Inovação bancária e o aspecto comportamental do novo cliente

A rápida mudança de comportamento do novo consumidor que se propaga intensamente traz também impactos que devem ser analisados sob o âmbito psicológico e comportamental. Tanto por parte do cliente, que deve ser analisado como o usuário agente de mudanças, como por parte do banco, que deve ser analisado como o executor da inovação demandada pelo cliente.

Pesquisa da consultoria Accenture (2013) com quatro mil clientes bancários dos Estados Unidos e do Canadá, demonstra que 71% dos entrevistados

consideram o que o seu relacionamento bancário com o seu banco é meramente transacional, em vez de ser impulsionado por aconselhamento ou uma estratégia de relacionamento. Os consumidores estão menos propensos a escolher o seu parceiro bancário pela sua vasta rede de agências, produtos e taxas. Eles estão mais propensos a determinar os seus parceiros bancários por quão facilmente eles podem acessar suas contas quando eles precisam, e o quanto eles confiam em seu parceiro para aconselhá-lo a fazer negócios (King, 2014).

King (2012) afirma que há dois principais fatores que criam a mudança de comportamento: o impacto psicológico da era da informação e das inovações e o processo de difusão destas inovações. Cada um destes fatores contribui para criar uma mudança de paradigma na forma como as instituições financeiras precisam pensar sobre a melhor maneira de ofertar serviços e buscar a fidelização dos clientes.

À medida que os clientes vão se habituando à tecnologia e a inovação, o que está acontecendo cada vez mais rápido em nossas vidas, há um incentivo maior a inovação e, portanto, aumenta o impacto no negócio (que tem menos tempo para se adaptar). Simplificando: se você não está introduzindo inovações para a experiência do cliente com a mesma velocidade com que os clientes estão adotando estas novas tecnologias, você está em desvantagem considerável e com risco de perder sua carteira de clientes para intermediadores mais ágeis e com capacidade de atender o benefício da inovação. (King, 2012).

King (2012) afirma ainda que o problema central é que o comportamento do consumidor está mudando e a tecnologia está no centro dessa mudança, mas em grande parte, o banco continua o mesmo em relação ao seu comportamento em torno do cliente. Isso cria uma lacuna significativa entre a expectativa do consumidor e a forma de posicionamento da instituição, o que deve servir de ponto de atenção, uma vez que essa lacuna começa a ser preenchida rapidamente por concorrentes melhores posicionados que não necessariamente são bancos.

Pesquisa da Accenture (2013) no Canadá e nos Estados Unidos demonstra que dos clientes na faixa de 18 e 34 anos, 94% são usuários de internet banking, 72% são usuários de mobile banking e 92% são usuários de mídias sociais. 56% possuem interesse em receber atendimento do banco através de videoconferência no celular ou tablete, 67% entendem que o atendimento que recebem do seu banco

em canais físicos ou digitais são desconexos e 22% procuram aconselhamento financeiro nas mídias sociais.

“Tecnologia por si só não vai entregar uma vantagem competitiva. O que os bancos fazem com ela para desenvolver uma única experiência para o cliente de maneira personalizada têm maior importância.” (TOIT et al, 2012, p. 21).

A mesma pesquisa da Accenture (2013) mostra que 55% dos jovens de 18 a 34 anos indicam que teriam interesse em obter ajuda do seu banco para efetivar a compra de um carro e gostariam de receber recomendações sobre os modelos de veículos que atendem às suas necessidades, bem como receber informações sobre ofertas de descontos no processo de compra. 46% desses clientes também dizem que seu banco deve pró-ativamente analisar seus gastos e fornecer-lhe feedback orientativo.

Claramente, tornando o serviço de aconselhamento financeiro digital personalizado para o meio do relacionamento com os clientes, os bancos podem aumentar o engajamento e a fidelização destes clientes, especialmente entre a geração mais jovem.

Preparar um banco para uma próxima geração, que possui novas exigências, que se relaciona de forma diferente e que almeja diversidade de atendimento e comunicação, é um trabalho que precisa ser exercitado sem muitas delongas pelas empresas.

Você pode estar morto em três anos, com uma abordagem de seguidor. Isso é tempo suficiente para um negócio inovador tomar grande parte dos seus clientes (King, 2012).

Novos modelos de prestação de serviços financeiros, como o do banco australiano UBANK que não possui agências físicas e funciona de forma on-line, 24 horas por dia, sete dias por semana, com atendimento exclusivo através de mídias sociais como Twitter, Skype, Facebook, e-mail, SMS e telefone, é a tendência de novos modais de relacionamento entre instituição financeira e cliente.

Depoimentos de clientes no blog do UBANK (2015) demonstram claramente os motivos que os estão fazendo aderir a essa proposta diferenciada: “nós gostamos do Ubank porque eles ofertam suporte 24 horas para os clientes, permitem que os clientes os contatem via Skype, Twitter e não apenas para transmitir atualizações, mas também responder pessoalmente às consultas, enviam

SMS e e-mail imediatamente quando uma transação ocorre em sua conta e recompensam os clientes por lealdade”.

Em linha a proposta do UBANK, King (2012) ressalta que nós nunca vamos voltar a um mundo sem acesso ao internet banking, telefones celulares, mídias sociais e multitouch. Os bancos vão ser predominantemente de TI ou empresas de tecnologia num futuro próximo, com o produto bancário simplesmente sendo fornecido por aquela tecnologia.

Os nativos digitais não serão capazes de entender por que eles podem utilizar o Facebook, iTunes, PayPal e outros modelos de transacionarem o seu dinheiro de forma completamente eletrônica, mas o seu banco ainda requer uma assinatura (King, 2012, p.?).

Por fim, o novo cenário bancário é extremamente desafiador e segundo consultoria Accenture (2014, p. 11), para responder a estes desafios, os bancos deverão rapidamente avançar em três frentes:

i) tornar-se verdadeiramente omnichannel, integrando perfeitamente o cliente através das suas operações em agências e através das interações digitais; ii) estender o seu “ecossistema” de atuação tradicional para um “ecossistema” de atuação digital, com disponibilidade alongada (24x7) e com parceiros de outros ramos, como veículos, habitação, saúde, viagens, lazer, bens domésticos entre outros e iii) ofertar ajuda financeira personalizada de forma digital e aconselhamento financeiro para que seus clientes melhor gerenciem suas necessidades financeiras.

2.5.2 Inovação bancária: os desafios de se tornar digital

Os bancos devem focar seus esforços cada vez mais no cliente, entender o que eles realmente precisam e desenvolver habilidades de segmentação, de maneira que dispunha de distintas formas de ajudá-los.

O desafio digital está transformando a tradicional abordagem dos bancos sobre a gestão de relacionamentos com os seus clientes. Preocupados muitas vezes com a criação de políticas, desenvolvimento de produtos e atender as exigências dos órgãos reguladores da forma que melhor se adapte às suas necessidades internas, os bancos têm sido indiferentes ao que seus clientes realmente querem (Accenture, 2014, p. 11).