A base teórica apresentada até aqui aponta para a necessária articulação entre a avaliação e o planejamento. Assim como a definição da categoria uso instrumental da avaliação para subsidiar o processo de planejamento. Outra articulação também no campo da teoria é revelada ora no conceito ora nas finalidades da avaliação e do planejamento. Alguns teóricos adicionam ao conceito de avaliação a finalidade de subsidiar o processo decisório, a exemplo de:
[...] é uma atividade que consiste no levantamento de informações fidedignas e precisas sobre o processo, para subsidiar uma tomada de decisão com vistas à sua melhoria. Em outras palavras, a avaliação comporta três grandes momentos: um primeiro momento do diagnóstico, de busca de informações de qualidade, ou seja, fidedignas e precisas; um segundo momento de julgamento, de tomada de decisão, em que as informações previamente levantadas, organizadas e analisadas servirão de subsídio para uma tomada de decisão com relação ao processo em avaliação; e finalmente, faz parte ainda da avaliação, um terceiro momento que é o uso dessa decisão
no sentido de melhoria do processo. Então se incorpora no conceito de avaliação, a finalidade da avaliação. (TENÓRIO, 2009, p.2)
Os resultados das avaliações não devem ser usados única e exclusivamente para traduzir um certo desempenho escolar. A sua utilização implica servir de forma positiva na definição de novas políticas públicas, de projetos de implantação e modificação de currículos, de programas de formação continuada dos docentes e, de maneira decisiva, na definição de elementos para a tomada de decisões que visem a provocar um impacto, ou seja, mudanças no pensar e no agir dos integrantes do sistema. (VIANNA, 2009, p.14)
Oliveira (2007) admite a implicação entre o planejamento estratégico e o processo decisório, visto que o processo de planejar envolve indagações e questionamentos no presente que impactam no futuro, assim justifica o fato de que antecede à decisão e, em consequência, a ação. Dada a complexidade da atividade de planejamento enquanto processo contínuo com decisões que envolvem um cenário futuro, portanto, incerto, tem-se um processo decisório permanente ativado em função das mudanças e intercorrências do contexto ambiental.
A tomada de decisão, assim como a estrutura hierárquica, a cultura organizacional e a avaliação institucional são apontadas por Marback Neto (2007) como fatores que interferem na gestão das universidades e devem ser focalizados para efeito dessa análise. A tomada de decisão sugere quatro fases fundamentais que subsidiam uma decisão racional e acertada, quais sejam: (i) diagnóstico, que significa identificar o problema, especificar os resultados desejados, conhecer os obstáculos que precisam ser ultrapassados, reconhecer os limites dos recursos disponíveis, a exemplo do capital, tempo, recursos humanos; (ii) alternativas de solução; (iii) comparar as consequências das alternativas e (iv) escolher uma ação.
Enquanto os processos avaliativos devem apontar resultados tangíveis que possam subsidiar a tomada de decisão, por meio de práticas democráticas e legítimas que configurem um diagnóstico que represente a comunidade envolvida, considerando os parâmetros mensuráveis ou qualitativos, definidos por força dos objetivos pretendidos; a tomada de decisão, de modo formal, configurada no planejamento institucional, se apoia no conhecimento da realidade interna e do ambiente externo para se concretizar em um plano, elaborado nos mesmo moldes democráticos e participativos condizentes com a gestão que ocorrer nas IES, na atualidade.
Mintzberg et al. (2000), quando discute as dez escolas de pensamento estratégico, apresentadas na seção 3.3, discute a formação da estratégia e, via de regra, a tomada de decisão. A Figura 12 indica o processo de articulação da avaliação com planejamento, admitindo que a decisão para adotar os resultados e as recomendações provenientes dos processos avaliativos pode ocorrer de modo formal, aqui considerada como uma ação planejada. O ponto da tomada de decisão representado na figura é uma representação do uso da avaliação para o planejamento, isto é, pretende apenas ilustrar a intenção dos decisores em considerar os resultados/recomendações para orientar as metas/ações institucionais. Coexiste também, a ocorrência de modo informal, quer dizer, que não foi formalizada no plano institucional, mas houve uma decisão que culminou em uma ação de melhoria, com fulcro nos resultados ou recomendações da avaliação, considerada como estratégias emergentes.
Figura 12 - Articulação Avaliação – Planejamento I
Fonte: Elaborada pela autora
É especialmente intrigante compreender como os indivíduos processam informações para tomar decisões, o que tem fascinado muitos pesquisadores gerenciais. Nesse rol destaca- se a obra de Herbert Simon, para quem “a tomada de decisões torna-se menos racional e mais um esforço vão para ser racional”. Outro autor, Makridakis (apud MINTZBERG et al., 2000) apresenta alguns resultados a respeito das predisposições de julgamento, conforme disposto no Quadro 5. Não há um consenso, especialmente sobre como as distorções e inclinações podem afetar determinadas decisões.
