A integração entre as áreas favorece a construção de novos conhecimentos e ações coletivas. Existe um esforço para essa integração com a construção de planos estratégicos que estabelecem a interveniência das ações.
A maior interação é reconhecida por contribuir para o melhor desempenho da organização. Benefícios para instituição:
melhoria dos relacionamentos interpessoais; o conhecimento circula entre as pessoas; maior celeridade nos processos decisórios; maior fidedignidade das informações; provoca a visão do todo; visão sistêmica;
ajuda a cultivar o espírito de equipe e a interdependência das ações.
Os relatos revelam que, apesar dos mecanismos existentes, direcionando para esforços institucionais, há fragmentação das ações, diante das muitas dificuldades de se promover maior interação.
As áreas são muito fechadas. Ate mesmo dentro de uma diretoria os departamentos não se conversam, (...) percebo que não há integração entre as unidades. Pode ate haver cordialidade (...), mas não vejo integração entre as unidades. São caixas que se formam e não tem facilidade de interagir, é o modelo como ela está estruturada.
Principais dificuldades para integração das ações:
falta de colaboração entre as pessoas; reflexo de atitudes individualistas que reinam
na sociedade;
concentração de poder no nível maior da hierarquia: faz com que se perca a
possibilidade de articulação em todos os níveis, gerando perda de tempo e excesso de passos burocráticos com idas e vindas dos processos administrativos;
excesso de “caixinhas”: muitos setores com atuações sobrepostas, que lutam por
recursos e por autorias de projetos;
as áreas são muito fechadas;
dependência do perfil do gestor.
Em algumas instituições foi possível perceber dificuldade de articulação das ações, pelos relatos de desconhecimento dos programas ou atividades desenvolvidos por outros departamentos, que estariam ligados a uma mesma área de atuação.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo procurou identificar, em organizações judiciárias, de que maneira estão sendo estimuladas ações que facilitem a criação do conhecimento e o processo de aprendizagem organizacional. A análise considerou a percepção sobre os incentivos aos programas de educação, estímulos ao compartilhamento, à aproximação hierárquica, a integração das áreas e o conceito de competências.
A base teórica apresentada foi elaborada a partir do estudo sobre aprendizagem organizacional, conhecimento e competências. A pesquisa de campo foi realizada em organizações judiciárias, sendo escolhidos quatro diferentes tribunais, entre estaduais e federais da região sudeste do país.
Os resultados da pesquisa demonstram que os tribunais vêm implementando práticas que podem facilitar a aprendizagem organizacional. Porém, durante a análise foi possível perceber que existem, ainda, alguns desafios para que essas ações possam ser potencializadas.
Com relação às atividades de educação encontra-se a evidência de incentivos legais, como adicional de qualificação, valorizando-se, também, programas, cursos de pós-graduação. Porem, isso não está presente em todos os Tribunais pesquisados.
Existem áreas específicas para o gerenciamento dessas ações, o que demonstra a valorização e o incentivo à busca de novos conhecimentos e aprendizado contínuo. No entanto, vale ressaltar que as ações são direcionadas a dois públicos distintos, existindo áreas separadas de capacitação destinadas aos magistrados e outra aos servidores. Há predomínio nos relatos a respeito das ações voltadas aos servidores e pouco se fala da magistratura, demonstrando, dessa forma a existência de dois mundos distintos.
Os cursos são ministrados, em sua maioria, por magistrados e servidores, apontando para uma valorização do conhecimento e experiências de pessoas da própria organização. Revela-se, ainda, uma preocupação com a qualidade dos cursos, quando se referem à escolha de professores, muitas vezes, na busca de parcerias com instituições de ensino de qualidade reconhecida. Todavia, há uma predominância em programas de treinamento, caracterizando-se em práticas formais, que priorizam a aquisição de conteúdos. Essas ações são indispensáveis, mas insuficientes para o desempenho organizacional, pois se referem apenas a uma parte do processo de aprendizagem.
Percebe-se o esforço e o investimento em desenvolvimento individual. Porém, desenvolver essa capacidade individual, sem aplicação na ação, pode representar um distanciamento na criação de sentido para as pessoas e o não aproveitamento de inteligências. A competência não é apenas um resultado de um processo cognitivo, mas é resultado do conhecimento na ação. Acumular conhecimento não implica em garantia de melhor aplicação dos mesmos. Além disso, o aprendizado individual, num processo de compartilhamento precisa passar para o nível de grupo. Quando estes interagem, criam novos conhecimentos, gerando aprendizado organizacional, na medida em que se integram aos objetivos estratégicos e aos sistemas, levando a maior competência organizacional.
