De acordo com Albertin e Albertin (2005), a inovação não se limita ao desenvolvimento de novas tecnologias para criação de novos produtos e serviços, mas também à forma em que a organização atua em um mercado de constantes mudanças. Sendo que os benefícios da inovação podem ser traduzidos em proteção da vantagem competitiva e a satisfação de clientes, empregados e acionistas.
Tushman e Smith (2004) relatam que embora empresas líderes possuam tecnologia e recursos para inovar são as empresas de menor porte, porém agressivas, que têm criado novas tecnologias capazes de apropriar-se das posições de mercado das empresas líderes. Para os
autores, o sucesso das empresas líderes faz com sejam incapazes de modificar suas competências existentes para desenvolver inovações que possam criar novos mercados. Desta forma, não foram as novas tecnologias que fizeram as empresas fracassarem, nem mesmo a perda de mercado, falta de investimentos ou novas regras impostas pelo governo, mas a inércia.
Pesquisas realizadas por Christensen (2001) demonstraram que as empresas fracassaram quando uma inovação destruiu o valor das suas competências vigentes e que desenvolver competências essenciais e administrar por meio de melhorias contínuas, não são suficientes para sustentar vantagem competitiva.
Considerando tais aspectos os autores Goss, Pascale e Athos (2005) apontam que em um cenário globalizado e de intensa concorrência, a mudança incremental já não é mais suficiente para muitas empresas, uma vez que, estas precisam reinventar-se constantemente para criar o que ainda não existe. Por outro lado, algumas empresas conseguem de forma proativa, alterar as bases da competição, por meio de fluxos de inovação. Essas empresas são capazes de desenvolver inovações incrementais, assim como inovações radicais que são capazes de mudar os padrões da indústria, substituindo produtos existentes ou recriando produtos para mercados diferentes. A habilidade de criar proativamente múltiplos tipos de inovações para iniciar fluxos de inovação, é capaz de sustentar a vantagem competitiva de uma organização.
Por outro lado, para Tushman e Anderson (2004), a inovação organizacional refere-se à criação de valor por meio da inovação estratégica e administração das mudanças organizacionais. Os autores enfatizam que introduzir uma inovação no mercado envolve mais do que apresentar algo novo, uma vez que, a inovação se torna um sucesso quando atinge o mercado certo, no momento certo e na posição competitiva certa. Com relação à estrutura, a organização inovadora é descentralizada, facilita e agiliza as decisões, de maneira a possibilitar a constante criação do novo e abandonar sistematicamente o que está estabelecido (Drucker, 2001).
Em seus estudos sobre o processo de inovação Van de Ven et al. (1999) identificam a estrutura necessária para a mudança organizacional a qual envolve a adoção de novos
componentes administrativos a fim de estimular a adoção de inovações técnicas. Para os autores, a inovação organizacional pode ser compreendida por meio da conexão existente entre as dimensões técnicas e administrativas para criação de inovações, onde os fatores críticos de sucesso para adoção de inovações em grandes organizações são superados por meio da flexibilidade, foco na inovação, competência técnica e atenção nos responsáveis diretos pela sua implementação. Com relação ao ambiente, experiências repetidas e acúmulo de aprendizado podem proporcionar à organização uma base de dados de competências e assim progressivamente aumentar sua chance de obter sucesso na criação de inovações subseqüentes. Quanto aos resultados obtidos pela inovação, estes são considerados a partir da sua utilidade posteriormente quando o processo de inovação é completado e implementado. Assim, a inovação é vista como sucesso desde que seja rentável, produtiva ou capaz de resolver problemas, por outro lado, novas idéias que não são percebidas como úteis ou rentáveis normalmente são denominadas como erros.
Para Kim e Mauborgne (2005), quando as empresas adotam uma lógica estratégica padrão, concentrando esforços na competição, realizando medidas de comparação com seus concorrentes, conduzem a si mesmas a competir na margem pela participação incremental e alcançam menores êxitos. Por outro lado, empresas de alto crescimento buscam novas idéias e saltos quânticos, identificando e fornecendo fontes de valor completamente novas que permitem obter maiores vantagens competitivas por meio da adoção de uma lógica estratégica chamada inovação de valor.
A inovação de valor é uma lógica estratégica na qual a concorrência não é o modelo padrão e na qual a empresa empreende um salto quântico no valor para dominar o mercado visando um grande volume de consumidores, concentrando-se nos principais elementos em comum valorizados mercado e nas suas capacidades. Os inovadores de valor buscam soluções inovadoras desejadas, liberando recursos para a identificação e fornecimento de fontes de valor completamente novas. Desta forma, mesmo não se preocupando em desenvolver vantagens em relação aos seus concorrentes, acabam alcançando as maiores vantagens competitivas. Quanto à concorrência, estes têm dificuldade em imitar a curva de valor radicalmente diferente e as vantagens de escala que acompanham a inovação de valor encarecem ainda mais a inovação.
O Quadro 2 apresenta características das duas lógicas estratégicas.
Quadro 2 -Lógicas Estratégicas
Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005)
Da mesma forma para Hitt et al. (2002), a inovação de valor cria um cenário radicalmente novo e maior para o mercado, em vez de produzir aumentos incrementais de valor, na qual a organização gera conhecimentos que se tornam a base para modelar e sustentar novas competências essenciais, com potencial para criar novos mercados ou expandir seu negócio.
Quanto ao ambiente, na perspectiva de Eisenhardt (2005), a improvisação necessária à criação da inovação, se assemelha ao jazz, no sentido de que para que os músicos improvisem é preciso que todos os componentes do grupo mantenham foco no que está acontecendo.
Também para Weick (2002) compreender o processo pelo qual o jazz se desenvolve possibilita analisar questão da inovação sob o aspecto da geração de idéias e criatividade. Para o autor, a musicalidade proveniente do jazz relaciona-se com o antigo interesse dos teóricos organizacionais por processos, desenvolvimento e Modelos, assim a relevância do jazz como metáfora para análise organizacional ressalta que o jazz não se baseia na tradicional distinção da música entre compor e tocar, assim como na Teoria das Organizações que separa a
estrutura do processo, a formulação da estratégia e planos de implantação, os processos dos produtos e o futuro do passado. Os componentes do grupo têm um senso contínuo de localização, onde o músico é criador, intérprete, solista e artista, demonstrando pouca importância sobre qualquer divisão do trabalho. Também, ao mesmo tempo em os músicos estão ligados por formas sociais coordenadas, preservam sua diversidade. A improvisação permite a personalização da melodia inicial de forma que os músicos sejam capazes de encontrar ordem no meio do caos. As canções produzidas representam um tipo de estrutura de equivalência mútua que produz coesão em meio à diversidade, mas deixando os músicos livres para se concentrar em qualquer ponto sem perder a coesão e ordem contínua. Assim, o jazz é definido como uma arte imperfeita que possui falsos começos, falhas e execuções imperfeitas que são freqüentemente encontrados no ambiente organizacional. Esta estética da imperfeição denominada pelo autor cria um entendimento diferente em relação ao erro, uma vez que os erros podem ser vistos como momentos de experimentações a partir dos quais as pessoas podem aprender e não como ameaças a serem evitadas.