Baseado no sistema de produção da Toyota, o movimento Lean revolucionou a manufatura, o desenvolvimento de produtos e gerenciamento da cadeia de suprimentos. A indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adotar o modelo de produção em massa (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2011).
De acordo com o Lean Institute Brasil, o Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A gestão Lean procura fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos (Propósito) através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários e de suporte (Processos) por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (Pessoas).
Segundo Taiichi Ohno (um dos criadores do sistema Toyota de produção), tudo que não gera valor para o cliente é desperdício. Ohno diz que o seu sistema trabalha com a redução de desperdício de acréscimos sem valor, reduzindo a linha de tempo entre o momento que o cliente faz um pedido até o momento em que o produto é entregue (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2011).
Para um entendimento mais específico em relação à utilização do Lean, é importante apresentar o conceito proposto pelo italiano Vilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923), que verificou que para muitos eventos, 80% dos efeitos provêm de 20% das causas (MONTEIRO, 2014). Este princípio ficou conhecido como o Princípio de Pareto ou regra 80-20. Desta forma, quando há um foco maior nas causas de determinados efeitos, tem-se a resolução de problemas e a agregação do valor para o cliente mais rapidamente.
O Lean, por sua vez, é conhecido como uma abordagem para entregar valor mais rapidamente para seus clientes, focando em melhorar o workflow dos produtos sendo entregues (SHALLOWAY et al., 2009). Ao aplicar o desenvolvimento Lean, eliminamos tempo e esforço (BECK, 2000). Assim, é possível focar nas principais causas e/ou necessidades dos clientes, buscando um melhor ROI.
Nota-se então que o sistema Toyota de produção tem como foco o que gera valor para o cliente, melhorando o processo para que o esforço deste seja voltado para o que realmente agrega valor ao cliente. O foco da implementação desta abordagem deve estar nas reais necessidades dos negócios, e não na simples aplicação do lean.
Complementando o conceito de Lean, aplicado em outro contexto, POPPENDIECK (2003) afirma que o desenvolvimento de software lean é a aplicação dos princípios da Toyota
product development system para o desenvolvimento de software. Quando ele é aplicado
corretamente, o desenvolvimento é de alta qualidade, além de ser realizado rapidamente e possuir um baixo custo. Uma das principais técnicas utilizadas no Sistema Toyota de Produção é o Kanban. A seção a seguir tem como objetivo explicar esta ferramenta e o seu contexto no GP2 (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2003).
O GP2 utiliza os contextos relacionados ao Lean, abordados neste trabalho, para a definição de um processo mais enxuto e com foco na resolução mais rápida dos problemas e na entrega de valor aos utilizadores do framework.
2.10.1 Kanban
A Produção Lean implementa técnicas como o Kanban em que a empresa tem um sistema logístico que permite receber dos seus fornecedores os produtos encomendados num sistema Just in Time (JIT), procurando eliminar desperdícios durante a produção do produto. Assim torna-se importante uma boa coordenação da cadeia de abastecimento no âmbito da Produção Lean, podendo contribuir para a redução em ou do número de fornecedores que existiam antes da implementação da Produção Lean (WOMACK, 1994).
Segundo Tubino (1999), o Kanban começou na década de sessenta por engenheiros da
Toyota Motors como um programa para controlar o fluxo da produção em todo seu sistema.
Tinha como objetivos melhorar a produtividade e envolver a mão de obra neste.
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão sinalizador, é utilizado no Sistema
representar, em um sistema puxado de produção, um sinal para que se puxe mais trabalho, ou seja, para que o processo seja alimentado.
Em se tratando de desenvolvimento de software, utiliza-se Kanban para controlar o trabalho em progresso (ou Work in Progress (WIP)) para indicar quando novas tarefas devem ser puxadas, em outras palavras, indica quando um requisito deve ser analisado, desenvolvido, testado etc. O sinal para puxar mais trabalho se dá pela quantidade visual de trabalho em progresso subtraída de algum indicador de limite ou capacidade (GOMES, 2010).
Segundo Oliveira (2014), o primeiro passo para aplicar o Kaban com sucesso é entender seu processo atual, visualizar o fluxo de trabalho e mapear o fluxo/cadeia de valor. Com isso, os desperdícios serão identificados, e o fluxo contínuo será estabelecido. O segundo passo é limitar o Work in Progress (WIP), ou seja, limitar as atividades em andamento para cada estágio desse processo. Limitar o WIP está relacionado à redução do tempo desde a seleção para o desenvolvimento até a entrega do produto, visando a aumentar a produtividade e a eliminar gargalos. O terceiro passo é estabelecer políticas explícitas para a garantia da qualidade. No Kanban, concentra-se em criar políticas explícitas que otimizem a qualidade e deem consistência ao sistema de entrega de software, essas políticas são usadas como base para a melhoria contínua.
O próximo passo é medir o fluxo, algumas das métricas que podem ser utilizadas são: Lead Time: tempo desde a solicitação do cliente até a entrega do mesmo;
Cycle Time: tempo desde que o item é selecionado até quando ele é entregue; Throughput: é a média do número de itens produzidos em um determinado
período de tempo;
Takt Time: tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente; Itens bloqueados: indica o tempo que cada item bloqueado levou para ser
resolvido.
De acordo com Oliveira (2014), o último passo é criar e manter um ciclo constante de melhorias, no qual a melhoria contínua seja responsabilidade de todos. O exemplo de um quadro Kanban está ilustrado na Figura 21.
Figura 21 - Exemplo de Quadro Kanban
Fonte: Boeg (2010).