Lean Manufacturing Theory e Total Quality Management

De acordo com Mazur, citado por Di Pietro, Mugion e Renzi (2013:899), "lean sem a satisfação do cliente não é sucesso".

Os governos têm sido pressionados a melhorar o desempenho dos serviços públicos e para a transferência de práticas industriais para o setor público. Em particular, a Lean

Production tem sido proposta como uma maneira de conseguir economias substanciais

de custos e melhoria da qualidade (Radnor e Walley, 2008).

Assim, de acordo com Di Pietro, Mugion e Renzi (2013) os governos devem rever as suas práticas de gestão de forma a aumentar a produtividade e reduzir os desperdícios. As crises económicas reforçam a necessidade das administrações aplicarem as melhores práticas do setor privado ao setor público (Di Pietro, Mugion e Renzi, 2013). De acordo com estes autores, tudo isto deve ser feito tendo em conta as questões fundamentais da equidade, transparência e boa gestão dos bens públicos e a manutenção de um serviço público que contribua para uma boa qualidade de vida.

Como a qualidade de vida é variável os governos têm que avaliar quando as administrações públicas devem dedicar mais atenção à eficiência e eficácia das suas operações (Di Pietro, Mugion e Renzi, 2013).

Di Pietro, Mugion e Renzi (2013:901) propõem uma comparação entre TQM e Lean

Production referindo que o foco no cliente é uma das "marcas" de TQM, porque cada

melhoria deve ser baseada numa investigação sobre as necessidades do cliente, o conceito de Lean não enfatiza os interesses dos clientes, embora alguns autores acreditem que o principal objetivo do Lean é favorecer os clientes. De acordo com os mesmos autores, atualmente, os serviços públicos são caracterizados por traços tais como a intangibilidade, heterogeneidade e uma falta de padronização. Assim, estes serviços exigem a implementação de métodos e ferramentas rigorosas que podem melhorar o desempenho (Di Pietro, Mugion e Renzi, 2013).

Para estes autores e outros como Radnor e Walley (2008), a abordagem Lean é aplicável à gestão do setor público, embora com alguns ajustes, sugerindo que o setor público Lean representa as novas tendências, com resultados positivos no que diz respeito a melhorias na qualidade dos serviços, redução de custos e satisfação do cidadão.

Para melhorar a qualidade de vida dos cidadãos, as administrações públicas têm sido forçadas a investir em novos métodos de fornecimento de serviço e de desenvolver uma variedade de canais de distribuição, incluindo cara-a-cara, telefone, e-mail, website, chat e métodos de rede sociais (Di Pietro, Mugion e Renzi, 2013). No momento em que o setor público tem de se adaptar aos novos canais de comunicação criados pela revolução digital, é necessário entender as necessidades dos clientes, expectativas e perceções em relação aos diferentes canais de serviços em que são prestados.

Muitos dos exemplos propostos na literatura ilustram os efeitos positivos e rápidos que resultam da implementação das ferramentas Lean. Estes efeitos incluem resultados tangíveis, tais como a redução do tempo de espera, aumento dos níveis de qualidade por meio de reduções de erros internos e redução de custos através da utilização de menos recursos. Incluem ainda resultados intangíveis, tais como o aumento da motivação e satisfação dos funcionários e maior satisfação do cliente (Di Pietro, Mugion e Renzi, 2013).

A Gestão da Qualidade Total e a Lean Manufacturing têm muito em comum. A Gestão da Qualidade Total, baseada em estratégias de Lean, pode ser uma ferramenta para apoiar e criar sinergias para induzir um mercado mais competitivo entre empresas. No entanto, há autores como Di Pietro, Mugion e Renzi (2013) que referem que o principal foco do Lean nos serviços públicos é a redução de custos, em vez das necessidades e satisfação do cliente.

holística. No contexto desta abordagem, a integração entre os aspetos internos e externos de serviço público permite tanto a redução de desperdícios como o aumento na satisfação dos cidadãos. A abordagem Lean deve dedicar especial atenção às opiniões dos cidadãos, no caso do setor público, em que os cidadãos são "clientes forçados". Devem ser implementadas ações de melhoria para evitar a criação de novas ineficiências. Para eles, as sugestões dos clientes são úteis por dois motivos: identificar os pontos fortes, pontos fracos e as áreas que necessitam de melhoria e avaliar a eficácia da abordagem Lean. Assim, estes autores propõem uma abordagem mista integrando a TQM e a Lean.

A Tabela II-3, adaptada de Anvari, Ismail e Hojjati (2011:1591), apresenta as semelhanças e diferenças gerais entre os conceitos de TQM e Lean no que se refere a: origem, teoria, visão de processo, abordagem, metodologias, ferramentas, efeitos e críticas.

Assunto TQM Lean

Origem Japão Japão

Abordagem qualidade; foco no cliente Compreender o valor para o cliente; a

eliminação de resíduos

Visão do Processo melhorar e manter os processos

uniformes Melhorar o fluxo de processos

Fases temporais Melhoria contínua Melhoria contínua

Fundamento À base de dados, impulso dos

trabalhadores, orientação

Melhoria contínua do valor criado para os clientes

Conceito para clientes e fornecedores Deixando-os criar valor através de uma

cadeia de valor Participantes

Normalmente todos incluindo fornecedores; todos estão comprometidos

Todos participam

Metodologia Planear, fazer, avaliar, agir O valor para o cliente, fluxo de valor,

análise de fluxo, aumentar, perfeição

Ferramentas Analíticas e estatísticas Analíticas

Objetivos prioritários

Aumentar a satisfação do cliente Reduzir o tempo de espera

Objetivos secundários

Fidelizar o cliente e melhorar o desempenho

Reduz os stocks, aumentar a

Assunto TQM Lean

Tempo de

Implementação A longo prazo, 5 a 10 anos

Muitas coisas novas vão sendo aprendidas

Críticas Não há melhorias tangíveis, exigente _{em termos de recursos, noção pouco} clara

Provoca congestionamento na cadeia de abastecimento

Tabela II-3 - Resumo das semelhanças e diferenças entre TQM e Lean, adaptado de Anvari, Ismail e Hojjati (2011:1591)

Se é um facto que a TQM, ou a TQM conjugada com a Lean, representam uma alternativa ao modelo de gestão tradicional (Anvari, Ismail e Hojjati 2011; Di Pietro, Mugion e Renzi, 2013; Radnor e Walley, 2008), também é verdade que se podem confundir com algumas outras abordagens à mudança organizacional, como a reengenharia, a reinvenção e organizações flexíveis e virtuais (Rocha, 2006).