Quando em 1912 começou a ministrar seus treinamentos, Dale Carnegie talvez não soubesse a dimensão futura que seus atos teriam. A gran- de e repentina demanda que seu programa de aulas sobre a arte de se expressar para homens de negócios, abriu o caminho para o antigo sonho de escrever um livro.
Quando a Universidade de Chicago resolveu realizar uma pesquisa sobre os assuntos que os adultos gostariam de estudar, chegou à conclusão que a saúde era o primeiro tema. Já o segundo item eram as pessoas: como entendê-
las, como lidar com elas e como levá-las a pensar do mesmo modo que a gente.
Ao fim da pesquisa, resolveram criar um curso prático sobre o tema. Porém, não haviam encon- trado literatura prática sobre o assunto.
Dale Carnegie àquela altura já acumula- va mais de 20 anos de experiência quando resolveu escrever o livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. é um manual prático de relações humanas que foi traduzido para 25 idiomas em 70 países, com mais de 50 milhões de exemplares vendidos. Fo to : D iv ul ga çã o
os princípios aprendidos no programa em parte da cul- tura empresarial da loja de móveis e eletrodomésticos. a haBilidade de oUvir tamBém deSenvolve Um papel fundamental na metodologia Dale Carnegie. No setor de vendas existe em muitas empresas o mito de que bom vendedor é aquele que fala muito. Mas na verdade é na voz do cliente que estão as suas neces- sidades e desejos de consumo. Para colaboradores a mesma regra pode ser aplicada, tendo em vista que es- tes são quem tem contato com os problemas de seus setores ou até mesmo do mercado. “Ouvir tem sido uma das questões que mais me impressiona tanto no relacionamento com clientes quanto com colaborado-
res”, revela Fabiano.
Para Genivaldo Ângelo, diretor-presidente da Arte- mag, o treinamento de comunicação foi um verdadeiro exercício de enfrentamento de seus limites pessoais. Ele relata que a vitória contra a sua própria timidez foi um árduo processo.
O empresário soube do curso através de uma amiga de sua esposa, porém na época sentiu-se resistente a conhe- cer o método. Por outro lado, sua filha resolveu matricular- se no treinamento e não demorou até que conseguisse con- vencer o pai a fazer o mesmo. “Quando subi as escadarias do hotel pela primeira vez e vi as pessoas lá sentadas, tive vontade de desistir, de voltar. Eu era uma pessoa inibida, mas depois do treinamento minha vida mudou completa- | Genivaldo
Ângelo, diretor da Artemag, enxerga na mudança de postura uma oportunidade.
mente no âmbito familiar, econômico e até na minha ativi- dade como empresário”, lembra Genivaldo.
O presidente da Artemag considera o programa um divisor de águas em sua vida. Para ele, a forma com que passou a se relacionar com as pessoas fez toda a dife- rença - motivo pelo qual conseguiu tornar mais amplo o seu ciclo de amizades.
As ferramentas aprendidas no treinamento transfor- maram os paradigmas de liderança de Genivaldo. Ele se considerava um patrão rígido e autoritário, porém resol- veu trocar as ordens pela influência. “Não adianta você estar gritando, forçar as pessoas a fazer algo. é preciso que elas façam uma atividade por gosto, e hoje eu consi- go isso com os meus funcionários”, orgulha-se.
Um dos casos mais marcantes para o empresário ocor- reu quando ele quase perdeu um dos dedos de sua mão em um acidente, o que acabou não acontecendo devido a uma rápida intervenção cirúrgica. Ao entrar com o pedido de pagamento da cirurgia junto ao seu plano de saúde, este informou que não realizaria o mesmo alegando que o acidente havia acontecido em local de trabalho. Lem- brando do que aprendeu em seu treinamento, Genivaldo resolveu adotar uma estratégia diferente da reclamação e a crítica. Ele optou por escrever uma carta baseada nos princípios da metodologia Dale Carnegie. O documento iniciava-se com um agradecimento ao plano de saúde pelo trabalho feito até aquele momento, enaltecendo a parceria de longa data e que durante todo aquele tempo sempre foi bem tratado. Em seguida relatou sobre o que havia acontecido com seu dedo, e sobre a complexidade da cirurgia que uniu cada um dos nervos, devolvendo as- sim o movimento normal de sua mão, seguido do pedido de pagamento do valor da operação. O retorno foi favorá-
vel ao empresário, tendo ele cobertura total das despesas no procedimento.
a importância do nome de Uma peSSoa é a chave para começar bem um novo relacionamento. Num segundo encontro a pessoa lembrada se sente valorizada e importante. Um dos relatos coletados por Dale foi o do fazendeiro Jim Farley, que dizia ter a capacidade de guardar mais de 50 mil nomes.
