O vínculo que se estabelece entre os dois processos em teoria colabora para elaborar uma articulação sobre a utilização dos resultados da avaliação como subsídio ao
planejamento, adequada à factibilidade da pesquisa de campo e, quiçá, de práticas sistemáticas em cada uma das instituições da Rede Federal.
O elo entre as duas práticas fortalece o exercício da gestão quando articuladas, intencionalmente, ainda mais, se sistematicamente. Isto porque, a despeito de serem processos independentes, comungam de princípios como a globalidade e participação, bem como da finalidade de melhoria e desenvolvimento institucionais; o final de um processo deve configurar o início de outro. Se pensados como processo único poderia compor um ciclo com sentido exclusivo, no qual os resultados da avaliação fornecem informações para compor um diagnóstico para o planejamento e a tomada de decisão sobre as metas a serem perseguidas. Ao longo da fundamentação foi possível constatar a importância e diversidade de cada um dos processos independentes, mas comunicáveis entre si. São processos abrangentes, que abarcam toda a instituição e são integrados por meio das dimensões do Sinaes e dos macro- objetivos institucionais. Dentre as dimensões do Sinaes, cabe destacar a Dimensão I - Missão e PDI; a Dimensão VIII - Avaliação e Planejamento; e a Dimensão VI - Organização e Gestão, as quais guardam estreita relação com a discussão da tese. As demais dimensões, igualmente importantes, tratam de áreas fins, estão vinculadas ao ensino, pesquisa e extensão; e áreas específicas como a infraestrutura, comunicação, responsabilidade social, gestão de pessoas, sustentabilidade financeira. Os macro-objetivos referem-se ao tripé da missão institucional: ensino, pesquisa, extensão e ao da gestão, que envolve todas as demais atividades e recursos necessários para cumprir a missão institucional (recursos humanos, recursos financeiros, recursos físicos – equipamentos, infraestutura, entre outros).
Acredita-se que tanto as metodologias da avaliação quanto os relatórios de avaliação (interna e externa) sejam organizados considerando as dez dimensões. Do mesmo modo, os planejamentos institucionais, que correspondem aos PDI e planos de médio e curto prazo, podem ser organizados segundo os macro-objetivos, alcançando a extensão de todas as dimensões contidas na Lei do Sinaes, conforme estabelecido no Decreto nº 5.773/2006.
Isto porque, na regulação emanada pelo MEC, a despeito da autonomia das instituições, são instituídas normas e orientações com prazos e roteiros para elaboração dos relatórios de autoavaliação e do PDI, organizados segundo as dimensões da lei. Pode-se inferir que a padronização tem a finalidade de garantir elementos obrigatórios em ambos os documentos, de modo a garantir a comparabilidade e uniformização para subsidiar os
procedimentos de avaliações externas, sejam elas de cursos ou instituições, o que parece salutar para afirmação de um sistema nacional.
Nas orientações expedidas em 2014, fica evidente a preocupação dos órgãos do MEC para que os resultados da avaliação sejam implicados nas ações institucionais, como explicitado no roteiro para o relatório de autoavaliação institucional para que “os dados e as informações apresentadas no desenvolvimento deverão ser analisados e apropriados pelos atores da instituição, culminando no planejamento e na execução das ações” (BRASIL, 2014c, p.4). Da mesma maneira, o Relato Institucional (RI), documento indispensável para os atos de recredenciamento e/ou de transformação de organização acadêmica assumido “como uma inovação que objetiva integrar as ações de avaliação interna e de avaliação externa à gestão das IES”, tem o propósito de “evidenciar como os processos de gestão institucional se desenvolvem a partir das avaliações externas e das avaliações internas” (BRASIL, 2014b, p.2).
A edição das mais recentes legislações acerca do Sinaes vem corroborar a problematização da presente pesquisa, visto que parece suprir uma carência do MEC ao avaliar as IES, passados dez anos da instituição do sistema, a exemplo do RI que “deve evidenciar a interação entre os resultados do conjunto de avaliações (externas e internas) e suas atividades acadêmico-administrativas, de forma a demonstrar as ações implementadas e as melhorias da IES” (BRASIL, 2014b, p.3).
Nos diferentes processos avaliativos que compõem o sistema de avaliação institucional é possível coletar informações com diversidade de fontes e sujeitos de pesquisa sobre indicadores qualitativos e quantitativos, que imprimem caráter de legitimidade concernente a um processo dessa magnitude. Tais informações permitem o conhecimento sobre as deficiências e realizações, colaborando na elaboração de um diagnóstico mais preciso de cada uma das dimensões, servindo de base para orientar a elaboração dos planejamentos institucionais nos seus diversos níveis (estratégico, tático e operacional).
Não há unanimidade sobre a ordem ideal para iniciar o processo de elaboração do planejamento. Oliveira (2007, p.40) apresenta duas possibilidades na metodologia do planejamento, que diferem entre si dependendo do ponto de partida escolhido pela organização, considerando duas situações básicas: (i) “aonde se quer chegar” e (ii) “como a empresa está para chegar na situação desejada”. Tanto a escolha de uma como outra situação para iniciar o processo tem seu mérito e vantagens, importa que seja adequado ao formato e modo de agir da organização.
