ED10_N&E_ONLINE

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MEU PRIMEIRO BILHÃO: TODO O PLANEJAMENTO DA SALFER PARA TER UM FATURAMENTO DE 10 DÍGITOS EM 2012

INDúSTRIAS cATARINENSES DE RAMOS TÃO DISTINTOS qUANTO MODA,

cONSTRUçÃO cIvIL, DEcORAçÃO E UTENSÍLIOS DOMéSTIcOS NAScERAM,

GANHARAM FORçA REGIONAL E ESTADUAL, MAS HOJE ESTÃO EM TODOS OS

cANTOS DO BRASIL. E NÃO PODERIA SER DIFERENTE. ENTENDA PORqUE.

ISSN 2176-5553

NÚMERO 10 • PREÇO R$ 9,99 9 772176555004

N

| cide Damiani, diretor-presidente da Damyller. Hoje com 81 lojas próprias no país, quer finalizar o ano com 100.

GIGANTES

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N

Diretor Geral • Jefferson Pereira da Silva Diretor Comercial • Sidinei Duarte [email protected] Criação e arte • Vicente Andrade - SC 02193 DG

[email protected] Editor-chefe • Fernando Bruning - 02264 JP [email protected] Redação • Letícia Wilson, Júlia Bitencourt e Tayse Cardoso Planejamento e Marketing • Bruno Henrique Rodrigues Romão

Coordenador de fotografia • Ronald T. Pimentel Circulação e assinatura • Júnior Nascimento

[email protected] Web designer • Alex Nunes

Representantes comerciais • Fabiano Kulmann, Ubiratan Prado, Rafael Ramos, Flavio Rocha, Vitor Andrade, Chico Souza, Eduardo Nunes Nogueira, Patrícia Diniz Sposito, Mirela Leite Fragoso, Valdir Silva de Souza, Joaquim Barros, Mario Silva, Thiago Bittencourt, Eliomar Santos da Costa, Antônio Francisco Almeida, Paulo César da Silva, Sandra Dias Góes.

Sucursal Florianópolis • [email protected] Sucursal Tubarão • [email protected] Sucursal Criciúma • [email protected] Sucursal Balneário Camboriú • [email protected]

colaboradores • Andresa Regina Gomes, Bárbara Silva, Mércia Paiva da Silva, Helena Pinheiro Lemos, Uriel Pereira Climaco, Adriana Meirer, Jackson Fadini Toledo, Laura Cunha, Cléia Souto Grosso, Jair Simões, Bruno Pádua de Almeira, Camila Felippo, Renata Maia, Hermes Barcelos Cunha, Roberto Antunes, Fátima Veira da Rosa, Regina Alves, Ivo Neri

Agnol, Alessandro Pinheiro Sá, Régis Ramalho, Emílio Cavalheiro, Audria Ximenes, Jhonathan Gonçalves de Mello, Emílio Wiznitzer. Correspondência • Comentários sobre o conteúdo editorial, sugestões e críticas.

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A REVISTA NEGÓCIOS & EMPREENDIMENTOS é UMA PUBLICAçãO DA SUPERNOVA EDITORA LTDA. A REPRODUçãO TOTAL OU PARCIAL DESTA OBRA é PROIBIDA SEM AUTORIzAçãO DO EDITOR.

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S

Selecionar oS participanteS da matéria que ilustra a capa desta edição foi uma missão que exigiu da equipe uma mistura de sensibilidade e agressividade. Era necessário lidar com variáveis que envolviam nomes famosos, resultados quantificados, recentes ascensões e ousadia nos planos futuros. E, como o título pedia, precisavam ser gigantes não apenas nos respectivos segmentos, mas com desta-que suficiente em Santa Catarina e no Brasil.

Um tempero especial dado aos textos é o fator surpresa. Procuramos e descrevemos indícios que apontam caminhos que podem levar os entrevis-tados e suas empresas a patamares talvez nunca imaginados - nem mesmo por eles próprios. Um exemplo é Cide Damiani, fundador e diretor-pre-sidente da Damyller. Hoje com 81 lojas próprias, quer chegar a 100 até o final do ano. Se esse ritmo

continuar, Cide pode figurar entre os maiores va-rejistas do vestuário do país. Clóvis Beckhauser, presidente da empresa que leva seu sobrenome, investe de forma tão eficiente e eficaz em gestão de resíduos que supera índices nacionais da in-dústria brasileira como um todo - e ele promete intensificar essas ações.

São empresários que vivem 100% de seu tem-po atentos a toda e qualquer modificação de seus mercados. Esta temática também pode ser lida a partir da página 58, numa reportagem sobre o mercado pet catarinense. Os empreendedores des-te segmento acompanharam de perto as aldes-terações na configuração das famílias do estado, e, com forte apelo emocional junto aos consumidores, re-gistraram crescimentos recordes no ano passado e encaram 2011 com ainda mais otimismo.

Não podemos pensar em

parar. Sempre tem

oportuni-dade de compra de

maqui-nário mais moderno, ou um

acabamento melhor para

algum produto do portfólio”.

Clóvis Beckhauser, diretor-presidente

da Beckhauser Malhas, vê sua empresa crescer em média 10% ao ano.

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Abril • Maio • 2011 • Nº 10 RADAR DO EMPREENDEDOR

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As empresas e instituições catarinenses fazem, acontecem e têm seu presente e futuro abordados nesta seção. cAPA | ESPEcIAL

EcONOMIA | MERcADO

SEçÃO DE E-MAILS

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Os leitores têm seu espaço para opinar sobre reportagens de edições anteriores, através de e-mails e twitter.

EMPREENDIMENTOS | vAREJO

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O HOMEM FORTE DA CITROËN da marca no estado tem grande chance de ser cliente de Quem compra um carro Nelson Füchter Filho, o cérebro do Grupo Le Monde.

Nascer, crescer, evoluir e marcar presença em todo Brasil. Entre vários posicionamentos, conheça os caminhos que levaram cinco cases catarinenses a ser destaque no país inteiro.

Os concorrentes podem ser ameaças irrelevan-tes, segundo a mais ino-vadora teoria estratégica

da última década. Empresários do mercado pet viram seus empre-endimentos crescerem com a nova configuração da família brasileira e com forte apelo emocional.

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58 OS GIGANTES DO SUL

NãO é bICHINHO, é FILHO!

GESTÃO | ESTRATéGIA

EM UM

OCEANO AzUL

36

NEGÓcIOS | EXPANSÃO

26

QUEM QUER SER UM bILIONÁRIO 2012 com R$ 1 bilhão faturados e 250 lojas. Tudo indica que A Salfer quer fechar a meta será alcançada, mas a direção ainda não comemora. DALMIR SANT’ANNA | cOMPORTAMENTO EMPRESARIAL

22

VAMOS R.I.R. NO ATENDIMENTO?Como a sigla que significa Respeito, Inovação e Reconheci-mento está sendo praticada em seu empreendiReconheci-mento? cLAITON PAcHEcO | GESTÃO DE ATENDIMENTO

24

O CLIENTE COMO PROMOTOR DA SUA EMPRESAO empreendedor que não monitorar a maneira como tem aten-dido seu cliente está fadado a ver seu negócio desaparecer.

TRABALHO E cARREIRA

66

A MAGIA DA INFLUÊNCIA que contam como técnicas de relações humanas podem ser A história de cinco executivos úteis na construção da carreira de um empreendedor. GESTÃO | cREScIMENTO

52

MOVIDO A REINVENÇãO integrados, crescimento planejado. A realidade do mercado Tecnologia de ponta, sistemas imobiliário comercial, que sofre com a falta de mão de obra.

TEcNOLOGIA E INOvAçÃO

76

ELA TAMbéM QUER OS PEQUENOS etiquetas, com produção de 240 milhões de metros por ano, a Líder mundial em Haco quer agora ter lucro na fabricação em pequena escala.

Fo to : D iv ul ga çã o

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cOMO é, O qUE FAz E qUANTO GASTA qUEM vISITA A cAPITAL

Florianópolis e Região convention & visitors Bureau apresenta pesquisa com participantes dos 20 maiores eventos da cidade em 2010.

BRASILEIROS

DE R$ 4.591 A R$ 7.140

ESTRANGEIROS

RENDA MéDIA DOS TURISTAS

HOMENS é O GASTO_{MéDIO DIáRIO}

vÊM MOTIvADOS POR EvENTOS 66,2% deles são casados, e a maioria (63,1%) tem entre 35 e 54 anos de idade.