Tal habilidade ajudou Franklin Roosevelt a chegar à Casa Branca em 1932. Jim escrevia centenas de cartas diariamente a habitantes dos estados do Noroeste e do Oeste dos Estados Unidos. Durante a campanha presi- dencial costumava fazer listas com os nomes das pesso- as que reunia para cafés, almoços e jantares. Tais listas se tornavam cartas pessoais escritas a próprio punho de Jim Farley pedindo apoio à eleição de seu candidato. Falar SoBre coiSaS qUe intereSSam a oUtra pessoa é uma forma de conseguir abertura para um di- álogo e criar vínculos. Genivaldo recorda que um deter- minado cliente da cidade de Gramado, no Rio Grande do Sul, era muito fechado, tornando o processo de ne- gociação díficil. Porém, o diretor da Artemag percebeu que o mesmo gostava de pescaria. Ao começar a falar de forma entusiástica sobre o tema, passou a ter uma maior receptividade daquela pessoa, que começou a falar sobre os peixes que já havia pego e das pescarias que foram especiais - como quando foi ao Mato Grosso do Sul e a pescaria em alto-mar. Depois de mais de uma hora de conversa, o cliente resolveu abrir o orçamento do con- corrente - que era dois mil reais mais barato que o da Artemag. Mesmo assim, ele optou por fechar negócio
RESPOSTAS POSITIvAS
Um dos princípios mais efetivos em uma mudança de postura numa pessoa é “conseguir um sim imediatamente”. Ele se baseia na ideia de que um diálogo de divergências não deve ser iniciado pelas discordâncias ou por respostas negati- vas, mas pelo que ambas as partes possuem em comum e evitando respostas negativas.
Conseguir uma série de respostas “sim” consecutivas tende a alterar o posicionamento psicológico do ouvinte para uma forma mais aberta. O diretor da Artemag viveu isso na pele quando uma de suas equipes de instalação de pedras polidas acidentalmente danificou um porcelanato na parede de uma cliente. Esta se sentiu enfurecida e ligou para a loja reclaman- do. O próprio Genivaldo foi à casa da consumidora. Antes mesmo que ela começasse a reclamar o gestor perguntou se ela acreditava nele. Esta respondeu que sim. Em seguida perguntou se ela confiava na Artemag, e ela mais uma vez confirmou a resposta. A cliente imediatamente saiu de uma postura agressiva para uma forma mais educada, e a resolução do proble- ma se deu com naturalidade.
com Genivaldo pela simpatia adquirida pelo executivo. “Conquistei muitos clientes e fiz bons negócios. Ao en- trar na Artemag, você sente os princípios do Dale Car- negie, pois todos que estão aqui fizeram o treinamento”, comenta o diretor.
Quem trabalha no setor industrial sabe que o rela- cionamento entre os departamentos de produção e de administração é algo extremamente sensível. A comu- nicação entre estes é um verdadeiro desafio para os que a intermediam. Dimas Pereira Ferreira, coordenador de produção da Alcoa, empresa do segmento de produção de alumínio de Tubarão, vive diariamente esta situação. Porém o que seria um conflito permanente para muitos, na visão dele é apenas uma questão de tato em lidar com relações humanas.
Vindo de uma experiência de nove anos na indústria cerâmica, onde além de cargos de liderança havia pas- sado pelo chão de fábrica, pôde perceber que precisaria de um diferencial nessa nova etapa de sua carreira. Foi quando descobriu os métodos de Dale Carnegie através de dois colegas de trabalho, e acabou inscrevendo-se no programa de treinamento.
o primeiro princípio daS técnicaS FUndamentaiS para lidar com pessoas, segundo o escritor do método, soou um tanto quanto estranho para Dimas e os de- mais frequentadores do curso.“Falava-se muito sobre não apontar defeito nas pessoas, não criticá-las, nem abordá-las de forma negativa. A maioria de nós ocupava cargos de liderança e de gestão. Então era um pouco di- fícil naquele momento pensar em chegar a um resultado sem cobrar uma pessoa”, recorda-se.
A aplicabilidade dos conceitos mostrou-se alta. O co- ordenador relata que certa vez havia saído de uma reunião com a equipe, na qual havia reparado que a organização do setor não estava adequada. Podendo criticar, ele optou por uma outra abordagem: preferiu chamar os colabora- dores do grupo para elogiar os indicadores expressiva- mente positivos registrados no dia anterior. Em seguida ele pediu que o chefe daquela equipe falasse sobre algo que poderia ser tratado como oportunidade que ele en- xergava dentro da equipe dele. Ao pensarem em cada item do setor, desde máquinas e ferramentas até volume, chegaram sozinhos à conclusão que a organização interna poderia ser melhorada. Com isso evitou repreensão, fez com que o time salvasse o próprio prestígio e ao mesmo tempo se comprometesse com um novo desafio.