A noção de competência é percebida como relacionada à aquisição de conhecimentos,
habilidades e atitudes, após a identificação de “lacunas de competência” e que são
desenvolvidas por meio de capacitação. Nas organizações tradicionais é comum se pensar o desenvolvimento de competências via treinamento. No entanto, os processos proativos para aquisição e desenvolvimento de competências incluem a possibilidade de realização na ação, que implica avançar na experimentação.
Com relação ao aproveitamento do conhecimento para construção coletiva há o reconhecimento da importância da existência dos espaços de trocas e de que nessa interação há possibilidade de se rever posicionamentos. Porém, releva-se a necessidade de se dar maior à criação desses espaços.
Na intenção de se verificar a existência de maior participação, foi analisado o estímulo à aproximação hierárquica e, também, se percebem poucos mecanismos institucionais que a favoreça. Vale notar que a distância entre o topo e a base pode inibir o compartilhamento do conhecimento e dificultar a busca de soluções mais coletivas.
O excesso de hierarquia surgiu espontaneamente na fala dos entrevistados e perpassa todas as categorias analisadas. É natural que qualquer modelo de gestão tenha hierarquia e, isso é até necessário, porém esse maior distanciamento é visto como prejudicial à troca de experiências e informações, podendo se tornar uma barreira significativa para o aprendizado organizacional.
É importante criar estruturas que impulsionem o aprendizado coletivo. O valor da contribuição das pessoas é determinado menos por sua posição hierárquica e mais pela
possibilidade de contribuir para criação de novos conhecimentos na busca da melhor prestação jurisdicional.
Os servidores que trabalham na base estão imersos nos problemas e, portanto, com grande capacidade de reconhecer melhorias. Sendo assim, a criação de canais institucionais para que essas contribuições sejam dadas poderia ampliar a capacidade das organizações judiciárias em encontrar soluções para os problemas e estimular a criação de novos conhecimentos e novas práticas institucionais.
Nesse sentido o desempenho coletivo, organizacional, irá depender não só do constante aprendizado individual, mas muito das relações e conexões internas nas organizacionais, criando condições à criação e utilização dos conhecimentos produzidos.
Nas entrevistas realizadas foi possível verificar que há investimentos na área de gestão do conhecimento, o que demonstra o reconhecimento de sua importância para melhor desempenho organizacional, sendo, porém a maior ênfase em investimentos de Tecnologia de Informação (TI). Esses mecanismos não garantem, por si só, a sua utilização. Parece haver certa frustração com o pouco envolvimento das pessoas.
É possível investir em mais tecnologia e equipamentos, mas nada será suficiente se não houver investimento nas pessoas e nas relações entre elas. O compartilhamento do conhecimento requer maior colaboração e confiança. Ele dependerá menos de ferramentas colocadas à disposição para sua utilização e mais da criação de ambiente que facilite essa troca. Muitas vezes, na tentativa de que seja ampliado, gestores acenam com a necessidade de criar maior divulgação sobre os seus benefícios, mas isso não garante o seu sucesso.
O isolamento e o trabalho em “caixinhas” foram apontados como causas para as
dificuldades de compartilhamento. Isso, tanto pode estar relacionado ao trabalho especialista do magistrado, em sua atividade mais isolada de julgar, quanto às estruturas funcionais desenhadas em departamentos, que, naturalmente, restringem maior interação e trocas.
A causa, que aparece com maior frequência, é a desmotivação. Essa é a resposta dada para as dificuldades na implementação das práticas ligadas ao compartilhamento. Porém, isso sugere se vincular à complexidade do sistema e à possibilidade de ação. Das entrevistas pode-se extrair, também, que há percepção de que maior participação e autonomia de decisões poderiam contribuir para o compartilhamento.
As pessoas com alto nível hierárquico são percebidas como as estimuladoras dos projetos e os subordinados como executores. Os próprios gestores alegam, muitas vezes, que o insucesso de suas ações se dá pela desmotivação das pessoas, não sendo analisadas suas causas de maneira integrada, para busca de soluções mais efetivas.