42 mil entrevistados

64,3

%

59,7

%

R$ 249,78

responderam o questionário, em áreas como perfil socioeconômico, custos e meios de hospedagem, transportes utilizados e tempo de permanência.

O que inclui hospeda-gem, alimentos, bebidas, compras e presentes.

MULHERES

35,7

%

20,8% DESSE vALOR é GASTO EM PASSEIOS TURÍSTIcOS

98,6

%

A MAIORIA DOS TURISTAS DA ILHA MORA NO BRASIL SANTA cATARINA SÃO PAULO RIO GRANDE DO SUL PARANá MINAS GERAIS RIO DE JANEIRO OUTROS 20,1% 16,2% 12,5% 10,7% 6,1% 6,3% 28,1%

40,7% DELES vIERAM PELA PRIMEIRA vEz.

DOS ENTREvISTADOS RESIDENTES NO BRASIL AFIRMARAM qUERER vOLTAR À FLORIANÓPOLIS.

95,6

%

14,6

%

APROvEITAM PARAcONHEcER A cIDADE

81,3

%

A INTERNET é A MAIOR FONTE DE INFORMAçÃO

58,9

%

vÊM DEAvIÃO

87,2

%

FIcAM EM HOTéIS, EM MéDIA POR 3,9 DIAS.

87,5

%

PROLONGAM A PERMANÊNcIA POR MOTIvOS DE NEGÓcIOS MAIS ELOGIADO:

PRAIAS MAIS cRITIcADO:TRÂNSITO qUANTO A ESTRANGEIROS, O NúMERO é 94,5%

47,2

%

DOS ESTRANGEIROS FIzERAM SUA PRIMEIRA vISITA.

OS NÃO RESIDENTES NO BRASIL vÊM PRINcIPALMENTE DE PAÍSES cOMO EUA, ALEMANHA, cHINA, INGLATERRA,

URU-GUAI, BOLÍvIA, cOLÔMBIA, SUécIA, JAPÃO E ARGENTINA.

DE US$ 8.001 A US$ 10.000

é uma entidade privada, sem fins lucrativos, mantida e admi-nistrada por dirigentes das empresas associadas. A instituição tem assento e representação junto às Federações Brasileira e Catarinense de Convention & Visitors Bureux e no Conselho Municipal de Turismo de Florianópolis.

SÃO

O FLORIANÓPOLIS E REGIÃO cONvENTION & vISITORS BUREAU

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FALTAM “APENAS” R$ 59,5 MILHõES

Thiago Carvalho de Pinho, proprietário da Souza Barros SB Concept, empresa res-ponsável pela captação de recursos para a construção do Bianchini Business Park, garante: já há verba suficiente para iniciar as obras do primeiro complexo industrial do empreendimento. O investimento total para finalizar o condomínio empresarial multissetorial está orçado em 170 milhões de reais, com 65% desse valor já captado, ou seja, 110,5 milhões de reais.

O projeto está em fase de aprovação pela prefeitura, e segue as premissas es-tabelecidas pelo Projeto Blumenau 2050. Porém, os processos de terraplanagem já começaram, e a expectativa é começar a

construção da primeira etapa em janeiro de 2012. Esta, contudo, não possui pre-visão de término, mas o empreendimento todo deve ficar pronto em 2017.

Apesar de não divulgar nomes, Thiago afirma que três investidores já teriam aprovado o projeto, que será o segundo condomínio empresarial deste tipo em Santa Catarina - o outro é o Perini Business Park, em Joinville. O Bianchini terá três grandes complexos industriais e um polo tecnológico com dois prédios. No total, serão 52 galpões com infraestrutura para indústrias e prestadores de serviços, com mais de 1,5 mil vagas de estacionamento e geração de 2,2 mil empregos diretos. A indústria alimentícia suíça Buhler

adquiriu no ano passado a blume-nauense Sanmak, fabricante de sele-cionadoras de grãos. O objetivo era fortalecer a presença no estado e no Brasil, que é responsável por 40% das vendas do grupo na América Latina e por 4% do faturamento mundial - que em 2010 foi de 3,27 bilhões de reais.

Esses números vão mudar. A Buhler anunciou que vai investir cerca de 10 milhões de reais na construção de uma unidade em Santa Catarina, desta vez em Joinville. A empresa tem um parque fabril na cidade desde 2006, que é dedicado à fabricação de pequenas peças para equipamentos da indústria alimentícia. “O novo empre-endimento fabricará máquinas voltadas para o processamento de grãos, e cerca de 40% do que será produzido ficará nas Américas”, explica Roger Fischer, diretor financeiro da Buhler na América do Sul.

O executivo conta que a decisão de intensificar as atividades no Brasil deve-se ao fato de o país ter condições de crescer acima da expectativa média global do grupo para 2011, que é de 10%. “Faturamos aqui cerca de 130 milhões de reais no ano passado, e isso tende a aumentar exponencial-mente com a nova fábrica”.

PRIMEIRO EM

BLUMENAU, AGORA

EM JOINvILLE

É uma questão de conveniência. O consumidor não quer mais

atravessar a cidade para conseguir os produtos que também são

vendidos nos supermercados próximos à sua residência.

Timothy Altaffer, Mestre em Administração de Negócios pela Universidade de Nova York e professor do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa) de São Paulo, sobre o 40º Ranking de Supermercados. O estudo indica que os hipermercados tiveram queda de 5,4% no

faturamento em 2010, enquanto o formato Supermercado registrou aumento de 12,2% no mesmo período.

18 www.negociosempreendimentos.com.br

Bianchini Business Park tem data para começar a ser construído e

previsão de conclusão, porém ainda sem toda verba necessária.

| Projeto em 3D do empreendimento, que ocupará um total de 470 mil m², sendo 172 mil de área construída.

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O poder do nome

É difícil mensurar o valor da própria mar-ca. Duas empresas de nome semelhan-te, ainda mais no mesmo segmento, é algo desfavorável a qualquer empresário. Em vias judiciais é realmente desgastan-te para ambos os lados disputar o direito de uso. Mas esse tipo de dor de cabeça, na maioria das vezes, é resultado da falta de planejamento. A primeira provi-dência quando opta-se por um nome é verificar a sua disponibilidade no INPI, e rapidamente agilizar o processo de registro, pois o instituto recebe pelo me-nos uns 300 pedidos de registro por dia. É preciso ter em mente que o registro da marca é investimento, e não custo.

Lucas Gomes Schmidt Blumenau - Sc

Eles precisam falar oxente

Desconhecia o poder de venda da Áurea nas regiões Norte e Nordeste do país. Acreditava ser uma indústria catarinense com foco regional, no entanto percebo que é uma empresa que está crescendo de forma organizada e profissional, com sede de expandir seus negócios a qualquer mercado que tenha um mínimo de atratividade. Teka, Malwee e Krona, citadas na reportagem, com certeza em algum momento agiram assim também.

Thiago Silveira S. Tubarão - Sc

Lucrando com a reciclagem

A onda da sustentabilidade torna o mercado do plástico mais interessante. A busca por satisfazer a necessidade de um cliente que se torna cada vez mais exigente acirra a concorrência, gera emprego, impulsiona estudos e limpa o ambiente. Falando assim pare-ce ser um mar de rosas, mas creio que essa sequência de fatos vai se tornar a realidade do plástico.

Maria de Medeiros Spitz Joinville - Sc

Na praia e na piscina?

Há uma semelhança na maioria das empresas do ramo moda praia: a gestão é familiar. Não é uma crítica, já que percebo que estão muito bem atualizadas nas tendências de moda e de negócios.

Thaise Fortunato criciúma - Sc

Empreendedor Y

O título já insinua uma leitura interessante sobre um público em-preendedor que está só começando a aquecer o mercado. A geração Y tem sede por informação e princi-palmente por inovação.

Luana S. Aguiar Laguna - Sc

Os jovens que nasceram na década de 80 realmente possuem um ins-tinto empreendedor muito diferente das gerações de épocas anteriores. A evolução tecnológica e econômi-ca econômi-caminha para que as pessoas sejam ainda mais empreendedoras, independentemente de serem empresários ou não.

zenon Fernandes Balneário camboriú - Sc

O tema é antigo, mas me chamou a atenção já no título, quando diz que a geração Y amadureceu. Achei que isso fosse incoerência, mas o texto provou o contrário. Parabéns!

carolina Tedesco Menezes Palhoça - Sc

vamos degustar

Eu não imaginava que Santa Catarina possuía vinícolas com tão alto valor agregado. Pelo visto os empresários estão correndo atrás e buscando sempre novas formas de se atualizar neste mercado, produzindo produtos de excelência com preço justo a uma parcela da população que agora pode ter a satisfação de tomar um vinho de qualidade excelente.