Antes do treinamento, Dimas relata que passava 90% de seu tempo na produção e dispunha de apenas 10% para as demandas administrativas. Com isso, ele era obrigado a fazer mais de 60 horas extras mensalmen- te. Depois do programa, apenas 40% do seu horário de trabalho se passa na produção e raramente ele excede a jornada normal de trabalho.
o SeGredo deSSa virada de meSa Se deU pela forma com que ele passou a resolver os problemas. Ao ser abordado por um líder com uma questão de alteração de escala devido à falta de um colaborador, este costu- mava resolver da maneira que achava melhor. Todavia, percebia que algumas pessoas reclamavam por se senti- rem prejudicadas com a transferência de turno.
Com sua nova mentalidade, o coordenador passou a inserir os envolvidos no processo de redesenho da esca- la. A abordagem passou a ser mais bem aceita, fazendo que colaboradores se sentissem importantes, assumis- sem mais responsabilidades e ao mesmo tempo se apro- ximassem de Dimas.
Isso foi o início de um processo de mudança de cultu-
NÃO cRITIqUE, NÃO cONDENE,
NÃO SE qUEIXE
A crítica, por mais bem intencionada que seja, acaba afastando as pessoas. Ela cria entre as partes envolvidas uma relação de distância, onde só existe a cobrança e a retração. Porém, como se gerencia sem crítica?
Dimas tenta sempre encontrar formas de combinar técnicas que consigam resoluções sem atrito e que ao mesmo tempo incentivem o trabalho em equipe e a abertura de canal entre liderança e colaboradores.
O resultado que ele vem colhendo é uma melhor relação com sua equipe, além de uma significativa melhora de seus indicadores setoriais. O grau de utilização de maquinário chegou a 88%, o melhor índice dos últimos três anos. A produção também aumentou 6,5% em um mês.
O coordenador da Alcoa atribui ao treinamento Dale Carnegie o seu crescimento, que permitiu uma melhor gestão de seu tempo. De um período onde passava 90% de sua rotina na área de produção e fazia mais de 60 horas extras mensais, ele passou a ter um dia mais focado nas atividades administrativas e sem jornada extra.
ra, que se enraizou nas equipes geridas pelo coordenador. Atitudes como essa criaram nos grupos habilidades co- letivas, e individualmente as pessoas passaram a desen- volver seus potenciais, através dos quais gradativamente assumiram mais responsabilidades e compromissos. O resultado, além de uma melhor comunicação interna, ge- rou equipes mais coesas e harmoniosas, com uma gestão de tempo onde pôde passar a administrar melhor as ne- cessidades do setor como um todo.
Dimas revela que um dos ensinamentos mais impor- tantes é tratar cada pessoa de forma individual. Quando encontra alguém, costuma cumprimentar com uma calo- rosa saudação, seguido de um aperto de mão, perguntando sobre ela, a família e algo que seja importante para a ela. Uma daS técnicaS USadaS por ele para valorizar um indivíduo é anotar o que a pessoa está di- zendo naquele momento. Tal atitude faz este sentir que sua fala é importante. Ao mesmo tempo, o compromisso de uma ação seguido de um feedback reforça a confiança do colaborador e alarga os canais de comunicação.
Num outro momento, Dimas havia chamado um operador de máquina para resolver um problema de apontamento de recurso feito de forma aparentemente errada. Ele recorda que já tinha conversado com aquele colaborador e, munido de um amplo levantamento de dados, estava tentado a criticar o funcionário, porém não o fez. Sentou-se com este e, mostrando a situação, pe- diu que operador o ajudasse a encontrar uma solução. O responsável pela máquina começou argumentar sobre a situação, que acabou evidenciando não uma falha hu- mana como o coordenador achava, mas sim uma falha de sistema. O que seria uma crítica unilateral acabou por se transformar numa descoberta conjunta, que afetava outras unidades da Alcoa.
Casos como estes fazem parte da rotina de Dimas, que passou a ser indicado por seus semelhantes como uma referência em liderança na empresa. “O que mais mudou foi o meu comportamento como gestor e pessoa perante a minha equipe. Isso formou um efeito cascata e as pessoas mudaram o seu comportamento também”, comenta o coordenador da Alcoa.
| Dimas Pereira Ferreira, coor- denador de pro- dução da Alcoa,
através dos prin- cípios de relações humanas conseguiu uma equipe coesa e produtiva.
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