Além disso, o volume de trabalho nos Tribunais, com o aumento da demanda, tem deixado as pessoas imersas em suas atividades burocráticas rotineiras. Compartilhar exige colaboração, interação e diálogo, o que se torna um desafio maior nesse tipo de ambiente. Possivelmente, criando condições para que isso ocorra, se poderia facilitar a inserção de novas práticas para agilização e redução de passos burocráticos, não essenciais aos processos de trabalho, e com, isso, abrir-se-ia espaço para o aproveitamento de inteligências em novas ações.
Ademais, cabe deixar como reflexão que aspectos da cultura brasileira, presentes nas organizações judiciárias, podem representar barreiras para o aprendizado organizacional. Vários são os aspectos de análise, quando se pensa em busca de soluções para uma justiça mais ágil e efetiva, não sendo possível encontrar respostas simples para a complexidade das questões.
No entanto, aqui se considerou que um diferencial para gerar capacidade de respostas reside na possibilidade de criar novos conhecimentos e utilizar os já existentes, aplicando- os a novas formas de atuação. Por meio do processo de aprendizagem abre-se caminho para a reconstrução de práticas e o desenvolvimento de competências coletivas.
Acredita-se que o Poder Judiciário já vem ampliando sua capacidade de dar respostas e que existe um caminho contínuo nesse sentido. Torna-se imperativo se antecipar às mudanças na sociedade e garantir melhores resultados institucionais. Essa necessidade pode, por vezes, se contrastar com a lógica institucional de reação, ou seja, opera quando acionada pela sociedade.
Nas organizações judiciárias, nas quais a pesquisa foi realizada, percebe-se o reconhecimento da importância das ações que podem facilitar o aprendizado organizacional. Esforços vêm sendo implementados para a melhoria dos serviços e o sentimento de todos os entrevistados é que houve uma mudança significativa nos últimos anos. Apesar das dificuldades enfrentadas todos revelam que há espaços de atuação. Sem isso não se teria podido avançar.
Foi possível observar ao longo dos anos os imensos esforços na modernização do Judiciário. Nesse sentido, algumas iniciativas podem ser levadas em consideração para essa melhoria, tais como, a utilização dos recursos de TI, o investimento em capacitação humana para todos os escalões hierárquicos, a melhoria do grau de transparência dos órgãos ligados à Justiça e medidas impulsionadas pelo Conselho Nacional de Justiça – CNJ, entre outras.
Entretanto, merece ser destacada, por ainda necessitar de maior ênfase, a pouca atenção que se dá à dinâmica dos grupos e aos aspectos culturais na criação do conhecimento nas organizações judiciárias. Entende-se que o processo de aprendizagem organizacional não é mera transmissão de informações, mas possibilidade de construção de novos valores, atitudes e visão de mundo.
Ressalta-se, ainda, que a fragmentação das ações causa desperdício de recursos e dificulta a visão sistêmica. Articular ações, que envolvam práticas de gestão de pessoas e gestão do conhecimento, pode facilitar na busca de soluções e possibilidades de se pensar o futuro. Um futuro que não é prescrito, não é dado, mas construído no presente.
Novas formas de gestão de pessoas, possibilitando a aplicação dos conhecimentos são indispensáveis para o crescimento das organizações. Exige-se maior coordenação das ações para o crescimento coletivo. Criar condições para que haja maior capacidade de reflexão e, que, para coletivamente se pense a organização.
Alguns mecanismos podem ser instituídos para se pensar coletivamente, dando um passo na direção de permitir maior aplicação dos conhecimentos na prática e no maior desenvolvimento organizacional. A construção de um novo Judiciário orientado para resultados mais efetivos dependerá da possibilidade de construção coletiva.
Pensar aprendizagem organizacional na área pública é pensar como esse conceito e práticas vinculadas podem aumentar a capacidade de ação institucional, para melhor prestar serviço à população. Iniciativas voltadas para educação corporativa e uma cultura voltada para o compartilhamento devem ser desenvolvidas e consideradas, porém não sem que haja reflexão sobre questões culturais e estruturais que possam representar entraves. As barreiras não serão removidas, mas devem ser compreendidas para que seja possível minimizá-las.
Dado que, a distância hierárquica pode representar uma barreira para a criação de um ambiente que facilite o aprendizado organizacional e a promoção de sistemas mais colaborativos, é preciso pensar em reduzi-la permitindo maximizar resultados.