Fernando Sousa Antonini criciúma - Sc

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Tenho uma amiga, que é proprietária de um salão de beleza. Quando ela ob-serva que no estacionamento há alguém

aguardando um cliente, solicita a uma funcionária para servir um chá, café, água ou

suco. Interessante, não é mesmo?

Quan-tas vezes você acompanhou uma pessoa e acabou esque-cido dentro do automóvel em um estacio-namento, na recepção de um hotel ou na sala de espera de um consultó-rio, sem o mínimo de atenção. Na sua empresa, o que você e sua equipe estão fazendo para surpreender seu cliente no atendimento? Elaborei uma expressão para mostrar que no atendimento é preciso R.I.R.: Respei-to, Inovação e Reconhecimento. Vamos tentar colocar em prática?

RESPEITO – Quando o gerente de uma agência bancária levanta da cadeira e, de pé, cumprimenta um cliente que chegou, demonstra respeito, cordialidade e sim-patia. Mostra com esse comportamento que a pessoa à sua frente é importante. Ao

comportamento

empresarial

contrário de ficar digitando enquanto fala com o cliente pessoalmente, ou pior ainda, conversar ao telefone e apertar a mão de alguém, use de empatia e responda a pergunta: você gostaria de receber o atendimento que está oferecendo? Lembre sempre do que disse o dramaturgo e poeta inglês William Shakespeare: “é mais fácil obter o que se deseja com um sorriso do que à ponta da espada”.

INOvAçÃO – Você se acha uma pessoa criativa? Quanto? Em uma escala de zero a dez, qual é a sua resposta? Respondeu a pergunta? Agora faça a seguinte reflexão. Quanto desse percentual você coloca em prática? Há pessoas que dispõem de uma capacidade expressiva para inovar, mas ocultam seus talentos. Inovar no atendi-mento é algo essencial. Pode ser uma liga-ção telefônica no dia do aniversário para homenagear seu cliente, o desenvolvimen-to de um cartão de fidelidade, ou ainda um contato de pós-venda. A cada novo ano, a tendência em inovar é mais necessária e, como enfatizava Machado de Assis: “Há pessoas que choram por saber que as rosas têm espinho, há outras que sorriem por saber que os espinhos têm rosas”.

REcONHEcIMENTO – Tenho a sensação de que a ação de agradecer foi colocada na última página do manual de vendas, e poucas pessoas chegam a ler. Reco-nhecimento é um ato sublime na área comercial que reforça gratidão. Valorize

mais seu cliente. Coloque em prática frases de reconhecimento como “somos gratos por confiar na nossa empresa”, “volte sempre”, “aguardamos sua volta”, “agradecemos sua confiabilidade” e “con-te sempre comigo”. O poeta gaúcho Mário Quintana ensina: “O sorriso enriquece os recebedores sem empobrecer os doado-res”. Um sorriso com cortesia é capaz de oferecer resultados imensuráveis e ser um multiplicador do seu profissionalismo.

O atendimento é muito comentado em treinamentos. Entretanto, na prática deixa a desejar pela ausência do R.I.R. Faça uma revisão constante das suas ações, compor-tamentos e maneira de conversar com o cliente. Use com maior frequência palavras de cortesia e maximize seus resultados com Respeito, Inovação e Reconhecimen-to. Lembre-se do que minha amiga faz pelas pessoas que estão aguardando no estacionamento do salão de beleza. Para você pode representar algo simples, mas para o cliente é algo diferente. Coloque em prática na sua empresa a ação de R.I.R. durante um atendimento e conquiste resul-tados surpreendentes. Vamos tentar?

Dalmir Sant’Anna, Palestrante comportamental, mestrando em Administração de Empresas,

pós-graduado em Gestão de Pessoas, bacharel em Comunicação Social e mágico profissional. Autor do livro “Menos pode ser Mais” (3ª edição).

vAMOS R.I.R. NO

ATENDIMENTO?

Há pessoas que dispõem

de uma capacidade

expressiva para inovar,

mas acabam ocultando

seus talentos.

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Quando um cliente pensa no produto ou serviço que você vende, pensa em sua empresa sempre em primeiro lugar?

Não há convergência maior, em se tratando de gestão empresarial, quanto a que cerca o atendimento. é unânime, entre todos os empresários de qualquer porte ou segmento, a certeza da importância do atendimento para qualquer negócio, também de qualquer porte ou segmento.

Com certeza inúmeros empresários ao serem questionados sobre o tema discor-rerão sobre a importância do atendimento para suas empresas. Muitos dirão o quanto que um mal atendimento pode ser catastrófico para o negócio. Mas quantas

gestão de

atendimento

empresas de fato investem nesta joia que é o atendimento? E na sua melhoria contínua? Se atendimento é como falam, de tal impor-tância, por que não é medido e gerenciado? Afinal, o que não se mede não se gerencia, como diz Vicente Falconi Campos.

A satisfação dos clientes é algo tão essencial na sustentabilidade dos negó-cios que o seu acompanhamento deveria ocupar lugar de destaque na agenda dos gestores. As empresas que não monito-rarem seu atendimento e a consequente satisfação dos clientes, irão desaparecer. Pode demorar alguns anos, mas irão.

As empresas não entendem que compra-dor é uma coisa; cliente

é aquele que volta. E o cliente que volta

é mais propenso a indicar a empresa

a um amigo. O cliente que indica é um promotor, um outdoor ambulante do negócio. As empresas têm que investir continu-amente no atendimento para transformar seus clientes em promotores do negócio.

As empresas podem escolher onde gastar o dinheiro, em capacitação e

monitoramento do atendimento ou em mais propaganda para atrair novos compradores. Com o excesso

de propagandas, o marketing boca a boca ganhou papel central no processo de deci-são de compra das pessoas. As empresas que não monitoram seu atendimento ficam reféns do marketing boca a boca que elas mesmas geram diariamente através dos atendimentos prestados. O marketing boca a boca constitui para elas uma roleta russa, porque elas não sabem o que os clientes irão sair falando delas.

A Internet e as mídias sociais facilita-ram e aumentafacilita-ram a comunicação entre as pessoas, dando uma velocidade e um poder de alastramento sem igual e, por falta de monitoramento, muitas vezes sem controle. As empresas que se determinam a ouvir os clientes evitam a perda dos mesmos e recebem muitas sugestões de melhorias e novos produtos e serviços - de graça.

Monitorar o atendimento e manter constantes pesquisas de satisfação é o que irá garantir que só será feito marketing boca a boca positivo. Hoje é mais fácil trocar pelo concorrente do que reclamar, portanto para saber a empresa tem que ter uma atitude pró-ativa e pesquisar. Quem monitora o atendimento não precisa monitorar as vendas, porque a venda é consequência do atendimento.

claiton Pacheco formou-se em Economia, possui MBA em Marketing e é fundador da empresa Cliente Amigo.

O cLIENTE cOMO

PROMOTOR DA

SUA EMPRESA

A satisfação dos clientes é

algo tão essencial na

sustentabilidade dos

negócios que o seu

acompanhamento deveria

ocupar lugar de destaque

na agenda dos gestores.

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A Salfer pretende finalizar 2012

com faturamento de R$ 1 bilhão

e 250 lojas em Santa Catarina e

Paraná, através de uma

megaoperação iniciada em 2008.

Porém, apesar dos bons

resultados, a diretoria

está envolta em cautela.

qUEM qUER

BILIONáRIO

O

trocadilho com o filme dirigido por Danny Boyle fica somente para momentos de descontração na Salfer, rede de lojas que comer-cializa móveis e eletroeletrônicos. Com sede em Joinville, e com unidades em Santa Ca-tarina e Paraná, o assunto é levado tão a sério que a visão do grupo hoje é atingir 1 bilhão de reais de faturamento em 2012.

A meta não deixa de levar consigo ares de ousadia e audácia para quem tinha ape-nas cinco lojas em 1996 - todas na região metropolitana da matriz. Quinze anos depois, a Salfer encerrou 2010 com 200 estabeleci-mentos operantes nos dois estados em que atua - é como se tivesse inaugurado ininter-ruptamente mais de um novo ponto por mês desde aquela época.

