Apresentação dos entrevistados
Os entrevistados foram a Reitora da Universidade que ocupa a função de principal dirigente da instituição, denominada Dirigente; o Pró-Reitor Administrativo, responsável pelos departamentos administrativos da Universidade, denominado Participante 01 e a Pró-Reitora Acadêmica, responsável pela coordenação acadêmica dos cursos superiores, denominada Participante 02.
Apresentação da instituição
A Universidade é mantida por uma fundação que foi criada em 1967 por um grupo de cidadãos interessados no desenvolvimento da cidade. Trata-se de uma entidade civil comunitária não-confessional, instituída como uma sociedade civil de direito privado (regime fundacional), sem fins lucrativos, de utilidade pública no âmbito municipal, estadual e federal, conforme registros oficiais. A primeira iniciativa no âmbito educacional foi a criação de um Instituto Tecnológico, em 1968, sendo que no ano de 1970 houve a criação da primeira Faculdade. Posteriormente, com a criação de novos cursos e faculdades, a IES transformou-se em Faculdades Integradas. Já em 1992, as Faculdades Integradas adquiriram o status de Universidade Comunitária e localiza-se no nordeste do Estado de Minas Gerais, em uma cidade com aproximadamente 260.000 habitantes, distante 300 km de Belo Horizonte.
A Universidade possui dois campi e é constituída por oito Faculdades nas quais se encontram os cursos e os ambientes acadêmicos. Mantém em funcionamento 33 cursos/habilitações de graduação e sete cursos de pós-graduação lato sensu. Na formação stricto sensu, possui dois programas de mestrado aprovados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES. Oferece, regularmente, cursos de extensão, de atualização e de aperfeiçoamento, atendendo às demandas local e regional. Estabeleceu, na cidade, uma forte ligação com os diversos segmentos sociais e participa ativamente do desenvolvimento regional. A Universidade conta, atualmente, com cerca de 5.000 alunos matriculados.
Caracterização da situação de concorrência
Durante muitos anos, a Instituição atuou em um mercado estável e dominava a oferta de ensino superior na região na qual se encontra inserida exercendo absoluta supremacia:
Dirigente - “Por muito tempo, mais de quarenta anos, a nossa Universidade foi a única instituição a ofertar cursos superiores na cidade, com exceção de Direito e Administração, que já existiam através de outras unidades, também antigas”.
Nesse mercado consolidado, chega à cidade um novo concorrente oferecendo os mesmos cursos a um preço muito mais competitivo. A partir disso, começam a ocorrer transferências de alunos da Universidade “A” para a instituição concorrente e diminui a demanda de alunos nos vestibulares.
Informação
A informação chegou através da mídia local e foi confirmada pela rede de contatos. Interessante observar que não existia a cultura organizacional de monitorar o concorrente, revelando uma atitude passiva em relação ao uso da informação sobre a concorrência.
P1 - “Fiquei sabendo através da imprensa, mas quase concomitante também através dos nossos contatos”.
P1 - “Não existe o hábito na instituição de prestar atenção ao que acontece com o concorrente: aqui, como é uma cidade do interior é difícil você ter informação de forma direta”.
A ameaça foi constatada quando o número de candidatos para o vestibular começou a diminuir e houve o anúncio por parte do concorrente de construção da nova sede:
P1 - “A Universidade X chegou aqui não de uma forma aberta. Chegou e se instalou em um prédio comercial e eu percebi a sua chegada através de comentários esporádicos de uma forma lenta e gradual e se tornou uma ameaça quando anunciaram a construção da sede própria. Até então eu achava que eles estavam somente sondando”.
Dirigente - “Foi automática. Tão logo essa Universidade se instalou, vimos que era realidade. Principalmente pelo anúncio da propaganda e depois pela diminuição do número de alunos”.
Sentimentos de incerteza em relação ao futuro, frustração pelo fato de perder alunos e ansiedade sobre o que aconteceria fizeram parte do processo:
P2 - “Gera um sentimento de frustração e ansiedade porque você oferece uma qualidade superior com professores de bom nível, infra-estrutura excelente e ainda assim os alunos vão para outra instituição em busca de um preço melhor”.
