Interações no processo de inovação

Segundo o Manual de Oslo, as atividades de inovação de uma empresa dependem da variedade e da estrutura de suas interações com as fontes de informação, conhecimentos, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros. Essas interações criam fontes de conhecimento e de tecnologia para a atividade de inovação das empresas, podendo se relacionar com qualquer um dos quatro tipos de inovação definidos pelo Manual. Desta forma, cada interação liga a empresa a outros atores no sistema de inovação (laboratórios governamentais, universidades, departamentos de políticas, reguladores, concorrentes, fornecedores e consumidores). A verificação do tipo de interação, de sua duração e sua importância para inovação na empresa é de extrema importância para fornecer informações sobre o sistema na qual a organização faz parte e de como essas interações podem afetar a geração de inovações. Ainda segundo o Manual, as interações variam segundo “as fontes (com as quais elas se estabelecem), os custos (a quantidade de investimento exigida), e a intensidade (a direção dos fluxos de informação e o nível do contato interpessoal).” (MANUAL DE OSLO, 2005, p.88). A intensidade e o modo com que essa interação ocorre influenciam as características das informações ou dos conhecimentos que podem ser obtidos. Assim:

As interações menos intensas, que não exigem contato interpessoal e que são baseadas em fluxos unidirecionais de informação, como a leitura de publicações ou a busca nas bases de dados de patentes, podem apenas oferecer informações codificadas. Por outro lado, as interações intensas envolvendo relacionamentos de trabalho próximos, como as estabelecidas com um fornecedor, podem oferecer tanto informações codificadas quanto conhecimentos tácitos e assistência para a resolução de problemas em tempo real. Porém, as empresas podem evitar alguns tipos de interação altamente complexas se elas ameaçarem a propriedade intelectual. (MANUAL DE OSLO, 2005, p.88).

Desta maneira, afirma o Manual: “os benefícios das interações vão depender de quão bem o conhecimento é compartilhado na empresa e ligado ao desenvolvimento de novos produtos, processos e inovações.” (MANUAL DE OSLO, 2005, p.88). Infere-se a partir disso a relevância da gestão do conhecimento como prática para apreensão, troca e

compartilhamento de conhecimentos. Um bom e adequado sistema de gestão do conhecimento pode melhorar a competitividade e a capacidade inovadora das empresas.

A gestão do conhecimento envolve atividades relativas à apreensão, ao uso e ao compartilhamento de conhecimentos no interior da empresa, incluindo métodos e procedimentos de busca de conhecimento externo e o estabelecimento de relacionamentos mais estreitos com outras empresas (fornecedores, concorrentes), consumidores ou instituições de pesquisa. Além das práticas de obtenção de novos conhecimentos, a gestão do conhecimento envolve métodos para o compartilhamento e o uso dos conhecimentos, incluindo a implantação de sistemas de valores para o compartilhamento do conhecimento e práticas para a codificação de rotinas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p.101).

O Manual não deixa de citar o papel da confiança, dos valores e das normas influenciando o processo de interação. A consecução de um capital social forte é vital para estratégia de inovação das empresas.

A difusão é entendida pelo manual como “a propagação das inovações, por meio de canais mercadológicos ou não, a partir de sua implementação em direção a outros países e regiões, e a outros mercados e empresas.” (MANUAL DE OSLO, 2005, p.89). É por meio deste processo que a inovação pode oferecer novos caminhos para sua utilização, mudando suas características e atributos. Mais do que o impacto das inovações sobre o desenvolvimento da empresa, os efeitos e os benefícios externos da inovação devem ser examinados, entretanto, embora seja difícil realizar tal medição, é possível obter informações sobre os usuários dessa inovação, assim como coletar dados da demanda por estas. Desta forma, concluem que:

Identificar como as transferências de conhecimentos e de tecnologias ocorrem, o que as principais fontes de fluxos de conhecimentos e de tecnologias são para as empresas, e quais dessas fontes possuem maior relevância são tarefas centrais para compreender as interações no processo de inovação. O resultado é o melhor entendimento dos processos de difusão e a possibilidade de mapear as interações e os fluxos de conhecimentos, com relevância direta para as

políticas de inovação. (MANUAL DE OSLO, 2005, p.90).

O Manual divide as interações em três tipos: fontes de

informações abertas (que não envolvem compras de conhecimento e de

tecnologia, nem interação com a fonte); compras ou aquisição de

conhecimentos e tecnologia; e inovação cooperativa. Essa divisão é

recomendada para a coleta de dados e para a análise das interações no processo de inovação. O Quadro 7 identifica as atividades de cada tipo de interação citada:

Quadro 7 - Tipos de interação no processo de inovação TIPOS DE INTERAÇÃO Fontes abertas

de informação Oferecem acesso a conhecimentos sem a necessidade de pagamento pelo conhecimento em si (embora possa haver remunerações marginais pelo acesso) e não exige interação com a fonte. Não dão acesso ao conhecimento incorporado em máquinas, equipamentos ou ainda, conhecimentos protegidos por alguma forma de propriedade intelectual. Ex. participação em feiras ou congressos; leitura de artigos; utilização de métodos e padrões; participação em redes. Compras ou

aquisição de conhecimentos ou tecnologias

Envolve compra de conhecimentos e de tecnologias externos sem cooperação ativa com a fonte. São aquisições de conhecimento ou tecnologias incorporados em bens de capital (máquinas, equipamentos, software) e serviços. Ex. contratação de mão de obra específica; uso de pesquisas contratadas e de serviços de consultoria; aquisição de know- how; patentes, licenças, marcas registradas e softwares. Inovação

cooperativa Envolve a participação ativa em projetos de inovação com a participação de outras organizações, que podem ser outras empresas ou instituições não comerciais. Todos os intervenientes assumem papel ativo no trabalho, possibilitando a geração de sinergias e aprendizado. Permite o acesso a conhecimentos e tecnologias que as empresas não estariam aptas a utilizar sozinhas (podem incluir compras de conhecimento e tecnologia). Ex. projetos de cooperação com outras empresas ou instituições públicas de pesquisa para atividades de inovação.

Fonte: Adaptado Manual de Oslo (2005).

O Quadro 8, a seguir, demonstra as diversas fontes possíveis para transferência de conhecimento e tecnologia e sua classificação de acordo com a tipologia acima.

Quadro 8 - Fontes para transferências de conhecimento e tecnologia

Fonte: MANUAL DE OSLO (2005, p. 94).

O Manual sugere, por fim, outros indicadores de interação como: por tipo de conhecimento (conhecimento incorporado ou desincorporado, tácito ou codificado, público ou privado, baseado em P&D, específico ou genérico, e o grau de novidade) e métodos de

transferência (relatórios, projetos, compras de maquinário, componentes e softwares, contatos informais, trabalhos conjuntos, treinamentos e apresentações); o capital social ou de rede (referente aos estoques de confiança social, valores e normas da empresa) e; informações adicionais sobre inovação cooperativa (formalidades que regulam a cooperação, acordos de cooperação, informações econômicas sobre cada parceiro, o número e a duração dos relacionamentos).