Apesar da sede por abertura de novas unidades, o diretor-presidente Vanderlei Gonçalves afirma que a corrida não é por lojas, mas sim por faturamento. “O caminho para atingirmos nosso objetivo passa tam-bém pela melhoria contínua dos estabeleci-mentos já existentes”. Contudo, estar em 83 cidades catarinenses e em 67 paranaenses é um meio importante para o empreendi-mento na aproximação e manutenção de for-necedores. Vanderlei conta que hoje chegou a um patamar em que os esforços da Salfer na busca por parceiros são menores do que a quantidade de contatos de fabricantes que procuram-no para vender seus produtos na rede. “Com certeza estamos mapeados por indústrias de atuação nacional, pois quem demanda uma distribuição que chegue a vários pontos desses dois estados, hoje vai precisar da Salfer”.

SER UM

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27

www.negociosempreendimentos.com.br

| vanderlei Gonçalves, presidente da Salfer. “A corrida por abertura de lojas não é a mais importante, mas sim pelo faturamento”.

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O start para o crescimento que atualmen-te faz o grupo atualmen-ter esse nível de presença co-meçou em uma reunião da diretoria no início de 2008. Na ocasião, com os resultados do ano anterior recém-apurados - 373 milhões de reais faturados com 111 lojas - os exe-cutivos traçaram metas para os doze meses seguintes e também a um horizonte de cin-co anos, ou seja, finalizar 2012 cin-com recei-tas de 1 bilhão de reais em 250 unidades. “Pusemos no papel tudo que precisávamos executar mês a mês, ano a ano, para atingir esse valor, o que obviamente não envolvia somente inaugurar lojas”, explica Vanderlei.

Os outros pontos em que a Salfer baseou seu crescimento foram essencialmente lo-gística, tecnologia e capital humano. Quanto a este último, o mesmo plano que originou

a ideia do bilhão, mais tarde gerou o plane-jamento estratégico de recursos humanos. Entre as ações que tiveram mais destaque está a criação da Loja Escola, uma das pri-meiras no varejo brasileiro. Trata-se de um espaço físico similar a uma loja, com todos os processos operacionais, mix de produtos e a simulação dos mais diversos tipos de atendimento, na qual vendedores recém-contratados são doutrinados na metodologia de vendas desenvolvida pela rede.

Os colaboradores já efetivados e com maior tempo de casa passam pelo pro-grama Top de Vendas, aplicado a todos os vendedores, gerentes, assistentes de venda de celulares e consultores de serviço. Nele,

um dos principais objetivos é a capacitação dos gerentes, o que vai ao encontro de outra iniciativa da empresa, chamada de Novos Líderes. A proposta deste é a formação de lideranças internamente, na qual os candida-tos prestam uma espécie de vestibular, que envolve questões de conhecimentos gerais, português e matemática, além de avaliação psicológica. Apesar de recente, os resul-tados já apareceram: em 2010, quatro em cada dez vagas para cargos que envolviam algum grau de liderança foram preenchidas por participantes do programa - em 2009 houve 283 promoções internas, 81 a mais do que em 2008. Há ainda as participações por resultado, que no ano passado somaram mais de um milhão de reais.

Os motivos de tantas ações internas são

indissolúveis do desejo que a Salfer tem de diferenciar-se perante a concorrência através da prestação de serviço. “No varejo, por mais que você traga fornecedores famosos mun-dialmente pela qualidade e consiga vender seus produtos com preços competitivos, não vai conseguir conquistar clientes sem antes fidelizar o colaborador”, explica Vanderlei, que está há onze anos na instituição - três deles como diretor-presidente.

poSSUir 250 lojaS operanteS SoB seu controle é algo que vai exigir uma logística intimamente ligada à tecnologia. Entretanto, Vanderlei garante que a estru-tura atual já comporta as demandas que

O trabalho para atingir as metas passa basicamente

por logística, tecnologia e RH. Isso envolve

desde a substituição do ERP ao investimento

em capital humano - em 2010 foram

investidos R$ 13 mil por funcionário.

naturalmente vão crescer conforme novas filiais são erguidas. O centro de distribui-ção da Salfer fica em Joinville, anexo aos setores administrativos, e hoje tem mais de 25 mil metros quadrados de capaci-dade de armazenamento. A longo prazo, porém, a direção já esboça a construção de um novo centro de distribuição.

A relativa tranquilidade que se aplica hoje às instalações físicas não se estende às tecnologias que auxiliam no gerencia-mento. Tanto é que, em 2009, foi iniciado o processo de substituição do sistema de gestão por um ERP (Enterprise Resource Planning, em inglês “Sistemas Integrados de Gestão Empresarial) da Microsoft. Ele faz parte do projeto Inovar, um novo sistema de gestão que demandou investimentos de 10 milhões de reais e que incluiu a insta-lação de dois servidores de alto desempe-nho, com multiprocessadores que podem suportar dados de mais de 300 lojas. Cerca de 100 profissionais foram envolvidos na customização do novo sistema, que docu-menta todos os procedimentos realizados em cada área da Salfer. Assim, a cúpula do grupo consegue ter uma gestão de despe-sas e de receitas que é controlada diaria-mente e quantificada por loja, vendedor, mercadoria e linha de produto.

Todas essas ações e reformulações são de fato imprescindíveis a um grupo que tem menos de dois anos para ter - e manter - o primeiro bilhão faturado. Entretanto, altera-ções na base e no meio da estrutura organi-zacional não seriam suficientes, ainda mais em uma empresa familiar e cinquentenária. Assim, surgiram mudanças na composi-ção da diretoria, tendo o próprio presidente como sinônimo disso: tornou-se a primeira pessoa sem qualquer grau de parentesco com a família do fundador a assumir o car-go. Essa transição, no entanto, foi suaviza-da pelo modelo de governança corporativa adotado antes da gestão de Vanderlei. Dessa maneira, ele pertence à diretoria executiva, que envolve ainda os executivos de vendas,

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29

| Loja Escola da Salfer, em Joinville. Projeto é um dos primeiros no varejo brasileiro.

OS MAIS PRESENTES

Distribuição de varejistas de móveis e eletrodomésticos por número de unidades e cidades em Santa catarina e Paraná.

Fonte: dados levantados pela reportagem junto às empresas e/ou assessorias de imprensa em fevereiro de 2011. Entraram na pesquisa apenas empresas com unidades em Santa Catarina e também no Paraná.

11 12 14 25 21 21 1 1 46 59 41 30 13 19 12 22 34 41 52 67 83 125 67 75 qUANTIDADE DE LOJAS NO PARANá qUANTIDADE DE LOJAS EM SANTA cATARINA qUANTIDADE DE cIDADES NO PARANá qUANTIDADE DE cIDADES EM SANTA cATARINA

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2007

373

103

435

117

546

158

698

200

907

223 2008

2009

2010

2011

2012

MAIS LOJAS, MAIS REcEITAS

Gráfico mostra que a evolução do volume faturado pela Salfer segue o ritmo de inauguração de lojas.

Faturamento em milhões de reais. quantidade de lojas físicas.

finanças, recursos humanos e comercial - este último focado em marketing, logís-tica e compras. Há também o Conselho Administrativo, no qual estão dois membros da família e outros três externos, com cargos em empresas como Marisol e Lojas Renner. “Toda essa estruturação começou quando houve a decisão de fazer da Salfer uma

em-presa de mercado, e não de família”. Quando questionado sobre seu otimismo referente ao alcance das metas para o ano que vem, Vanderlei sequer pronuncia varia-ções das palavras “fácil” e “tranquilidade”, segundo ele por precaução quanto a fatores externos como a inflação. Contudo, ele afir-ma já ter adquirido a champagne para ce-lebrar o primeiro réveillon com receitas na casa dos dez dígitos. O presidente justifica a compra traçando um paralelo com uma

história que ouviu recentemente. Em regi-ões mais secas no Nordeste, existem alguns grupos de pessoas que fazem peregrinações para pedir por chuvas às plantações e ao gado. Em um desses grupos de orações, al-guém de fora chegou dizendo que eles não seriam atendidos por não terem fé suficien-te, uma vez que nenhum deles havia trazido sombrinhas. “A champagne é meu guarda-chuva, mas ao mesmo tempo há uma luta diária desde 2008”, finaliza.

| Loja da Salfer em Florianópolis. Volume de móveis na rede passou de 550 mil unidades no ano passado. (previsão) (meta) Fonte: empresa

250

1

BILHÃO DE REAIS

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(32)

Nelson Füchter Filho lidera os

negócios do Grupo Le Monde com

experiência de mercado e apoio da

família em todas as decisões.

