentação, análise, melhoria, e implementação, também acrescentando uma etapa de monitoração e controle do processo. Apesar de ser uma excelente forma de organizar as etapas envolvidas na gestão de processos de negócios, neste trabalho optou-se por seguir os passos descritos por Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).

O ciclo de melhoria de processos pode ser aplicado tanto à processos de negócio que são definidos, implementados e gerenciados de forma independente um do outro quanto em processos de negócio ponta a ponta onde se reconhece a criação de valor para o cliente pela interação otimizada de múltiplas áreas funcionais. O último é mais comum em organizações com maior maturidade e nível de investimento na implementação do gerenciamento de processos (ABPMP, 2013).

3.2 METODOLOGIA APLICADA

O projeto de mapeamento de processos, foi desenvolvido segundo as etapas sugeridas por Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), como apresentado na Figura 12, no capítulo de revisão bibliográfica. Devido a limitações técnicas na medição de desempenho dos processos, foi realizada da etapa um até a etapa quatro da metodologia proposta (identificar oportunidades, definir escopo, documentar processo e medir desempenho) sendo a medição do desempenho executada até a definição dos indicadores, ficando pendente a medição de seus valores.

Complementando a descrição proposta pela literatura, segue o detalhamento prático de em que consistiu cada etapa.

3.2.1 Identificar oportunidades

A empresa em questão, não possui um controle de indicadores à nível de processo, portanto, a identificação de oportunidades foi realizada pela diretoria, de acordo com os processos críticos que aparentavam maior inconsistência de resultados segundo observações do dia a dia.

Com o objetivo de listar e organizar os principais processos da organização, foi realizado o desdobramento dos macroprocessos, partir dos pilares estratégicos que ela possui, como apresentado na Figura 14.

Figura 14 – Desdobramento de macroprocessos a partir dos pilares estratégicos da organização

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

Vale ressaltar, que apesar de os pilares estratégicos possuírem grande semelhança com os utilizados em um BSC (Balanced Scorecard), a empresa não faz o uso desta metodologia, de modo que existe uma definição e uma lógica própria para organizar os processos em cada pilar.

• O pilar de “pessoas” contempla todos os processos relacionados à gestão dos recursos humanos da organização, desde a contratação, passando por definição de cargos, gestão de clima organizacional, entre outros.

• O pilar de “processos internos”, agrupa os processos internos da empresa, que podem ser classificados como de back-office, com os quais os clientes possuem pouca ou nenhuma interação.

Financeiro Clientes Processos Pessoas

Planejamento e investimento corporativo

Marketing e prospecção de

clientes Gestão de Processos Entrada e saída de colaboradores Contas a pagar e a receber - Valorização da marca Entrada e saída de clientes - Recrutamento e seleção

- Cobrança - Geração de conteúdo - Novo cliente - Admissão

Comissão e Bonificação - Prospecção de clientes - Encerramento de serviços - Acolhimento Gestão de recursos (inventário) Vendas Gestão de cadastros - Desligamento

Entrega de serviços - Atualizações cadastrais Alocação de Recursos Humanos - Onboarding - Gestão de documentos - Gestão de cargos e atribuições - Atendimento ao cliente Compliance Gestão de clima organizacional - Gestão de ativos dos clientes - Comitê de compliance - Integração dos colaboradores - Demonstração de resultados - Análise de casas de gestão de ativos - Avaliação de clima organizacional e

feedbacks Gestão de qualidade de serviços Tecnologia e infraestrutura - Endomarketing

- NPS - Manutenção de plataformas - Assessment

- Acompanhamento do cliente

(relacionado ao mapa de sucesso) - Desenvolvimento de sistemas

Desenvolvimento pessoal e de carreira

- Gestão, manutenção e segurança de

dados - Treinamentos

Gestão de relações externas (Corretoras, seguradoras, custodiante, gestoras)

- Planejamento de carreira e PEP - Relacionamento

- Gestão legal

Movimentação de recursos financeiros

• O pilar de “clientes”, é composto pelos processos relacionados à divulgação, venda, prestação e avaliação dos serviços, que influenciam diretamente na experiência dos clientes. A maioria dos processos que compõem este pilar, podem ser classificados como de front-office.

• Já o pilar “financeiro”, aborda aqueles processos com uma regra similar aos inclusos no pilar de “processos internos”, mas que impactam diretamente no resultado financeiro da organização, como “contas a pagar e a receber” e “planejamento de investimentos na empresa”.

Com a definição dos macroprocessos, foi então realizado o desdobramento em processos, fornecendo um panorama geral da empresa, permitindo a identificação dos que necessitavam de atenção no momento, tanto do ponto de vista de estruturação inicial (sem padrão definido) quanto de melhoria incremental.

Juntamente com a diretoria da empresa, foram definidos que os processos de “novo cliente de investimentos”, “onboarding de investimentos” e “encerramento de serviços de investimentos”, deveriam ser os abordados. O primeiro e o segundo, por constituírem um momento crítico no início da experiência dos clientes, ao consumirem os serviços da organização. E o último, por ser justamente o oposto, ocorrendo sempre que um cliente deixa de utilizar os serviços da companhia, garantindo uma entrada e uma saída fluidas e confiáveis.

A Figura 15, ilustra um fluxograma macro que representa a “jornada do cliente” que trata todas as macroetapas desde a prospecção do cliente até o encerramento dos serviços prestados, e aborda relação entre os processos explorados estudo, os quais estão destacados na cor laranja.

Figura 15 – Principais processos da jornada do cliente (em laranja, os abordados no estudo)

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

3.2.2 Definir o escopo

Visando estabelecer um limite para os macroprocessos a serem analisados, os três foram avaliados separadamente, buscando definir de forma clara o início e o fim a serem considerados dentro de cada um, para então aprofundar o conhecimento e documentação das atividades contidas entre esses limites específicos, aumentando o foco e a eficiência do projeto.