Para reduzir barreiras é preciso garantir a aplicação dos conhecimentos na solução de problemas. Como exemplo, seria possível mobilizar as pessoas em grupos para solução de problemas ou revisão de processos de trabalho, que possam ser removidos ou transformados, sem prejuízo de sua rastreabilidade e confiabilidade, garantindo maior agilidade e, ao se fazer isso, já se daria um passo no desenvolvimento de competências. As ações já implementadas merecem o reconhecimento dos esforços que vem sendo feito. Alguns espaços já constituídos e pouco explorados poderiam ser ampliados com maior participação, não se limitando a quem ocupa cargo na hierarquia, tais como reuniões de áreas e projetos.
Para reduzir excesso de hierarquia seria importante se trabalhar na construção de equipes, debates e espaços de discussão, com a participação de magistrados e servidores para busca de soluções de problemas recorrentes, com respectivos canais para que as soluções sejam implementadas.
É natural, que nas organizações judiciárias, os debates se concentrem em questões jurídicas, que são extremamente importantes. No entanto, a prestação jurisdicional também depende de uma boa gestão. As soluções podem ser encontradas de forma coletiva. Trata- se de um desafio, mas a promoção de espaços que promovam a interação das pessoas e a construção de equipes favorece a construção de conhecimentos quando são repontuados por meio do diálogo.
Criar mecanismos de maior cooperação interna e externa favoreceria a busca de soluções para melhoria da prestação jurisdicional, criando relações mais democráticas. A possibilidade de desenvolver maior capacidade de ação das organizações judiciárias torna crítica a escolha das práticas de gestão, que levem em consideração suas características especifica e os padrões culturais que regem suas relações.
As práticas gerenciais acabam sendo reproduções na administração de questões políticas e culturais mais amplas. Quando ideias de grupos prevalecem sobre os demais acabam por dominar os modelos de gestão, impondo limites e inviabilizando maior eficiência e efetividade nas ações.
Outra questão que deve ser considerada é que, na tentativa de introdução de modelos da gestão privada na gestão pública, enfrentam-se obstáculos políticos e culturais. Na implementação de suas práticas deveria se considerar uma visão mais abrangente. Muitas vezes se consideram métodos isolados. Os mecanismos de controle ainda prevalecem e não necessariamente criam rupturas importantes para maior capacidade de ação e, ainda, quanto mais fragmentadas as ações maior controle é exigido.
A partir dos dados obtidos, mesmo com os limites da pesquisa, espera-se contribuir para maior reflexão sobre práticas que possam facilitar o processo de aprendizado organizacional nas organizações judiciárias e os possíveis fatores que possam representar barreiras para este aprendizado.
A simples introdução de modelos de gestão e suas práticas associadas, sem uma reflexão séria sobre suas possibilidades e aplicações, podem incorrer em desperdícios de recursos e de reais possibilidades de transformações organizacionais. A ação precisa estar pautada na reflexão sobre a realidade e compreensão do contexto, que darão maior legitimidade às ações.
Independente de rótulos para modelos de gestão, o aprendizado e a criação de novos conhecimentos fazem parte da evolução humana, não só individualmente, mas coletivamente. Pensar em como estimular processos que facilitem essa criação é pensar em como desenvolver melhor a instituição. Esse estudo sugere que a aprendizagem organizacional tem lugar na criação e no gerenciamento de seus mecanismos facilitadores. Acredita-se, que se pode refletir sobre uma construção coletiva, sabendo que todos são responsáveis pela melhor prestação dos serviços à sociedade. Os processos de aprendizagem organizacional poderão contribuir nesse caminho. A construção será possível com a busca de objetivos comuns e utilização dos saberes de todos aplicados ao desenvolvimento institucional, relacionando aprendizado e prática. Na ação se desenvolvem novas competências.
A partir das análises, para maior desenvolvimento do tema e diante da escassez de pesquisas sobre o Judiciário e da complexidade de suas organizações, sugere-se que haja continuidade e ampliação do escopo.
Espera-se que o presente estudo motive futuras pesquisas que considerem a percepção de pessoas da base da organização, assim como de magistrados e se há diferença entre eles.
Além disso, os tribunais estão inseridos em diferentes realidades e, por isso, seria interessante verificar se há similaridade dos resultados em outras organizações judiciárias de diferentes regiões. Ainda, um estudo longitudinal sobre o impacto das práticas adotadas no desempenho das organizações judiciárias poderia auxiliar no melhor planejamento das ações.
Considera-se, também, relevante identificar quais fatores presentes nesse tipo de organização funcionam como facilitadores ou como barreiras ao aprendizado organizacional.
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