O

O HOMEM

FORTE DA

cITROëN

oS carroS da citroën, hoje, podem Ser Facilmente encontradoS em di-ferentes locais, nas mais variadas cidades. E uma coisa é certa: se ele tem placas catari-nenses, há grandes chances de ter sido com-prado em uma das lojas do Grupo Le Monde, uma vez que o empreendimento possui oito das nove lojas de Santa Catarina. A revendedora dos carros Citroën domina as vendas da marca dentro do estado.

A parceria com a Citroën começou em 2000, quando a fábrica da marca foi instalada no Rio de Janeiro e os empresários france-ses buscavam a expansão do mercado. Nelson Füchter Filho, o Nelsinho, gerente geral do Grupo Le Monde conta que no início alguns amigos diziam que o investimento seria muito arriscado, e que seria loucura colocar dinheiro em uma montadora ainda des-conhecida no Brasil. “O fato de investirmos num negócio novo ti-nha um fator de risco implícito. Mas eu e miti-nha família minimizarí-amos isso com organizaçãoe uma boa parceria com os franceses”. O empresário conta ainda que a confiança no projeto da Citroën e o fato de ter sido apresentado a um plano de expansão para os

próxi-mos 20 anos contaram muito para que o negócio se concretizasse. O investimento inicial para abrir a primeira loja em Blumenau, em julho de 2001, foi de aproximadamente 1 milhão de reais. A cidade do vale foi escolhida por ter o perfil de público que aceitaria bem uma nova marca de carros. “Todas as outras já estavam lá, e como a montadora estava começando, não teria carros suficientes para atender a demanda de mercado da capital. Era melhor come-çarmos com um mercado menor, mas também importante”. Ainda em 2001, em dezembro, o Grupo abriu mais uma loja, em Floria-nópolis.Em 2002, mesmo com duas unidades e um ambiente de crise mundial, com o dólar a preços exorbitantes e a crise estadu-nidense devido à queda das torres gêmeas, a Citroën ainda esta-va disposta a investir em novos mercados. A loja em Joinville foi inaugurada no mesmo ano como parte do planejamento para dar visibilidade à Citroën no Brasil. “A montadora estava por trás como nossa parceira e nos ajudou muito nos momentos de crise. Vendo o nosso trabalho, apoiou no sentido de bonificar operações, bancar a divulgaçãoe também cursos. O branding nessa hora é funda-mental”. Com unidades nos três maiores mercados do estado, o Grupo Le Monde começou também uma fase de consolidação. À

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33

frente dos negócios, Nelsinho, seus pais e seus irmãos trabalharam para espantar os momentos de dificuldade, principal-mente durante a retração do mercado de carros em 2003. Agora, com maior acesso ao crédito, economia estabilizada e aumento do poder aquisitivo, uma tendência vem se confirmando: ao invés de ter somente um carro, as famílias vão até as concessionárias para financiar dois ou até três veículos. “Para se ter uma ideia em 2010 foram vendidos 3,3 milhões de automóveis. O mercado triplicou de tamanho em sete anos”. Dentro desse contexto, a empresa também cresceu; em 2005 inaugurou uma loja Citroën em Criciúma e nos anos seguin-tes abriu as portas em mais quatro municípios.

O Grupo Le Monde comercializou em 2010 cerca de 10,5 mil carros, e prevê um crescimento de 20% para este ano, o que deve gerar uma média mensal de 1000 carros. “Estamos considerando 2011 um ano muito promissor para a empresa. Fizemos investi-mentos na estrutura física de atendimento para atrair novos consu-midores para a nossa marca”.

A Citroën possui market share de 2,5% no Brasil. Em Santa | Nelson Füchter

Filho, da Le Monde. “É preciso olhar para dentro da loja para se distanciar da concorrência”.

qUEM é NELSON FücHTER FILHO...

IDADE 37 anos

O empresário, formado em Direito e Administração em Florianópo-lis, é o mais velho dos três filhos da família Füchter. Foi presidente da Associação de Jovens Empresários de Tubarão (AJET) e um dos fundadores do Conselho Estadual do Jovem Empreendedor de Santa Catarina (CEJESC).

FAMÍLIA Casado, um filho

TRAJETÓRIA Formou-se aos 21 anos nos dois cursos e em seguida voltou à Tubarão para trabalhar com o pai. Em 1996 abriu a franquia de uma locadora de veículos em Laguna, vendendo-a quatro anos mais tarde. Em 2001 inaugurou a primeira loja da Citroën no estado, dando início ao Grupo Le Monde e abrindo mais duas lojas nos dois anos seguintes. Hoje lidera os negócios do Grupo junto com os irmãos.

... E O qUE é O GRUPO LE MONDE

FATURAMENTO 448 milhões de reais em 2010.

Possui dez lojas no total, sendo oito exclusivas Citroën, uma multimarcas e uma Mitsubishi. Tem 440 colaboradores e vende em média 850 carros por mês.

NEGÓcIOS A Citroën encerrou janeiro como a 7ª marca mais vendida no país. Além das concessioná-rias, o Grupo Le Monde também oferece serviços de oficina e autopeças. A empresa iniciou as atividades quando a montadora francesa começou a fabricar os carros no país, e hoje espera crescer 20% em 2011.

PRINcIPAIS REDES Florianópolis, Blumenau, Joinville, Criciúma, Lages, Itajaí, Tubarão e Jaraguá do Sul.

Catarina esse número chega a 5%, e na recém-inaugurada loja de Tubarão o índice fechou em quase 10%, o segundo melhor resultado do Brasil, dentre as 115 lojas da fábrica no país. O número está sendo bastante comemorado pelo empresário, prin-cipalmente por se tratar de uma marca que não possui carros com preços populares.

Os três modelos mais vendidos - C3, Xsara e AirCross - são produzidos no Brasil e ajudam a Citroën a ganhar mercado. O novo modelo de carro esportivo da marca, o AirCross, fez a indústria dar

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um salto nas vendas desde seu lançamen-to. A montadora fechou o mês de janeiro subindo da 10ª para 7ª posição no ranking das marcas mais emplacadas, segundo a Federação Nacional de Distribuição de Ve-ículos Automotores (Fenabrave). Ainda de acordo com a instituição, o modelo é o se-gundo mais vendido da categoria em Santa Catarina e o terceiro no Brasil.

Para Nelsinho, o principal desafio de 2011 é intensificar a qualificação dos pro-fissionais, para assim ganhar mercado e fortalecer a empresa. “Todas as marcas de carro são concorrentesem potencial. Se eu não souber colocar o meu diferencial, se não souber fazer o dever de casa, vou ficar cada vez mais vulnerável e perder mercado”.

O cuidado passa também pela escolha da equipe de vendas do Grupo, que em grande parte é formada por mulheres. Nel-sinho conta que das dez lojas que formam o Grupo, seis são gerenciadas por mulheres. “Elas se mostraram grandes vendedoras de carro, e eu credito isso a uma maior sensi-bilidade do sexo feminino”. Segundo o em-presário, quase 100% da força de vendas da Le Monde nunca havia vendido carros na vida - a maioria vendia produtos que pre-cisavam de argumentação diferenciada, em processos de venda mais longos. Para ele, esse é um dos fatores que influenciaram no sucesso do Grupo, pois trouxe um know-how que agregou valor na hora do fecha-mento dos negócios.

O posicionamento diferenciado no aten-dimento é um dos orgulhos do empresário, que cita a inovação como um dos três pilares de sustentação do Grupo. Os outros dois são eficiência operacional da equipe e iden-tidade com o cliente, para satisfazê-lo com produtos, preços e promoções. “No início as pessoas compra-vam um Citroën por causa da oportunidade. Depois de 10 anos temos muitos clientes

fidelizados, trocando de carro a cada dois anos”, revela.

a Família tem papel FUndamental na administração e no desenvolvimento do Grupo Le Monde. Com a experiência do pai, Nelson Füchter, com mais de 40 anos de contato com o mercado automobilístico e a vontade de expandir os negócios, Nelsinho criou um empreendimento de sucesso. O empresário é vencedor de dois prêmios Top de Marketing ADVB/SC e foi um dos fun-dadores do Conselho Estadual do Jovem Empreendedor de Santa Catarina (Cejesc). Hoje, o controle da empresa está nas mãos de Nelsinho e de seus irmãos mais novos, Fernando e Rodrigo. Os pais do empresá-rio estiveram envolvidos nos negócios até pouco tempo e hoje fazem parte de um conselho que se reúne semanalmente para discutir decisões e o andamento dos negó-cios. Uma vez por mês, uma pessoa de fora da família também é convidada a participar das reuniões, para dar equilíbrio e novas perspectivas às decisões.

