Admitida a inovação como o fruto de um processo que deve se desenvolver de modo sistemático e deliberado, não é possível ignorar que é preciso apontar e exercitar um método de trabalho. Método que deve ser capaz de viabilizar da forma mais eficiente possível a criação de soluções inovadoras para os problemas postos, ou o necessário progresso em determinada organização e, na seqüência, um modelo de trabalho na busca deste objetivo.
Assim, considerando o modo pelo qual o processo de inovação deve ser inserido no âmbito da organização como uma ferramenta capaz de identificar as fontes de mudanças, suas oportunidades ou necessidades e, com isso, os respectivos meios de adaptação e/ou evolução, é esclarecedora a indicação feita também por Motta no sentido de que
Não há um modelo único como pré-condição para a eficácia da mudança. O êxito depende menos da coerência de um modelo e mais da simultaneidade de perspectivas. Portanto, ser eficaz não é escravizar-se a um modelo, e sim construir na crítica e na experiência das variações.175
Complementa o autor, ainda, que “a tentativa de manter a mudança sob controle efetivo levou à pluralidade de propostas sobre a melhor maneira de abordá-la é conduzi-la. A variedade das propostas decorre de premissas sobre a origem das idéias novas.”176
De fato, partindo de uma concepção teórica, há dificuldade na identificação da melhor forma de inovar, ou seja, “é fundamental uma definição estratégica seguida de um processo de implementação [...] e fazer isso com cuidado e método é a única maneira de garantir a transformação desejada.”177
A definição ou a escolha de um determinado método ou programa para implementar e viabilizar a solução inovadora dos problemas de certa organização deve partir justamente da fonte de idéias que se pretende incentivar.
175
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: a teoria e a prntica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. p. xvii.
176 Ibid., p. 129. 177
VAN RIJNBACH, Caspar. Como transformar idéias em inovações que geram resultados. In: TERRA, José Cláudio Cyrineu (Org.). Inovação: quebrando paradigmas para vencer. São Paulo: Saraiva, 2007. p. 133.
No caso do Judiciário, admitida a necessidade do processo como fonte para a mudança, a fonte de idéias é o grupo de servidores e magistrados envolvidos nas atividades- meio e atividades-fim da instituição.
Por isso, concordamos com Paulo Roberto Motta ao fixar três grandes categorias que identificam os modelos que podem ser empregados no desenvolver dos processos de inovação, quais sejam: intenção estratégica, reação adaptativa e aprendizado contínuo.178
Evidente que o exame dos modelos e a definição por um ou alguns deles como a base para o procedimento têm como fundamento os problemas e as hipóteses enfrentados no presente trabalho. Isto significa que têm como fundamento o enfrentamento da morosidade da prestação jurisdicional e a realidade do Poder Judiciário enquanto instituição responsável por isto.
De acordo com Motta, o modelo da intenção estratégica estabelece que o processo de mudança se inicia pela presunção da possível ocorrência de problemas, mas sem a consciência clara de suas especificidades. O processo criativo propriamente dito, em regra, se desenvolve neste caso limitado a um grupo especializado para planejar e acompanhar a introdução da novidade. Parte do planejamento e previsão de situações e, neste ponto, está o seu maior defeito.
Defeito, nos moldes acentuados pelo autor, uma vez que
O compromisso com a mudança pode se restringir ao grupo de mobilização; outros funcionários podem manter-se indiferentes ou mesmo se contrapor à proposta da novidade. Enquanto se planeja a mudança, a vida organizacional se desenvolve no sentido de manutenção do status quo, e segue caminhos, por vezes, contraditórios aos idealizados nas propostas de mudança. Nesse sentido, o cotidiano da empresa conspira implicitamente contra a inovação.179
178 MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: a teoria e a prntica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. p. 129.
O surgimento de uma situação problemática para a estratégia ou para os objetivos da empresa, de acentuada gravidade ou ameaça para tanto, uma vez constatado, pode dar início ao processo fundado no modelo de reação adaptativa.
Isso determina, de acordo com Motta, que a mudança é enfrentada, dada a sua necessidade, a partir de problemas ou situações reais. O esforço de inovar parte necessariamente de um problema constatado e o objetivo é justamente encontrar a sua solução.180
É um modelo que não tem a mudança como algo passível de prévio e completo planejamento, traz a vantagem de viabilizar o processo de mudança a partir da base da organização, permitindo a participação e envolvimento de um grupo maior de pessoas. Mas também possui defeitos.
Os defeitos podem ser resumidos, também de acordo com Motta, na dificuldade de apontar o problema, eis que dependente tal providência da percepção de cada pessoa ou setor, influenciando diretamente a mobilização necessária para a mudança. Uma vez estabelecido sobre base fixa – o problema apontado – inibe a criatividade dos colaboradores em relação a outros aspectos do seu status quo e, com isto, retira da organização a possibilidade de evoluir mesmo em relação a atividades, produtos ou serviços que não tenham problemas reconhecidos existentes.
