LCC e PMBOK - LIFE CYCLE CANVAS ® (LCC) - GESTÃO VISUAL DE PROJETOS

3. GESTÃO VISUAL DE PROJETOS

3.5. LIFE CYCLE CANVAS ® (LCC)

3.5.1. LCC e PMBOK

a) Ciclo de vida e áreas de conhecimento

O LCC, segundo Veras (2016), foi construído dentro de uma lógica de gerenciamento aderente ao PMBOK, onde LCC procura seguir a sua estrutura de gerenciamento, tanto em relação aos grupos, quanto às áreas de gerenciamento, com algumas adaptações. Em relação ao ciclo de vida de gerenciamento11, observa-se que o modelo LCC utiliza os mesmos grupos de processos ou fases de gerenciamento em relação ao guia PMBOK, contudo, há duas adaptações. Primeiro, diferente do Guia PMBOK, as etapas de gerenciamento sugeridas pelo LCC não acontecem simultaneamente, ou seja, ocorrem de forma sequenciada, com exceção das etapas de execução e de monitoramento e controle, que acontecem simultaneamente, conforme ilustra a Figura 13 em seguida.

11_{Considera-se aqui como ciclo de vida de gerenciamento os grupos de processos que compõem a gestão de um}

Figura 13 – Comparação entre os modelos LCC e PMBOK sobre o ciclo de vida do projeto

Fonte: Dados da pesquisa, 2017.

Em um projeto, segundo o LCC, só poderá migrar da etapa de planejamento para a etapa de execução, monitoramento e controle quando o planejamento for realmente concluído. Em caso de possíveis alterações identificadas na etapa de execução que necessitem de um replanejamento, deve-se gerar uma nova versão do projeto quando este retornar à etapa de planejamento.

Além disso, cada etapa promove uma visão sobre a progressão do projeto e da tela de gerenciamento. Ajustes realizados na equipe do projeto durante a fase de planejamento, por exemplo, faz com o campo referente à equipe seja alterado na tela de planejamento.

Outro ponto importante que merece destaque é que o modelo LCC sugere a realização das etapas de execução e monitoramento e controle simultaneamente (MEDEIROS et al., 2017). Isso se deve ao fato de que os processos relativos ao monitoramento e controle acontecem durante a etapa de execução. Geralmente se utilizam de métodos para acompanhar o projeto, como análise de valor agregado (AVA) para monitorar e saber, durante a realização das entregas, se há a necessidade de intervir e realizar ajustes durante a execução, caracterizando-se assim, o controle sobre ele, considerando que as áreas de escopo, tempo e custos, integrados na AVA, representam a vida do projeto (VERAS, 2016).

A cada conclusão de etapa, a finalização da tela do modelo LCC representa um dos documentos importantes na formalização de um projeto, onde tais documentos são sugeridos pelo Guia PMBOK. Esses documentos no modelo LCC são chamados de artefatos, que representam as grandes saídas dos grupos de processos de gerenciamento (VERAS, 2016). Contudo, a diferença é que no LCC esses artefatos são gerados em um formato menos formal e

simplificado, para dar uma maior flexibilidade ao projeto. Os artefatos considerados importantes para este modelo são:

• TAP – Representa o Termo de Abertura do Projeto, referente a saída do processo 4.1 do Guia PMBOK. Ele representa a autorização formal do patrocinador do projeto para que o mesmo possa ser planejado;

• PGP – Representa o Plano de Gerenciamento do Projeto, referente a saída do processo 4.2 do Guia PMBOK. Aqui se define o trabalho que deve ser realizado no projeto; • REP – Descreve o Relatório Executivo do Projeto, simbolizando a saída do processo

5.5 do Guia PMBOK. Obtido da fase de monitoramento e controle, o REP descreve as entregas do projeto que foram aceitas pelo cliente;

• TEP – Se refere ao Termo de Encerramento do Projeto, representando a saída do processo 4.6 do Guia PMBOK. Nele se tem a representação formal do encerramento de um projeto, com as entregas concluídas e validadas, com o encerramento das aquisições realizadas ao longo do projeto e o registro das principais lições aprendidas.

Um outro artefato considerado importante nesse modelo e que não foi representado na Figura 13 é o RMU, que se trata do Relatório de Solicitação de Mudanças Aprovadas. Esse relatório representa a saída do processo 4.5 do Guia PMBOK. Ele promove o registro das principais mudanças aprovadas pelos comitês de aprovação, normalmente solicitadas durante a execução do projeto e registradas na etapa de monitoramento e controle. A cada versão de execução do canvas que for gerado com mudanças, essas devem ser solicitadas para serem validadas.

Em meio a quarenta e sete processos de gerenciamento sugeridos pelo Guia PMBOK, e distribuídos ao longo do ciclo de vida, o LCC propõe uma estrutura lógica e sequencial de como estes processos podem ser trabalhados e agrupados em fatores-chave ou na tela como um todo de modo que haja uma maior simplificação e entendimento de como eles podem ser executados, sem abrir mão das boas práticas. A relação entre os fatores-chave do modelo LCC e os processos de gerenciamento sugeridos pelo guia PMBOK é descrita no Quadro 6 em seguida.