Baseados na experiência de outras empresas familiares, os irmãos, durante a formação do Grupo, colocaram no pa-pel pontos que mais tarde poderiam gerar

conflitos entre eles mesmos. “Claro que não estamos livres de brigas, mas a gente tentou antever várias situações, e nos pre-paramos com treinamentos e com muita conversa em casa”. Assim, desde contratos de casamento até salários pagos a cada um foram decididos em conjunto.

Em dez anos, o Grupo Le Monde ven-deu cerca de 50 mil veículos, entre carros novos e usados, e tem em seu histórico cerca de 60 mil clientes. Atualmente a empresa passa por uma fase de consolida-ção. Com um faturamento de 448 milhões de reais em 2010, este ano ainda preten-dem inaugurar uma nova unidade da Ci-troën em Brusque, para atender melhor o parque circulante daquela região. “Já pas-samos a fase de implantação, na qual só pensávamos em colocar carro pra circular. Construímos uma empresa muito grande, e isso nos dá uma responsabilidade enor-me”, finaliza o empresário.

| Air cross, da Citroën. O carro é o segundo mais vendido da categoria em Santa Catarina.

A Citroën possui market

share de 2,5% no Brasil.

Em Santa Catarina, o

número chega a 5%.

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(36)

a mais inovadora teoria

estratégica da última

década mostra como

criar inovação de

valor para conseguir

transformar mesmo

os mais ferozes

concorrentes em

ameaças irrelevantes.

EM UM

OcEANO

AzUL

BrUno romÃo

(37)

37

té uma década atrás, optar por uma visão empresarial de longo prazo significava escolher uma das três es-tratégias genéricas de Michael Porter - diferenciação, liderança no custo total ou enfoque. O próprio guru em sua obra A Estratégia Competitiva, descarta um meio-termo entre estas, visto que isso inviabiliza qua-se que certamente uma boa rentabilidade. Porém não é o que Chan Kim e Renée Mauborgne atestam em seu livro A Estratégia do Oceano Azul.

Os pesquisadores fizeram um estudo de 150 movimentos estratégicos ocorridos entre os anos de 1880 a 2000, em mais de 30 setores como cinema, aviação comercial, computação e comunicação de massa.

O levantamento considerou também a relação entre empresas e os próprios setores, concluindo que nenhum dos dois representava uma boa unidade de análise para o estudo de causas básicas do crescimento lu-crativo no futuro. Os escritores revelam que o “movimento estratégico” motiva a criação de resultados sustentáveis de alto desempenho. Este é composto por um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

Os oceanos vermelhos representam os setores hoje existentes com uma dimensão de mercado conhecida. Neles, o objetivo é superar os rivais abocanhando fatias cada vez maiores em espaços menores. Com isso, as empresas tendem a transformar seus produtos em commo-dities, e apostam em segmentações que na verdade não criam novos clientes, mas sim os arrancam de seus competidores. O resultado é a

A

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| David Neeleman, sócio-fundador da Azul linhas aéreas, encontrou nos aviões de médio porte e aeroportos secundários o oceano azul da aviação doméstica.

canibalização sangrenta dos concorrentes, que espremem-se com novos entrantes e produtos substitutos, dando origem a águas escarlates - por isso, oceanos vermelhos.

Por outro lado, os oceanos azuis ca-racterizam-se por espaços de mercado inexplorados, criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Podem ser desbravados além das fronteiras se-toriais e até mesmo dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expansão dos deli-mitadores de mercado.

O modelo vermelho concentra-se na concorrência e trata o oponente como um adversário de guerra. A própria linguagem da estratégia se encontra repleta de ter-mos militares, como linha de frente, ini-migo, soldados e território. Já o enfoque

azul aponta para movimentos estratégicos que deixam o competidor irrelevante. Nas palavras dos autores, “a única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar rivais”.

orGanizaçõeS de peqUeno e Grande porte, oriundas de setores de alta ou bai-xa atratividade, conseguiram navegar em oceanos azuis. O que diferencia o sucesso do fracasso nessa estratégia é a inovação de valor (conforme gráfico da página 39). Quando uma empresa inova sem gerar va-lor, tende a ser movida por tecnologia pro-movendo pioneirismos ou futurismos que estejam além da disposição dos compra-dores. De outra forma, a situação inversa apenas concentra-se na criação de valor

em escala incremental, o que aumenta o valor, mas não o suficiente para fazer com que o empreendimento se sobressaia no mercado. A ideia da inovação de valor parte do princípio que valor e custo não são opções estratégicas, mas que somen-te a união dos dois consegue criar ocea-nos azuis. Isso fica claro a partir de cases como o do Cirque du Soleil.

O setor circense sempre foi regido por uma série de atributos que separavam seus players em dois grupos: circos regionais pequenos e os gigantes como o Ringling Bros. and Barnum & Bailey. Ambos estão presos a modelos de negócios defasados, onde os artistas cobram salários altos, os animais têm um grande custo com licen-ças, manutenção, transporte e seguros,

38 www.negociosempreendimentos.com.br Fo to : D iv ul ga çã o

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PENSANDO PARA

FORA DA cAIXA

DIFERENcIAçÃO E cUSTO

OcEANOS vERMELHOS

São setores existentes hoje com os mercados conhecidos. Neles, a briga por pequenas fatias de mercado se torna cada vez mais sangrenta, com novos entrantes e produtos substitutos, criando as águas escarlates.

OcEANOS AzUIS

São os setores que podem ser inventados ou ainda inexplorados. Podem surgir longe das fronteiras dos oceanos vermelhos, ou até mesmo dentro dos próprios, atra-vés de movimentos estratégicos de inovação de valor.

além dos ínfimos preços dos ingressos, que nem sempre garantem a rentabilidade.

Os grandes concorrentes ofereciam múltiplos picadeiros em seus espetácu-los, porém não faziam conexões entre as apresentações. Vendo isso, os criadores do Cirque du Soleil resolveram explorar junto aos clientes de circo o que eles realmente esperavam desses shows. Descobriram que a visão da plateia divergia daquela que os empresários do setor possuíam. Os con-sumidores não gostavam da espetaculari-zação de animais, tampouco do cheiro de seus dejetos. A insatisfação se estendia à falta de acomodações confortáveis.

O Cirque du Soleil notou que a percep-ção da magia do circo para o cliente focali-zava três critérios: lona, acrobacias de tra-pézio e palhaços. Assim, foram eliminadas a participação de animais, astros circenses e de descontos para grupos. Os espetácu-los começaram a ser apresentados em ape-nas um picadeiro, e os palhaços refinaram suas comédias. Assim como numa peça de teatro, os shows teriam um tema e atos com música e danças artísticas, além de um maior conforto oferecido aos espectadores. Para esse processo foi utilizada a matriz das quatro ações que tem como intuito elimi-nar, reduzir, criar ou elevar os atributos, de

forma a alinhar estes com as expectativas dos compradores para criar inovação de va-lor (ver quadro no canto direito da página).

O resultado foi que o Cirque de Soleil conseguiu atrair não-clientes oriundos do teatro e de outras formas de entretenimento, com menor custo e diferenciação simulta-neamente. Com base em sua nova matriz de valor, e provida de atributos nunca antes pensados por seus concorrentes, os adver-sários tornaram-se irrelevantes.

o SUceSSo do circo canadenSe, na visão dos autores do livro, se deve a um foco nítido, uma forma singular e uma men-sagem consistente, que atinge os públicos internos e externos. A obra não só expõe cases como também fornece ferramentas que auxiliam na construção da Estratégia do Oceano Azul. Tratam-se de seis princí-pios, sendo quatro de formulação e dois de execução, o que faz com que a abordagem seja extremamente pragmática, conforme quadro de princípios na página 41.