Dirigente - “Tivemos uma preocupação e ansiedade muito grandes em relação ao futuro porque não conseguimos matricular o número de alunos que desejávamos. Uma sensação de incerteza e insegurança fazia parte deste momento. O fato de não ser competitivo me incomodou muito”. Decisão tomada
Decidiu-se reestruturar as grades curriculares dos cursos, de maneira a reduzir os custos e as mensalidades, principalmente nos cursos em que foi observado maior decréscimo no número de candidatos para o último processo seletivo.
Dirigente - “A decisão foi tomada de forma colegiada, nós fizemos uma reestruturação curricular em todos os cursos para que pudéssemos reduzir as mensalidades. Mas é muito difícil fazer isso e poder responder judicialmente aos questionamentos. Por isso fizemos isso em apenas três cursos em que sentimos mais o “baque”, ou seja, começamos a perceber o decréscimo das matrículas e também em relação a trasferências. Também reduzimos o valor das licenciaturas. Conseguimos reverter o processo de evasão. Ela se baseou muito pelo processo de matrícula”.
P1 - “A decisão foi tomada de forma coletiva. É uma característica da nossa Universidade ouvir bastante os nossos pares. Através de reuniões de colegiados e da Reitoria fomos formatando a nossa estratégia. Entretanto, todo o processo foi muito mais emocional do que racional”.
Dirigente - “A decisão foi tomada de forma colegiada, nós fizemos uma reestruturação curricular em todos os cursos para que pudéssemos reduzir as mensalidades”.
Características do processo de sensemaking organizacional identificadas a partir da entrevista:
Foi possível observar a quebra no fluxo organizacional causada pela notícia da chegada do concorrente, condição indicada por Weick (1995, 2005) como necessária ao processo de produção de sentido:
Dirigente - “Tivemos uma preocupação e ansiedade muito grandes em relação ao futuro porque não conseguimos matricular o número de alunos que desejávamos. Uma sensação de incerteza e insegurança fazia parte deste momento. Me incomodou o fato de não sermos mais competitivos”.
Considerando-se as sete propriedades do processo de Sensemaking Organizacional descritas por Weick (1995, p.17) foi elaborada a análise abaixo. Estão relacionadas as propriedades que puderam ser observadas, parcialmente ou claramente, nas entrevistas com os dirigentes da instituição.
Os aspectos que puderam ser observados com mais clareza no processo da Universidade A foram:
Fundado na construção de Identidade:
Todo o processo de construção de sentido, a partir da informação sobre o concorrente, teve como alicerce principal a história da instituição e a sua identidade de liderança e supremacia. Uma história de quarenta anos como principal instituição de ensino regional ajudou a consolidar a identidade de uma organização forte e imbatível que não poderia ser ameaçada por um novo concorrente. Em um primeiro momento, o concorrente
sequer foi considerado.
Dirigente - “A nossa instituição é uma Universidade completamente estruturada, com laboratórios e ambiente acadêmico. Nós somos uma Universidade de fato e de direito. A outra não pode ser considerada uma Universidade nem de fato, nem de direito. A qualidade talvez seja o que mais diferencia a gente deles”.
P1 - “Nossa estrutura física é infinitamente melhor, como também a capacidade de atrair bons professores para o seu quadro de pessoal. A nossa Universidade também é mais tradicional e inserida na comunidade”.
Interpretativo de ambientes perceptíveis
Essa interpretação do ambiente pode ser percebida em dois momentos distintos: primeiramente, a notícia da chegada de um novo concorrente e as suas instalações físicas chamaram atenção; no segundo momento, a diminuição de alunos fez com que uma decisão fosse tomada. Neste caso, a instalação física do novo concorrente faz parte deste ambiente perceptível, assim como o número de alunos que participam do vestibular. O relato do dirigente sobre como percebeu que um novo concorrente havia se instalado na cidade, representando uma ameaça para a instituição, demonstra sua percepção através de pistas do ambiente organizacional.
Dirigente - “Foi automática. Tão logo essa Universidade se instalou, vimos que era realidade. Principalmente pelo anúncio da propaganda e depois pela diminuição do número de alunos”.
P1 - “Fiquei sabendo através da imprensa, mas quase concomitante também através dos nossos contatos”.