Quadro 5 – Tendências na Tomada de Decisão
TIPO DE TENDÊNCIA DESCRIÇÃO DA TENDÊNCIA
Busca de evidência de suporte Disposição para colher fatos que conduzem a certas conclusões e desprezar outros fatos que as ameaçam
Inconsistência Incapacidade para aplicar os mesmos critérios de decisão em situações semelhantes
Conservadorismo Incapacidade para mudar (ou mudar lentamente) e opinião à luz de novas informações/evidências
Recentidade Os eventos mais recentes dominam os menos recentes, que recebem menos importância ou são ignorados
Disponibilidade Basear-se em eventos específicos facilmente lembrados, excluindo-se outras informações pertinentes
Ancoragem As previsões são indevidamente influenciadas por informações iniciais que recebem mais peso no processo da previsão
Correlações ilusórias A crença de que os padrões são evidentes e/ou duas variáveis estão relacionadas por causalidade quando não estão
Percepção seletiva As pessoas tendem a ver problemas em termos de sua experiência anterior
Efeitos de regressão Aumentos persistentes (em algum fenômeno) podem-se dever a razões aleatórias, as quais, caso sejam verdadeiras, iriam elevar a probabilidade de um decréscimo persistentes podem elevar as probabilidades de aumentos subsequentes
Atribuição de sucessos e fracassos
O sucesso é atribuído às aptidões das pessoas e o fracasso à má sorte ou ao erro de outra. Isto inibe o aprendizado, pois não permite o
reconhecimento dos próprios erros
Otimismo injustificado As preferências das pessoas por futuros resultados afetam suas previsões a respeito dos mesmos
Subestimar a incerteza Otimismo em excesso, correlação ilusória e a necessidade de reduzir a ansiedade resultam em subestimar a incerteza futura
Fonte: Makridakis (1990) apud Minztberg et al. (2000)
No âmbito das políticas públicas, Oliveira (2006, p.278, 284) destaca uma discussão acerca da “maneira como o processo de planejamento deve ser visto em relação à direção no fluxo das decisões”. Quando controlada de cima para baixo (top down), significa que as decisões são tomadas por autoridades que decidem o que e como serão implementadas as políticas. Em uma visão oposta, se enfatiza aqueles que estão mais próximos das ações, assim o fluxo do processo acontece de baixo para cima (bottom up). Esta visão se apoia nas questões de efetividade e eficiência, já que os atores mais próximos sabem como acontece e o que deveria ocorrer para obtenção de melhores resultados. Tal discussão guarda coerência com as práticas de planejamento nas organizações, na concepção do autor “o processo de planejamento tem que ser visto como um processo que, com o tempo, leve à geração de confiança e aprendizado entre os diversos atores envolvidos na decisão para que se aprimorem na tomada de decisão conjunta”.
Leviton e Hughes (1981, p.529), no artigo em que revisam as pesquisas sobre utilização da avaliação, citam um estudo realizado por Patton et al.(1977), no qual decisores, avaliadores e monitores do projeto de governo relataram que os resultados da avaliação eram frequentemente usados na tomada de decisões, admitindo o quão difícil para eles era especificar a ligação entre a informação e a decisão. O que corrobora a constatação de que é difícil determinar as especificidades que circundam o processo decisório.
Para Bazerman (2004, p.197), as decisões tomadas no dia a dia, ainda que resultem em boas decisões para vida cotidiana, podem ter seus julgamentos melhorados. Para corrigir esta deficiência o autor desenvolve cinco estratégias complementares para melhor decisão: (i) adquirir experiência e conhecimento técnico; (ii) reduzir o viés do seu julgamento; (iii) adotar o ponto de vista do agente externo; (iv) usar modelos lineares; (v) ajustar previsões intuitivas. No intuito de viabilizar a realização da pesquisa, compreendendo que de fato pode não haver um marco determinado de espaço, tempo e pessoa sobre a decisão, parte-se inicialmente não da decisão, mas sim da ação. Quer dizer, interessa saber se as recomendações e resultados da avaliação de algum modo tornam-se metas planejadas para ações efetivas de melhoria muito mais do que a forma (quando, quem e onde) como a decisão aconteceu. Assim, assume-se que a decisão precedeu, em algum momento anterior, a ação de planejar ou fazer. Ou nas palavras de Mintzberg et al. (2000, p.123) “se uma organização fez alguma coisa, ela deve ter decidido fazê-la anteriormente”.
Decorridas algumas considerações sobre os usos e aspectos do processo decisório, na próxima seção amplia-se a compreensão do objeto de estudo nesta pesquisa para buscar elementos que permitam identificar alguns fatores que podem interferir na articulação entre a avaliação e o planejamento, bem como propor um modelo que possibilite a interação teórico-metodológica da pesquisa.