O primeiro princípio consiste em re-construir as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência. Para isso, seis barreiras setoriais devem ser questionadas. As perguntas que a organização deve fazer para si mesma são referentes a setores al-ternativos onde pode buscar não-clientes. Um exemplo é a empresa de aviação Ne-tJets. Os proprietários perceberam que os clientes mais lucrativos da aviação civil eram os que viajavam por conta de em-presas. Todavia, as duas únicas opções de mercado eram voos comerciais ou quando uma instituição adquiria um avião particu-lar. A Netjets criou então um oceano azul no qual empreendimentos criam grupos de compra com participação de 6,25% cada na propriedade de aeronaves, onde estes passam a ter uma cota de 50 horas anuais de voo. O valor criado para os clientes se traduz num custo inferior ao das viagens comerciais com todos os benefícios de uma aeronave particular.

A segunda fronteira reside nos grupos estratégicos, que nada mais são do que um

conjunto de empresas dentro de um mesmo setor reunidas por suas características co-muns. No caso do Cirque de Soleil, os circos regionais e os gigantes são exemplos disso.

Derrubar essa barreira envolve o estudo da matriz de valor como fez a Curves, rede de academias nos Estados Unidos. Seus di-retores observaram que naquele país exis-tiam dois grupos estratégicos no cuidado com o corpo, que eram as academias de ginástica tradicionais e os programas de exercícios em casa. No vazio entre eles, perceberam que poderiam montar institui-ções exclusivas para mulheres. O layout é preparado para que suas clientes interajam em ambientes que mais parecem clubes sociais. Os equipamentos hidráulicos não necessitam de ajustes a cada novo exer-cício, e existem programas de atividades mais curtos, realizados em locais meno-res que as academias tradicionais. A rede Curves atualmente tem um faturamento que ultrapassa 1 bilhão de dólares ao ano.

A terceira fronteira envolve o estudo da cadeia de compradores. A Novo Nordisk, fabricante de insulina, resolveu contrariar a lógica do setor - que enfocava os médicos - para se concentrar nas dificuldades dos usuários finais, que faziam uso de agulhas e seringas. Passou então a desenvolver so-luções que melhorassem a experiência de consumidores como a caneta de aplicação de insulina, que era mais discreta do que os produtos disponíveis. Atitudes como essa

Fonte: livro A estratégia do Oceano Azul

Inovação de valor é o fundamento da Estratégia do Oceano Azul. contrarian-do Michael Porter, torna-se possível unir custo e diferenciação.

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fizeram a empresa passar a ter 60% do mer-cado europeu e 80% do japonês.

Já a fronteira dos produtos e serviços complementares examina o que aconte-ce antes, durante e depois do uso. Um exemplo claro fica por conta da fabricante americana de aspiradores de pó Dyson. De olho na dificuldade de trocar sacolas de aspirador de pó, passou a projetar seus aparelhos para que não necessitas-sem de tal acessório, o que melhorou a experiência do cliente.

Estar atento aos moldes dos setores quanto a seus apelos emocionais e funcio-nais é a quinta fronteira. A forma como em-presas competem no setor acaba moldando as expectativas de um consumidor. A

opor-| Apresentação do cirque du Soleil. A companhia canadense conseguiu alcançar a inovação de valor eliminando animais e astros circenses, agregando elementos do teatro, tornando-se um negócio extremamente rentável.

tunidade se esconde na exploração de um outro tipo de linguagem. A Cemex, uma das maiores produtoras de cimento no mundo, percebeu que no México poderia explorar um produto extremamente funcional, e com um apelo emocional, quando mudou sua comunicação de venda de cimento para o sonho da casa própria.

No Japão, ocorreu o inverso. Lá existe um longo ritual em torno do serviço de cor-te de cabelo e barbearia, que envolve servir chá e café, massagem nos ombros, aplica-ção de toalhas quentes, além de tratamento de cabelo e pele. Mas uma das empresas do ramo, a QB House, resolveu mudar o en-foque para um corte funcional, tirando to-dos os serviços extras que não agregavam

valor para as pessoas que dispunham de pouco tempo. Apesar de cobrar um preço de três a cinco vezes mais barato, a receita dessas barbearias era 50% maior que as ri-vais, devido ao alto giro de consumidores.

A última barreira se refere ao exame do transcurso do tempo, que ocorre especi-ficamente por causa de influências exter-nas como novas tecnologias. Não se trata apenas de acompanhá-las, mas de perce-ber formas de agregá-las ao seu negócio, como foi o caso da Apple. Quando lançou o iPod e a iTunes, observava a decadência da indústria fonográfica e o crescimento de serviços de distribuição de músicas de for-ma pirata, como no Napster. Ao ver isso, a grande maçã não se apegou à discussão da legalidade. Dessa maneira, resolveu fe-char um acordo com as grandes gravadoras para vender canções em formato digital por menos de um dólar, e de quebra lançar seu player de música digital.

No Brasil, certas companhias têm con-seguido aderir ao modelo de Chan Kim e Renée Mauborgne. A Azul Linhas Aéreas é uma delas. Ao contrário das gigantes da aviação nacional como Tam e Gol, que in-vestiram respectivamente em diferenciação e custo, a Azul optou por um modelo onde

Fonte: livro A estratégia do Oceano Azul

cRIANDO UM MODELO

A matriz das quatro ações é a ferramenta

que viabiliza a construção de valor e inovação para criar o Oceano Azul.

• Astros circenses • Espetáculos com animais • Descontos para grupos • Espetáculos em vários picadeiros ELIMINAR • Diversão e humor • Vibração e perigo REDUzIR • Picadeiro único ELEvAR • Tema • Ambiente Refinado • Várias Produções • Músicas e danças artísticas cRIAR Fo to : D iv ul ga çã o

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DIFERENcIAçÃO E BAIXO cUSTO AO MESMO TEMPO

cIRqUE DU SOLEIL

RINGLING BROS. AND BARNUN & BAILEY

cIRcOS REGIONAIS MENORES

conseguiu agregar as duas coisas, criando inovação de valor. Basta olhar para a escolha das aeronaves menores da Azul, que passaram a ter acesso não somente aos aeroportos centrais como também aos secundários. é uma demanda inatingível para as gigantescas aeronaves dos rivais, fazendo o empreendimento crescer rapidamente no mercado doméstico. O espaço interno das naves também é melhor distribuído, com a eliminação das incômodas “cadeiras do meio”.

O atendimento da empresa se destaca pela autonomia que os colaboradores recebem, principalmente as equipes de bordo, que podem oferecer descontos em próximas viagens caso ocorra um atraso de voo ou outro motivo de insatisfação do consumidor.

Durante a Expogestão 2010 em Joinville, o fundador da Azul, David Neeleman, falou que ao pesquisar sobre as empresas de aviação nos Estados Unidos havia chegado à conclusão que, mesmo se tivesse a melhor empresa do setor, ainda não seria boa. A resposta do empresário deixa em evidência um oceano vermelho, baseado em velhos atributos não questionados. Foi daí que nasceu a ideia de construir uma empresa que desbra-vasse o oceano azul da aviação doméstica. Além da Azul, ele também fundou outras companhias aéreas com as mesmas ca-racterísticas, como a JetBlue Airlines, Morris Air e a JetWest. Não à toa, o brasileiro foi eleito como uma das 100 pessoas mais influentes do mundo segundo a revista norte-americana Time.

Tendo em vista que uma vasta obra literária na área estra-tégica foi desenvolvida nos últimos anos voltada para águas escarlates, há de se pensar que o livro A Estratégia do Ocea-no Azul seja apenas a ponta do iceberg em Ocea-novas ferramentas de avaliação de mercado e planejamento estratégico para empresas de todo o porte e setor. Por isso, a ideia de navegar em mares de cor anil talvez venha incentivar uma onda de no-vos empreendedores e líderes mais enfocados em inovação de valor do que na concorrência.

BAIXO ALTO

Preço Astros

circenses Espetáculoscom animais Descontospara grupos Espetáculosem vários picadeiros

Diversão e

humor vibração eperigo Picadeiroúnico Tema Ambiente refinado para o público

várias

produções Músicas e danças artísticas

Ao olhar para os concorrentes, o cirque du Soleil se reinventou criando, elevando, eliminando e reduzindo atributos que ino-vassem em valor para seus compradores.