Quadro 6 – Relação entre os fatores-chave do modelo LCC e os processos de gerenciamento

de projetos do Guia PMBOK

Fatores-Chave do

Modelo LCC Iniciação Planejamento

Execução, Monitoramento e

Controle

Encerramento

Justificativa Processo 4.1 Processo 4.6

Objetivos Processo 4.1 Processo 4.6

Benefícios Processo 4.1 Processo 4.6

Requisitos Processos 5.2 e 8.1 Processos 8.2, 5.6 e 8.3 Restrições Processos 5.1, 5.3 e 5.4 Processo 5.6

Partes interessadas Processo 13.1 Processo 13.2 Processos 13.3 e 13.4

Equipe Processo 9.1 Processos 9.2, 9.3

e 9.4

Comunicações Processo 10.1 Processos 10.2 e

10.3 Premissas Processos 5.1, 5.3 e 5.4 Processos 5.5 e 5.6 Entregas Processos 5.1, 5.3 e 5.4 Processos 5.5 e 5.6

Aquisições Processo 12.1 Processos 12.2 e

12.3 Processo 12.4 Riscos Processos 11.1, 11.2, 11.3, 11.4 e 11.5 Processo 11.6 Custos Processos 7.1, 7.2 e 7.3 Processo 7.4 Tempo Processos 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5 e 6.6 Processo 6.7

Tela do LCC Processo 4.1 Processo 4.2 Processos 4.3,

10.2, 4.4, 4.5 Processo 4.6

Fonte: Adaptado de Veras (2016).

No grupo de iniciação, por exemplo, o processo relativo ao desenvolvimento do termo de abertura do projeto se refere, basicamente, à própria tela de iniciação do LCC. Já o processo de identificação das partes interessadas é realizado pelo preenchimento do fator “partes interessadas”, conforme ilustra o Quadro 6.

O planejamento, por sua vez, representa o maior volume de processos que devem ser realizados. De acordo com o Guia PMBOK, são 24 processos que precisam ser executados. Para simplificar esta etapa, o LCC propõe agrupá-los em 12 campos. O primeiro bloco do LCC, que trata do porquê do projeto se mantém inalterado, sendo revisado mais à frente, durante a fase de encerramento.

Através do Quadro 6 é possível perceber a proposta de aderência do LCC aos processos recomendados pelo Guia PMBOK. Alguns processos podem estar contemplados em mais de um campo. Por exemplo, a coleta de requisitos junto ao cliente do projeto é necessária não apenas para definir os requisitos exigidos por ele, quanto à definição do próprio produto do projeto, conforme apresenta a Figura 14. Além disso, alguns processos podem ser integrados quando são utilizadas as ferramentas de apoio sugeridas pelo PMI (2013) no Guia PMBOK, no próprio campo de preenchimento. A Matriz de Probabilidade e Impacto, por exemplo, é uma das ferramentas utilizadas para planejar, identificar, analisar e traçar respostas aos riscos do

projeto. A sua construção no campo “riscos” ajuda a integrar os processos inerentes ao gerenciamento de riscos na fase de planejamento.

Figura 14 – Processos de planejamento no modelo LCC

Fonte: Adaptado de Veras (2016).

Em relação às etapas de execução, e monitoramento e controle, o LCC propõe que os processos relativos a estas duas etapas sejam integrados em uma só tela. Durante a execução, se faz necessário observar os indicadores de desempenho definidos na fase de planejamento do projeto, como forma de acompanhar a realização das entregas e verificar se o projeto está conforme o planejado. Vale salientar que, dependendo do nível de complexidade do projeto, segundo Veras (2016), vale a pena pensar e estruturar indicadores de desempenho que vão além dos aspectos que envolvem custos, tempo e escopo. Se o envolvimento das partes interessadas é um elemento chave para garantir o sucesso de um projeto, é importante definir indicadores para monitorar esse campo, como o seu nível de satisfação, por exemplo.

Em caso de mudanças que precisam ser realizadas durante a execução, em caso de aprovação junto ao comitê de mudanças ou de outro órgão de decisão, têm-se o registro dessas mudanças em novas versões da tela do LCC nessa fase, permitindo, assim, o controle de mudanças do projeto. Caso sejam aceitas todas as entregas previstas no projeto, preenche-se o campo de entregas como “entregas aceitas”.

Após a realização de todas as entregas previstas, têm-se a construção da tela referente a última fase de gerenciamento do projeto, o encerramento. Nessa fase, são realizados, de acordo

com o guia PMBOK, dois processos: o processo de encerramento do projeto, formalizando o seu final, e o encerramento de aquisições realizadas.

b) Ferramentas de apoio sugeridas pelo Guia PMBOK e incorporadas no modelo LCC

Para gerenciar um projeto com suas dez áreas de conhecimento e cinco grupos de processos, o PMI (2013) sugere o uso de algumas ferramentas de apoio ao gerenciamento. De acordo com Matos e Lopes (2013), o PMBOK não se destina a dizer aos profissionais sobre como utilizar qualquer uma das técnicas ou ferramentas contidas no guia, restringindo-se a estabelecer as como os processos se interligam e sugerindo o uso delas.

Como forma de melhorar o planejamento dos fatores-chave em função do planejamento do projeto, Veras (2016) sugere o uso de algumas dessas ferramentas. Na etapa de planejamento, há seis ferramentas sugeridas pelo PMBOK que o modelo LCC também sugere. Em relação à equipe do projeto, têm-se como sugestão o uso da Matriz de Responsabilidades (RACI), apresentada na Figura 15 que sintetiza a informação de relacionamento entre o escopo e os recursos humanos (CARVALHO; RABECHINI JÚNIOR, 2015), onde se tem a descrição do papel de cada membro ou grupo da equipe em relação a cada entrega ou pacote de trabalho. A sigla RACI (Responsible, Accountable, Consulted, and Informed) estabelece as seguintes descrições:

R – Responsável por executar a entrega ou atividade. A – Autoridade, sendo este pela aprovação da atividade.

C – Consultado, quem deve ser consultado e participar da decisão.

I – Informado, quem deve receber a informação de que a entrega ou atividade foi realizada.

Figura 15 – Matriz de Responsabilidades (RACI)