4.3 Medidas de Desempenho
4.3.2 Key Performance Indicators
Existem várias métricas que permitem avaliar o estado do projeto. No entanto, estas não fornecem obrigatoriamente informações importantes relativamente ao que se deve fazer para melhorar o desempenho. Um KPI deve ser mais do que uma simples métrica (Kerzner, 2011).
Eckerson (2009) esclarece no seu trabalho a diferença entre uma métrica e um KPI. Este afirma que um KPI representa um objetivo estratégico e mede o desempenho em relação a um determinado objetivo, e uma métrica é utilizada para medições numa determinada atividade de negócio.
São poucas as organizações que controlam verdadeiramente os seus KPIs. Em muitos casos estas trabalham com medidas de desempenho erradas, que são inadequadamente chamadas de KPI (Parmenter, 2007).
Os KRIs são também muitas vezes confundidos com os KPIs, no entanto, estes incluem (Parmenter, 2007): a satisfação do cliente; lucro líquido antes de impostos; rentabilidade dos clientes; satisfação dos funcionários e retorno sobre o capital investido.
A sigla KPI significa key performance indicator, ou seja, Indicador-chave de desempenho. Se
“desmontarmos” a palavra KPI verificamos o seguinte (Kerzner, 2011):
• Key: é o principal contribuidor para o sucesso ou fracasso do projeto. Uma métrica KPI é “chave” quando pode ou não fazer um projeto falhar;
• Performance: pode ser medida, quantificada, ajustada e controlada. A métrica deve ser possível de controlar, para assim melhorar o desempenho;
• Indicator: representação do desempenho presente e futuro.
Os KPIs são medidas utilizadas para determinar o sucesso e acompanhar a evolução no cumprimento dos objetivos estratégicos definidos pela organização. Contudo, os KPIs não são capazes de melhorar o desempenho, no entanto, são capazes de fornecer indicações sobre o progresso relativamente às metas e objetivos definidos, assim como oportunidades de melhoria (Rozner, 2013).
Os KPIs representam um conjunto de medidas que estão focadas nos aspetos do desempenho organizacional, uma vez que são os mais críticos para o sucesso atual e futuro da organização (Parmenter, 2007).
De acordo com o KPI Working Group (Group, 2000) o objetivo dos KPIs é possibilitar a medição do desempenho organizacional num determinado projeto. As informações recolhidas podem ser utilizadas para avaliar a organização e serão um aspeto importante de análise para alcançar as melhores práticas.
Peterson (2006) defende que os KPIs são sempre taxas, rácios, médias ou percentagens, nunca números absolutos.
Segundo Kerzner (2014) os KPIs permitem implementar um conjunto de medidas para assegurar que o desempenho está dentro dos limites estabelecidos. Os KPIs são determinados, medidos e comunicados através de dashboards ou métricas.
São vários os autores que usam o acrônimo “SMART” para definir as características desejadas das métricas e dos KPI (Kerzner, 2011; Rozner, 2013):
• S = Específico: O KPI é claro e focado em um objetivo ou nas metas de desempenho; • M = Mensurável: O KPI pode ser expresso como um valor objetivo;
• A = Atingível: As metas são razoáveis e realizáveis;
• R = Relevante: O KPI é relevante para o trabalho realizado no projeto;
• T = Limitado no tempo: O KPI está relacionado com um determinado período de tempo. Também Eckerson (2009) definiu um conjunto de características:
Escassos: utilizar poucos KPIs;
Detalhados: os utilizadores podem descer no nível de detalhe; Simples: os utilizadores devem perceber os KPIs;
Referenciados: os utilizadores podem ver origens e contextos; Relacionados: os KPIs impulsionam os resultados pretendidos; Equilibrados: os KPIs incluem métricas financeiras e não financeiras. Alinhados: os KPIs não se contradizem uns aos outros;
Validados: os trabalhadores não podem contornar os KPIs.
Parmenter (2007) definiu sete características para os KPIs: (1) São medidas não financeiras; (2) São medidos com frequência; (3) Envolvem a atuação do CEO e do Líder de Equipa Sénior; (4) São de fácil compreensão da medida e da ação corretiva por todos os funcionários; (5) Atribuem responsabilidades a um indivíduo ou equipa; (6) Têm impacto significativo no desempenho; e (7) Têm impacto positivo no desempenho.
Existem então sete atributos essenciais que, ao serem descritos, auxiliam os utilizadores, a melhor compreenderem os KPIs (Eckerson, 2009):
Estado: mede o desempenho em relação ao objetivo;
Comportamento: mede o desempenho em relação a um período de tempo; Nome do KPI;
Valor real: especifica o valor nesse determinado período de tempo; Objetivo: valor a que se pretende chegar;
Variação: diferença entre o real e o objetivo;
Percentagem de desvio: divide a variação em relação ao objetivo. Rozner (2013) distingue quatro tipos de KPI:
• Indicadores de input: mede os recursos, humanos e financeiros, de uma atividade em particular;
• Indicadores de processo: analisa a forma como os bens e serviços são prestados;
• Indicadores de output: mede quantidade de bens e serviços produzidos, o resultado das atividades dos processos ou a eficácia/eficiência das atividades;
• Indicadores de resultado: mede os resultados atingidos através do fornecimento de bens e da prestação de serviços.
Peng, Sun, Rose, & Li (2007) definiram três tipos de KPI tendo por base a categorização sugerida por Eckerson (2009):
• Indicadores de lagging (Eckerson, 2009): é um KPI que mede o resultado de atividades passadas;
• Indicadores de leading (Eckerson, 2009): é um KPI que mede as atividades que têm impacto no desempenho futuro;
• Medida de diagnóstico (Peng et al., 2007): é um KPI que nem é lagging nem leading, mas que indica o estado dos processos ou atividades.
Meier et al. (2013) distingue dois tipos de KPI, como ilustra a Figura 11, números absolutos e números relativos.
Figura 11 – Tipos de KPI Adaptado de Meier et al. (2013)
Chan & Chan (2004) divide os KPIs em dois grupos: medidas objetivas e medidas subjetivas. A Figura 12 faz essa representação.
Figura 12 – Os dois grupos dos KPI Adaptado de Chan & Chan (2004)
5 Catálogo de Indicadores de Desempenho
Neste capítulo são apresentados principais os resultados obtidos, focando-se essencialmente na proposta, organização e descrição do catálogo de indicadores de desempenho.
Na organização do catálogo é descrita a forma como ocorreu o levantamento, planeamento, filtragem e categorização dos indicadores, assim como a descrição de como foram organizados aqueles que foram eliminados.
De seguida é feita a descrição do catálogo de forma a clarificar a sua organização e conteúdo. Por último, é descrito o processo de avaliação realizado ao catálogo.