OS SEIS PRINcÍPIOS DO OcEANO AzUL

1.

reconStrUa aS FronteiraS do mercado

A exploração de um oceano azul começa no exame das seis fronteiras do oceano vermelho que são: o setor, os grupos estratégicos, conjunto de compradores, escopo da oferta de produto ou serviço, apelo funcional-emocional e transcurso de desdobramentos no tempo.

2.

Esta parte se refere ao desenho do planejamento estratégico, que diferente-mente do convencional começa na construção da matriz de avaliação de va-lor. O processo acaba mostrando o perfil estratégico e os atributos do setor. Revela as características onde a concorrência mais investe, e ainda ajuda a empresa a desenhar sua nova curva de valor.

3.

concentre-Se na viSÃo Geral, nÃo noS númeroS

Este estágio ajuda a empresa a dimensionar o oceano azul, representado pelos seus não-clientes. Eles podem ser divididos em três níveis: os primei-ros compram uma oferta do setor por necessidade, mas estão prontos para pular fora. Os segundos não querem, ou não podem, usar atuais ofertas do mercado, por isso compram em outro setor. Os terceiros são os inexplora-dos pelo setor, por nunca serem imaginainexplora-dos como demanda.

4.

acerte a SeqUência eStratéGica

Tendo feito as três partes anteriores, cabe formular uma sequência que crie uma estratégia de oceano azul comercialmente viável, levantando primeiramente a utilidade para o comprador, passando para o preço que torne acessível o produto ou serviço para uma massa de consumidores. Em seguida, vem a avaliação de custo, feita com base na meta de lucro e por último a avaliação das barreiras de adoção.

5.

SUpere aS principaiS BarreiraS orGanizacionaiS

Essa é a primeira etapa da execução da estratégia. Aqui, deve-se vencer as quatro barreiras internas de origem motivacional, de recursos, política interna e cognitiva (resistência à mudança e manutenção do status quo).

6.

introdUza a execUçÃo na eStratéGia

A última parte destina-se a promover a cultura, a confiança e o compro-metimento com a estratégia planejada anteriormente, através do que os autores chamam de “processo justo”, que é responsável pela cooperação voluntária e pela superação das expectativas.

vá além da demanda exiStente

(42)

| cide Damiani, diretor-presidente da Damyller. “Quem quiser ter uma grande marca, precisa ter pontos de venda no país todo”.

(43)

43

Hoje com atuação nacional, empresas catarinenses de

segmentos tão diferentes quanto moda, construção civil, decoração

e utensílios domésticos surgiram do zero, marcaram suas regiões

e cresceram no estado. Entre vários posicionamentos, entenda

porque destacaram-se em todo Brasil.

O

setor de franquias vive um mo-mento único no Brasil, no qual tudo parece dar certo. Dados da Associação Brasileira de Franchi-sing (ABF) comprovam essa realidade. O faturamento do setor só faz crescer; ultra-passou a casa dos 75 bilhões de reais no ano passado, mais que o dobro de 2005. O número de redes (1,85 mil em 2010) e de unidades (mais de 86 mil no mesmo perío-do) segue essa tendência.

Imersos em uma situação parecida, franqueadores do setor de vestuário tam-bém comemoram os resultados. Seu fatu-ramento é o triplo do que era em 2004, e já ultrapassa 5 bilhões de reais, com 176 redes e mais de 4,2 mil unidades, entre próprias e franqueadas.

Números assim podem dar a impres-são de que adotar o sistema de franquias

OS GIGANTES

DO SUL

nesse setor é um caminho inevitável para o empreendedor que quiser se fazer presente nacionalmente. Nem sempre. Na cidade de Nova Veneza, no sul do estado, a indústria de jeans Damyller provou o contrário. A empresa iniciou sua produção em 1979, e dez anos depois abriu a primeira loja - hoje tem 81 filiais, todas próprias.

O fundador e diretor-presidente, Cide Damiani, não é avesso ao franchising. “A questão é que eu gosto da ideia de ter tudo concentrado na gente, e está dando certo assim”. De fato, a Damyller tem consegui-do uma expansão sustentada e abrangente. O empreendimento está presente em todas as capitais brasileiras - a exceção é Tere-sina (PI), que tem filial planejada para ser aberta ainda em 2011. “Em grandes centros urbanos como Brasília, Belém e Porto Ale-gre, já estamos na terceira ou quarta loja”.

Em um país de dimensões continentais como o Brasil, o caminho da expansão passa por revéses que vão além de logísti-ca complexa e da atenção aos lologísti-cais onde o varejo e o vestuário estão mais aque-cidos, passando por questões culturais. Como vende no país todo, precisa estrutu-rar a concepção de produto e de mídias de modo que as peças encaixem-se em cada cidade em que forem.

Esse trabalho começa na elaboração das campanhas. As fotos da última coleção primavera/verão foram feitas no deserto do Atacama, no Chile, enquanto as da atual ou-tono/inverno tiveram a cidade de Nova York como palco - ambas sessões comanda-das por um fotógrafo alemão. E foi a partir desse material que a maioria dos anúncios surgiu. A escolha desses locais deu-se du-rante o desenvolvimento dos conceitos de

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cada campanha. Entre-tanto, isso somado ao fato de que a empresa procura utilizar mode-los e atores consagra-dos nos desfiles que realiza - como Fernanda Machado e Carmo Dalla

Vecchia - faz com que o público comece a perceber a Damyller como uma marca nacional, deixando cada vez mais de lado a ideia de ser uma empresa regional que recentemente iniciou expansão.

Contudo, nesse processo existe a bar-reira de fazer com que esse crescimento aconteça uniformemente, ou seja, que os resultados obtidos em Santa Catarina se-jam os mesmos conquistados no Nordeste. Quanto a isso, há um certo ar de tranquili-dade. “Temos registrado em média 20% de crescimento nas vendas de cada estado”, revela Cide. O diretor-presidente conta ain-da que o grande plano para seguir expan-dindo é finalizar o ano com 100 lojas, além de já ter acertado outras cinco para serem inauguradas nos primeiros meses de 2012.

| Ingo Fis-cher, fundador da Fischer. Expansão inclui até o lançamen-to de portas de segurança corta-fogo.

inGo FiScher é Um empreendedor daqueles que não para nem na hora de dormir. Se ouvir algum estalo na cama, já começa a elaborar um planejamento estra-tégico com riqueza de detalhes para lucrar com conserto de móveis.

Foi de uma maneira semelhante que ele deu o start para a Fischer em 1961, em Brusque. A empresa teve seus primeiros passos quando Ingo montou um conserto de bicicletas antes ainda de tornar-se maior de idade. Seis anos depois, dois irmãos junta-ram-se a ele e fundaram a empresa, que na época já fabricava pias de aço e fornos elé-tricos para uso doméstico. Em 1972, outros três irmãos tornaram-se parte dos negócios e transformaram a Fischer numa sociedade anônima de capital fechado.

A época coincidia com a ditadura militar no Brasil, período no qual a instabilidade

8% do que produz para países da Amé-rica Latina, as bicicletas são ainda parte importante do empreendimento. A fabri-cação do produto é uma das quatro uni-dades de negócio da Fischer - as outras são construção civil, casas modulares e eletrodomésticos. Esta última é hoje a que tem mais destaque, já que é responsável por mais de 50% das vendas, lideradas pelas comercializações de fornos elétricos e cooktops. Outro produto-chave para a empresa é o carrinho de mão, com vendas médias mensais de 60 mil unidades.

Os principais clientes do empreendi-mento hoje são grandes redes de varejo e atacado, hipermercados, lojas de de-partamento e especializadas em cozinhas planejadas e em bicicletas. Para eles, há a sensação de que a Fischer pode se tornar parceira em áreas talvez nunca imaginadas, econômica eclodida nos anos 80 começava

a mostrar sua face. Para a família, isso se converteu na primeira dificuldade financei-ra da empresa. “Crescemos rápido, e preci-sávamos de um capital de giro que não dis-púnhamos na época”. O segundo problema foi convencer as instituições de crédito da época a fornecer os recursos que os irmãos precisavam. Entretanto, após dias de nego-ciação, a única agência do Banco do Brasil que Brusque possuía naquele tempo con-cedeu o aporte desejado, somente liberado após os Fischer garantirem pagamentos estritamente nos prazos pré-determinados. De acordo com Ingo, as datas foram hon-radas, e a situação acabou servindo como uma das primeiras demonstrações do po-derio que o empreendimento constituiria.

Hoje, com 60 mil metros quadrados de área construída e exportando em média

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