Lean Management e Six Sigma

O Lean Management (LM) e o Six Sigma são duas filosofias que adotam abordagens diferentes para um objetivo comum: eliminar e/ou reduzir o desperdício para níveis mínimos e criar um sistema o mais eficiente possível. Alinhados com as estratégias de negócio e as atividades que acrescentam valor aos produtos e serviços exigidos, ambos auxiliam detalhadamente diversas operações de gestão (Setter & Certification, 2018).

Lean Management

O LM é definido por Piotr (2015) como uma filosofia ou mesmo um sistema de gestão que incrementa a coordenação e a flexibilidade das operações de uma organização, segundo a inserção de princípios que Melovic et al. (2016) reconhecem ser fundamentais para a criação de um fluxo de valor contínuo, nomeadamente (Jedynak, 2015):

RU08 – Reciclagem de resíduos de recolha

indiferenciada (%) -

RU09 – Valorização de resíduos por TMB (%) -

RU10 – Capacidade de encaixe de aterro

disponível (meses) -

- RU12 – Rentabilização do parque de viaturas

[kg/(m . ano)]

RU14 – Utilização de recursos energéticos (kWh/t)

RU14 – Utilização de recursos energéticos (tep*/1000 t)

RU15 – Qualidade dos lixiviados após

tratamento (%) -

- RU17 – Emissão de gases com efeito de estufa

da recolha indiferenciada (kg CO /t)

*tep - tonel a da equi va l ente de petról eo

Sustentabilidade económica

Sustentabilidade ambiental

RU07 – Reciclagem de resíduos de recolha seletiva (%)

RU11 – Renovação do parque de viaturas (km/viatura)

Produtividade física dos recursos humanos

RU13 – Adequação dos recursos humanos (n.º/1000 t)

Sustentabilidade da gestão do

serviço

Eficiência na utilização de recursos ambientais Sustentabilidade infraestrutural

RU06 – Cobertura dos gastos (%)

Eficiência na prevenção da poluição

 Valor – Identificar o produto e serviço que realmente importa para as partes interessadas;

 Cadeia de Valor – Sequenciar as operações que acrescentam valor ao processo (planeamento – conceção – comercialização), gerindo a cadeia de valor como um todo;

 Fluxo – Sincronizar todas as atividades de um processo, garantindo que o valor flui ao longo de toda a cadeia, evitando barreiras (interrupções no caminho);

 Sistema Pull – Iniciar um processo sempre que necessário;

 Perfeição – Procurar a perfeição à medida que se inicia um processo, através de melhorias incrementais ou de mudanças radicais.

Objetivando eliminar e/ou reduzir o desperdício para níveis mínimos e criar valor às partes interessadas, o modelo LM motiva a uma mudança no paradigma das etapas ao fornecer apenas o necessário e quando necessário (Just-in-Time). Especifica que a otimização de processos e a redução de perdas ocorre em diferentes fases do processo de trabalho (no transporte de materiais e recursos, no inventário, no tempo de espera, no sobreprocessamento, na sobreprodução, na movimentação interna e nos defeitos) (Melovic et al., 2016), desde que sejam implementados instrumentos como respostas temporárias para esses problemas ou mudanças (figura 12). (Melovic, Mitrovic, Zhuravlev, & Braila, 2016)

Figura 12 - Esquema com a representação dos pilares do Lean Management (Fonte: elaborado a partir de (Jedynak,

2015; Melovic et al., 2016).

Six Sigma

O Six Sigma (6σ) é uma abordagem de gestão que se concentra em melhorar a qualidade dos processos produtivos por meio da redução de causas de variabilidade. Em termos estatísticos o símbolo “σ” representa a amplitude de deslocamento (desvio- padrão) de um processo em relação a um objetivo (média) e o número seis o grau de tolerância dessa mesma variação (Costa et al., 2019. Tecnicamente significa que existem apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidade, ou seja, 99,99966% dos produtos devem ser rentáveis para a organização e resultar na satisfação do consumidor final (Setter & Certification, 2018). (Costa, Lopes, & Brito, 2019)

Atuando na identificação de problemas, na implementação de planos com um maior grau de confiabilidade, na tomada de decisões com um menor nível de risco e na maior padronização de produtos e serviços, o Six Sigma pode ser aplicado pela abordagem DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar). Composta por cinco etapas, estas caraterizam-se por (Costa et al., 2019; Setter & Certification, 2018):

 Definir o problema e identificar a causa do mesmo;

 Determinar o foco do problema, a partir da recolha de dados/informações; Filosofia

Princípios

Práticas

- identificar problemas Circulos de Qualidade; BrainStorming; - Identificar as causas 5 Porquês;

- Identificar melhorias Kanban; Ciclo PDCA;

Poka-Yoke (Evitar Erros); Gemba. 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke); Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ou Diagrama de Espinha de Peixe);

Ferramentas e Técnicas - Criar valor às PI - Reduzir o desperdício Valor Cadeia de Valor Fluxo Sitema Pull Perfeição

 Analisar a causa do problema e as razões associadas;  Testar ideias e implementar soluções;

 Estabelecer métricas de avaliação do problema e construir um plano de gestão do próprio processo para continuar a melhorá-lo ao longo do tempo.

Para uma visão mais aprofundada de cada uma destas etapas, é possível combinar o DMAIC com (Setter & Certification, 2018):

 o diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Outputs e Costumer) – que permite por meio de um olhar direcionado para todo o mapeamento de processos, reconhecer uma falha;

 5 Porquês, o Diagrama de Ishikawa, o diagrama de Pareto, histogramas, entre outros – que facilitam a visualização e estratificam os problemas;  a matriz de avaliação de soluções – desenvolvida para priorizar soluções;  a monitorização do processo com recurso a checklists e mapas de

processo, por exemplo.

Avaliação do desempenho

Uma organização, que reflete de forma valiosa os princípios fundamentais da norma ISO 9001:2015, requer o acompanhamento do desempenho e da eficácia do Sistema de Gestão. Uma forma de proceder à avaliação dos indicadores de qualidade é com recurso a auditorias. Este processo sistemático e independente de recolha de informação, analisa a conformidade dos requisitos da organização para com os presentes na norma e identifica riscos suscetíveis de correção e aperfeiçoamento.

Uma auditoria pode ser conduzida pela própria organização (auditoria interna ou de primeira parte) ou por uma parte interessada ou entidades auditoras externas independentes (auditoria externa de segunda parte e de terceira parte, respetivamente). Quando esta última comprova que o sistema de gestão cumpre na totalidade os requisitos normativos, a organização recebe uma certificação. Mesmo sendo uma decisão voluntária que implica custos para a organização, uma auditoria é uma evidência inequívoca do crescimento e dos esforços dos colaboradores a curto e longo prazo.

4. Apresentação da instituição LIPOR