Nas escolas apresentadas por Mintzberg et al. (2000) e outros autores ao definirem planejamento estratégico ou explicitarem a metodologia para construção do plano tem-se como uma das primeiras etapas o diagnóstico da organização, isto porque para planejar e pensar coletivamente onde se pretende chegar há necessidade de saber quem somos e onde estamos. O diagnóstico deve contar com informações fidedignas e legítimas para compor a análise interna e análise externa, a exemplo da matriz SWOT ou FOFA, conforme Seção 3.3 sobre planejamento.
A compreensão é que tais informações estão disponíveis, ou melhor, são os resultados dos processos avaliativos que compõem o SInaes (AI/AE/ACG/Enade) e indicam os pontos fortes e pontos fracos, são os resultados de informações legítimas que podem sustentar o diagnóstico que servirá como ponto de partida para saber as estratégias a serem adotadas, metas e objetivos a serem perseguidos.
Este entendimento encontra respaldo em Marback Neto (2007) que reconhece a avaliação como parte integrante do ciclo de gestão, no início e no final. Para o contexto da pesquisa interessa destacar a avaliação como início que precede o planejamento:
A avaliação institucional é imprescindível porque, quando bem executada, fecha o círculo da gestão, constitui seu princípio e fim. O princípio concerne ao diagnóstico da situação que é valioso para o planejamento institucional, atualmente denominado de PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional). Como fim, ela é um instrumento que pode, com base no planejamento, abalizar os resultados da instituição, para que se possa observar a eficiência e a eficácia organizacional, aspectos essenciais à consecução da meta de qualidade desejada (MARBACK NETO, 2007, p.188).
O ciclo de gestão também é referenciado nas mais recentes orientações editadas pelo MEC, a que trata do RI:
Ao focalizar a evolução acadêmica da IES com base na relação entre planejamento de gestão e avaliações institucionais, a elaboração do RI caracteriza uma fase de feedback (retroalimentação) e avaliação do alcance dos objetivos propostos no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e das ações e metas a eles relacionados. Dessa forma, as ações que tiveram sua origem nos processos de avaliação interna e externa devem visar à execução do PDI, assim como sua atualização ou reformulação (BRASIL, 2014c, p.3).
Assim, o planejamento teria como alicerce informações fidedignas e legítimas de uma prática coletiva e participativa, em lugar de senso comum ou de práticas de diagnóstico
obtidas por meio de tempestade de ideias, muitas vezes com a participação de meia dúzia de pessoas da instituição ou por meio de consultoria especializada que tem o domínio da técnica sem o conhecimento da realidade e do perfil institucional. A confiabilidade na origem das informações colabora na decisão dos gestores e comunidade acadêmica quanto ao uso.
Das definições e embasamento teórico de cada uma das temáticas, o argumento que sustenta a presente tese, isto é, a articulação entre a avaliação e o planejamento institucionais, por meio do uso dos resultados ou recomendações pode ser visto na Figura 13, em que o final do processo avaliativo precede a realização do planejamento.
Figura 13 - Articulação Avaliação – Planejamento II
Fonte: Elaborada pela autora
Steiner e Miner (1981) configuram no processo de planejamento duas etapas que abrem espaço para as informações que emergem da avaliação institucional, tanto pode ser na base de dados como nas avaliações do ambiente. A forma como se processam as informações que formatam o diagnóstico e avaliações dos ambientes externos e, principalmente, interno deve ser fruto de um processo coletivo, democrático e participativo assim como prevê a metodologia do planejamento, qual seja avaliação institucional.
A articulação da avaliação e planejamento deve considerar a constituição de duas práticas de gestão, cada uma na sua completude como um processo global que envolve o todo e o entorno institucional, um modelo permeável que permita a dialogicidade, assim como a legitimidade das decisões colegiadas e participação, inerentes a cada processo per si, para formulação de estratégias que permitam um caminhar único ao mesmo tempo em que muitos, na perspectiva do desenvolvimento institucional.
A ideia de que a avaliação promove o autoconhecimento da instituição por meio das avaliações interna, externa, de cursos e de desempenho dos alunos é o que sustenta o uso dos resultados para subsidiar a elaboração do planejamento, onde cada um dos processos ao mesmo tempo em que independentes são interdependentes, conforme explicita a Figura 14.
Figura 14 - Articulação Avaliação – Planejamento III
Fonte: Elaborada pela autora
Encerradas as considerações que pretenderam sintetizar as questões que norteiam e apoiam a evidência da articulação para adentrar na pesquisa propriamente dita, quer dizer, evadir do campo teórico, das constatações da literatura apoiadas em tantas outras pesquisas e das suposições e hipóteses que guiam a escrita da tese, para avançar na metodologia e apresentar os resultados do que se observa e revela nas falas dos sujeitos pesquisados. Para tanto, a seção seguinte encerra a discussão teórica, exibindo dois elementos primordiais: o modelo de análise, que subsidia a coleta, interpretação e organização dos resultados; e uma matriz, que situa cada um dos processos das instituições pesquisadas e vislumbra informar sobre aspectos da articulação entre eles.