Extraído de pistas
A divulgação publicitária do processo seletivo do concorrente foi a semente que fez germinar a produção de sentido e a necessidade de decisão por parte da direção da IES. Além disso, a divulgação do processo seletivo para contratação de docentes também foi considerada uma pista sobre a possibilidade de abertura de novos cursos, conforme relato da entrevistada:
P2 - “A gente fica sabendo muito pela mídia local. Além disso, os amigos são informantes sobre o que os concorrentes estão fazendo. Outro dia vi a divulgação de uma Unidade Educacional sobre a seleção de professores que indica a possibilidade de abertura de novos cursos”.
Social
A decisão foi tomada de forma coletiva, através do colegiado da IES com a participação do dirigente e participantes já mencionados, mas foi o dirigente que anunciou a decisão
P1 - “A decisão foi tomada de forma coletiva. É uma característica da nossa Universidade ouvir bastante os nossos pares. Através de reuniões de colegiados e da reitoria fomos formatando a nossa estratégia”.
Dirigente - “A decisão foi tomada de forma colegiada, nós fizemos uma reestruturação curricular em todos os cursos para que pudéssemos reduzir as mensalidades”.
Governado pela plausibilidade
O fato dos membros da Instituição “A” terem acesso à propaganda de vestibular da instituição concorrente e, em seguida, a informação da chegada de um novo concorrente ser confirmada pela rede de contatos sociais destas pessoas, bastou para considerar a plausibilidade do evento. Não houve, portanto, um esforço de busca ou análise de informação sobre o concorrente, nem mesmo preocupação com a precisão dos dados. Isso fica evidente nos relatos dos entrevistados:
Dirigente - “Já tinha sido anunciado, começou a funcionar em lugares inadequados e pequenos. Depois inaugurou um campus próprio. Foi devagar, mas foi ampliando. Começamos a ver a redução de alunos nos nossos cursos de licenciatura”.
P2 - “Na medida em que foi saindo na mídia, fomos percebendo o que acontecia”.
Outras características, apesar de identificadas, foram observadas parcialmente, de acordo com o que prescreve a teoria:
Retrospectivo
Remeter a crenças do passado e à identidade organizacional é uma indicação de que o processo de construção de significado é retrospectivo, ou seja, está relacionado com o que aconteceu. O discurso do dirigente, diferenciando a sua instituição e o concorrente, evidencia que a sua argumentação é baseada em crenças passadas, como a relação com a comunidade, estrutura e a marca.
Dirigente - “A nossa instituição é uma Universidade completamente estruturada, com laboratório e ambiente acadêmico. Nós somos uma Universidade de fato e de direito. A outra não pode ser considerada uma Universidade nem de fato, nem de direito. A qualidade talvez seja o que mais diferencia a gente deles. Acredito que o fator qualidade com o tempo vai consolidar a escolha dos alunos pelos nossos cursos. Nós temos uma marca
muito forte em relação ao concorrente. Há um reconhecimento da comunidade pela qualidade que a Universidade oferta”.
Contínuo
Em determinados momentos das entrevistas é possível identificar como o processo de construção de significado é contínuo, incorporando novas percepções e entrelaçando com as crenças e valores da organização. No caso da instituição “A”, é possível perceber a dualidade existente entre praticar uma política de preços baixos e, ao mesmo tempo, manter o discurso da qualidade. Demonstrando desta forma que se trata de um processo contínuo:
Dirigente - “[…] percebemos que o fator preço é limitante. Ao perdermos alunos constantemente e com alunos querendo ficar aqui, mas que não podiam pagar o preço praticado, percebi que a questão preço é fundamental no processo de decisão dos alunos. Vi também que existiam alunos que, mesmo sendo mais caro, preferiam parar por um tempo e estudar aqui do que se contentar com preço mais baixo e qualidade duvidosa. Acho que vai demorar, mas a qualidade ainda vai se tornar um fator decisivo também para escolher a faculdade. Acho que não podemos abrir mão disso, pois se não for assim, como será?”
P2 - “Tenho uma outra percepção agora, percebo que o mercado mudou, pois o preço passou a ter uma importância que antes não tinha”.