A medição da performance de um processo é um tópico frequentemente discutido mas raramente definido. O seu conceito assume-se literalmente como o processo de quantificar ações, onde a medida do processo de quantificação e ação leva à melhoria do desempenho (Neely, Gregory, & Platts, 1995).
Segundo Parmenter (2007), Indicadores de Desempenho (KPIs), representam um conjunto de medidas focadas nos aspetos da performance da organização que são considerados críticos ao sucesso presente e futuro desta. A função dos indicadores de desempenho é descobrir se os processos vão no caminho certo e, caso contrário, encontrarem-se os motivos que levaram a esse mau desempenho. Após esta análise são necessárias soluções para a melhoria da performance (Liviu, Ana-Maria, & Emil, 2008). Muitas empresas falharam em maximizar o seu potencial porque muitas vezes não desenvolveram métricas de desempenho para integrar totalmente o seu processo de forma a aumentar a sua eficácia e eficiência (Gunasekaran, Patel, & McGaughey, 2004). Os termos “eficácia” e “eficiência” são usados de forma pertinente neste contexto. Eficácia refere-se à dimensão dos requisitos do cliente, enquanto a eficiência é a medida de como os recursos da empresa são utilizados tendo em conta o nível de satisfação do cliente (Neely et al., 1995). Consequentemente, o nível de performance atingido por uma organização é uma função da eficiência e da eficácia das suas ações, seguem-se três conceitos definidos por Neely et al. (1995):
Medição de Desempenho – Processo de quantificar a eficiência e eficácia de uma ação; Medida de Desempenho – Métrica usada para quantificar a eficiência ou eficácia de uma ação; Sistema de Medição de Desempenho – Conjunto de métricas usadas para quantificar quer a
eficiência, quer a eficácia.
Existem três tipos de medição de performance (Parmenter, 2007):
1. Indicadores de Resultado Chave (KRIs – Key Result Indicators) fornecem dados de resultados da organização dentro de uma perspectiva;
2. Indicadores de Performance (PIs – Performance Indicators) que dão indicações sobre como atuar;
3. Indicadores de Performance Chave (KPIs – Key Performance Indicators) que dão orientação à melhoria de desempenho.
Para melhor descrever a relação destas três medidas, pode-se utilizar a analogia da cebola, representada na Figura 11, onde na camada exterior está a parte mais superficial e menos analítica da medição de desempenho (KRIs), nas camadas intermédias surgem os PIs e, por fim, no núcleo do processo, na fase mais madura e rica, os KPIs.
Figura 11 - Os 3 Tipos de Medição de Performance – retirado de Parmenter (2007)
Segundo Parmenter (2007) são sete as características que definem os indicadores de desempenho: 1. Medidas não monetárias;
2. Métricas controladas constantemente (diariamente ou em tempo real); 3. Integração dos órgãos de chefia superiores;
4. Correta interpretação dos indicadores e do plano de correção por parte de todo o staff; 5. Acarreta responsabilidades individuais ou de grupo;
6. Têm um impacto significativo (Afetam o sucesso crítico da organização);
7. Têm um impacto positivo (Afetam todas as outras medidas de desempenho de uma forma benéfica.
Na literatura existem inúmeros exemplos e desenvolvimentos no que diz respeito a indicadores de desempenho. A variedade é tão grande que se torna complicado definir qual/quais a/as mais importantes ou eficientes a um determinado processo ou organização. Na verdade, o indicador tem de ser adaptado sempre às características do ambiente em que é inserido para que vá ao máximo de encontro à complexidade e às exigências específicas de cada situação.
De seguida será apresentado duas abordagens, uma por Neely et al. (2005) e outra por Gunasekaran et al. (2001), que têm como objetivo categorizar e “arrumar” a grande variedade de indicadores existentes, aplicáveis ao contexto de um negócio.
Através da Tabela 1, Neely et al. (2005) apresenta uma visão direcionada para as componentes de gestão financeira e desempenho logístico de uma organização. É apresentado um conjunto de indicadores que simulam um sistema de medição de performance de uma empresa, onde os indicadores são analisados mensalmente. Com esta abordagem, o autor pretende estabelecer que independentemente do tipo de negócio, deve-se ter um enorme controlo sobre as variações que nele ocorrem de maneira a que a gestão esteja sempre na melhor posição possível para tomar uma decisão
Tabela 1 - Estrutura de desempenho de uma organização - adaptado de Neely et al. (1995)
Área de Aplicação Medidas Utilizadas
Expedição Desvios em relação ao planeado Atrasos Inventários Total (tempo ou €) Desperdícios Excessos Material obsoleto Variações Preços de compra Carga de produção Aquisição de materiais Utilização de materiais Trabalho Desempenho do Trabalho Eficiência Utilização Produtividade Sobrecarga Absentismo Capital Posses Gastos Despesas Salários e Benefícios
Despesas controláveis .
Gunasekaran et al. (2001) apresenta uma visão ligeiramente diferente da analisada anteriormente dado que separa a cadeia de valor de uma empresa em cinco atividades principais onde apresenta em cada uma focos de análise de desempenho. Através da análise da Figura 12, podemos ver que existem oportunidades de monitorização da performance desde a fase inicial do processo (planeamento) até à pós entrega do produto, refletindo-se no nível de satisfação do cliente.
Convém salientar que nos dois exemplos apresentados, em nenhum o autor apresenta KPIs específicos, apenas oportunidades de análise e controlo. Cabe aos responsáveis de gestão a perspicácia e motivação
de encontrar os focos cruciais de monitorização dos seus processos de modo a influenciar beneficamente toda a organização.
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ARACTERIZAÇÃO DO
C
ONTEXTO DE
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STUDO
O desenvolvimento prático deste estudo tomou lugar em ambiente empresarial numa empresa multinacional produtora de aparelhos óticos de precisão não oftálmicos. Neste capítulo preceder-se-á à apresentação da organização descrevendo um pouco o seu contexto histórico e evolução e à caracterização do seu processo produtivo.