Por fim, o terceiro modelo examinado por Paulo Roberto Motta parte da presunção de que “as idéias inovadoras já estão disponíveis na organização e fazem parte da experiência das pessoas.” 181
O modelo de aprendizado contínuo pressupõe que a organização mantenha ambiente que incentive a criatividade dos seus colaboradores, em todos os sentidos, inclusive com a tolerância a erros e o reconhecimento de que todas as experiências contribuem para o aprendizado do grupo.
180 MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: a teoria e a prntica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. p. 133.
São pontos positivos do modelo o caráter coletivo do aprendizado e da evolução e desenvolvimento das idéias, ou seja, a ação colaborativa referida pelo autor. Também a amplitude e abertura do processo a um grupo maior de pessoas e a possibilidade de simplesmente se idealizar projetos e não apenas buscar soluções para problemas previamente detectados, são vantagens.
O modelo exige a efetiva participação dos chamados “condutores da mudança”,182 que
são as pessoas encarregadas de espalhar a idéia de mudar e responsáveis pelo desenvolvimento dos trabalhos em grupo ou as células iniciais do processo. Tais “condutores da mudança” devem manter eles o uso de alguma técnica de análise e, em especial, promover a constante motivação do grupo. Motivação, destacamos, no sentido de que o aprendizado e o trabalho ali desenvolvidos tenham como objetivo soluções úteis e inovadoras para o progresso de toda a organização.
Contudo, Paulo Roberto Motta também aponta defeitos para esse último modelo.
São eles: a maior possibilidade de desprezo pela sistematização e planejamento da novidade como critérios necessários, de todo o modo, para o potencial sucesso das ações; a eventual distância do grupo inovador e da realidade do ambiente normal de trabalho; e, ainda, a possibilidade de desconsideração do contexto organizacional.
Concebemos a inovação, a partir da premissa de que é fruto de um processo sistemático, como o resultado do esforço de um grupo de integrantes da organização, ainda que não diretamente responsáveis pela prática inovadora. O esforço conjunto se estabelece a partir da propensão à mudança de cultura que necessariamente deve ser introduzida com a prática inovadora. Trata-se do fundamento maior para a evolução da organização, seus produtos, serviços ou atividades-meio. A aceitação da nova prática e da mudança de valores que ela estabelece é fase importante de todo o processo.
Com isso, acordamos com a afirmação no sentido de que “a mudança sempre resulta do aprendizado coletivo e da descoberta de novas oportunidades. Como o aprendizado tem se tornado a base da organização contemporânea, criar uma cultura de aprendizado reforça a
182
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: a teoria e a prntica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. p 136.
inovação, a eficiência e a eficácia empresariais”,183 o que se pode aplicar também nas
atividades do setor público.
De qualquer modo, mesmo que os problemas e as hipóteses que motivaram o presente trabalho indiquem que o modelo do aprendizado contínuo seja o mais adequado, é certo que “os modelos não se excluem, pois são interdependentes e complementares: entre eles não existem fronteiras rígidas, nem a preferência por um elimina o uso do outro. Na prática, podem ser usados concomitantemente, dependendo das peculiaridades de cada intervenção.”184
O que devemos destacar é que a instituição inovadora é fruto de uma organização gerencial e estrutural mínima, com a concepção de um modelo ou diretriz a seguir, e de uma sistemática procedimental básica e bem amadurecida.
Assim, dentre os modelos apresentados, podemos identificar nas bases dos modelos da reação adaptativa e do aprendizado contínuo elementos úteis para a determinação de um modelo que possa ser adotado pelo Judiciário, como forma de buscar o estabelecimento da cultura e da prática da inovação de forma sistemática, deliberada e contínua.
A partir desses modelos, seria possível aproveitar, por exemplo, o grande potencial criativo existente na mente e na atividade já desenvolvida em todas as esferas da instituição, desde as unidades jurisdicionais de primeiro grau, bem como os setores administrativos. Seria possível, também, motivar todos para o enfrentamento de problemas específicos que exigem soluções internas, possíveis a partir da própria instituição.
O envolvimento de todos, com o conhecimento da prática, mais a ação permanente dos condutores da mudança, a quem caberia a condução organizada do processo, num ambiente de incentivo e motivação, bem como de reconhecimento por parte da instituição, por certo traria grandes avanços no enfrentamento criativo de problemas como a morosidade.
183 Ibid., p. 139. 184
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: a teoria e a prntica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. p. 139.
Para tanto, é preciso não apenas despertar para essa possibilidade, vencendo dificuldades culturais, mas também identificar e implementar um modelo a ser seguido. Modelo que seja adaptado à realidade da organização ou instituição. É preciso, ainda, fixar a forma como o processo se desenvolverá na prática, passo a passo.