Ao abordar o tema marketing de relacionamento torna-se inevitável o enfoque dos conceitos apresentados por Drucker (1973), Bretzke (1992), McKenna (1996), Saliby (1997), Gordon (1998), Castro e Armario (1999), Kotler e Keller (2006), Paixão (2009), e Gomes et al. (2010, p. 2), que conceitua o marketing de relacionamento como uma cadeia de valor que influencia a satisfação dos clientes, definindo-o como “relacionamentos com fornecedores, concorrentes, funcionários e clientes”.
Na sociedade contemporânea a competição está cada vez mais presente nas organizações. Para isso, os gestores investem tempo e dinheiro para melhorar os produtos e serviços oferecidos aos consumidores, conforme entendimento de Paixão (2009, p. 109): “consumidores compram produtos e serviços e, na hora da decisão da compra e da recompra, levam em consideração sua hierarquia de necessidades, desejos e valores”.
Com o avanço da tecnologia (internet, mobile, redes sociais, entre outras) os consumidores estão muito bem informados, conhecem o produto e/ou serviço antes de tê-lo adquirido devido à experiência de outros usuários. Por isso, torna-se mais difícil conquistar novos clientes, porém, perdê-los é muito fácil, basta subestimar as suas necessidades.
Drucker (1973) compreende que o conceito de marketing deve ser encarado como uma fórmula para tornar supérfluo o ato de vender. O objetivo é conhecer e entender o consumidor tão bem a ponto de que o produto ou serviço seja vendido por si só.
Já no entender de Gordon (1998, p. 31-32), o marketing de relacionamento passa a ser
o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional.
A busca de novos valores, portanto, desafia o marketing empresarial para a conquista dos clientes, de forma que eles se sintam únicos e passem a considerar tais benefícios enquanto durar o relacionamento empresa-cliente e cliente-empresa. Para colocar em prática tal desafio se faz necessária muita compreensão e concentração da organização, em especial
para selecionar clientes e fornecedores para que passem a compartilhar os valores mútuos e individuais que lhes são oferecidos.
Para Kotler (2003), o marketing é uma atividade humana empregada para satisfazer necessidades e desejos por meio do processo de trocas. Segundo o autor, as organizações precisam estar atualizadas com relação às diferentes estratégias para melhorar a comunicação com os clientes e a satisfação das suas necessidades.
Ainda segundo Kotler (2003), o capital de relacionamento é maior do que os ativos da empresa e, por esta razão, o capital de relacionamento é a soma das experiências e da confiança que a empresa desfruta com os clientes, empregados, fornecedores e parceiros de distribuição.
Empresas que não se atualizam no tocante ao marketing praticado pelos concorrentes, perdem seus clientes e colocam em risco seu sucesso. São locadoras de vídeo que cadastram o histórico dos clientes e nem por isso mandam promoções e lançamentos de filmes que gostam [...]; postos de gasolina que nem sequer realizam um cadastro para saber quem são seus consumidores, apenas marcam as placas para que, se precisarem posteriormente correr atrás de um cheque sem fundos, tenham a possibilidade de nos encontrar (McKENNA, 1999 apud PAIXÃO, 2009, p. 109).
No entendimento de Paixão (2009), em se tratando de competição, as organizações precisam, conforme o seu segmento de atuação, estar atualizadas no que diz respeito à tecnologia, e acompanhar as mudanças que possam impactar no comportamento de seus clientes e/ou consumidores:
apesar de toda a evolução tecnológica e a facilidade de acesso às informações, a maioria das empresas ainda tem dificuldades de se utilizar dessa tecnologia a fim de estabelecer relacionamentos com seus clientes. Até meados dos anos de 1990, a maior parte delas concentrava seus esforços na colocação de seus produtos no mercado da maneira mais rápida e ampla, não havendo a preocupação em conhecer seus consumidores (PAIXÃO, 2009, p. 110).
As organizações, portanto, precisam superar a barreira imposta pelos paradigmas tecnológicos, fazendo com que os suprimentos possam contar com os mecanismos e ferramentas disponíveis e, assim, aproximar-se de seus clientes e fornecedores a fim de fidelizá-los. Para que isso ocorra, porém, torna-se indispensável conhecer quem são os seus clientes.
Já para Bretzke (1992), marketing de relacionamento é uma filosofia de administração empresarial que se baseia na aceitação da orientação a que o cliente se submete com o intuito de obter lucro da empresa, mediante o reconhecimento das formas de comunicação. Ao
estabelecer à cooperação de forma profunda e duradoura com os clientes a empresa obtém vantagem competitiva.
Paixão (2009) esclarece que apenas nos anos de 1990 o cliente passou a ter reconhecimento e começou a ser bem tratado, mesmo já sendo destacado por Drucker em 1950. Para o autor existem diversos tipos ou grupos de clientes:
– Cliente: consumidor de varejo que compra o produto ou serviço;
– Empresa para empresa: consumidor que compra o produto ou serviço e o adiciona ao produto que fabrica para vender a outro consumidor ou empresa; – Canal: pessoa ou organização que compra o produto para revenda ou o utiliza
para ser seu representante ou ponto de venda;
– Cliente interno: pode ser funcionário ou unidade de negócios (filial) dentro da própria empresa, mas que precisa do produto ou serviço de outro para realizar negócios (PAIXÃO, 2009, p. 122).
Assim, para os gestores e pesquisadores é fundamental compreender as diferenças entre os clientes para saber com quem estão tratando. Na mesma linha de pensamento, Castro e Armario (1999) destacam os diversos tipos de clientes existentes no mercado para entender as suas reais necessidades e, então, elaborar um plano estratégico que oportuniza sua fidelização.
Swift (2001) sugere que as empresas trabalhem arduamente para tentar conhecer o seu cliente e, para isso, devem buscar informações que fazem parte das suas estratégias de compras. Outra tarefa com a qual a organização poderá trabalhar é o processo que contempla as reais preferências de compras, como uma estrutura de pessoas e equipamentos de TI, com os quais seja possível estabelecer e gerenciar os relacionamentos com os compradores.
Segundo Paixão (2009), o cliente/comprador entende que o relacionamento é baseado principalmente em memórias de interações passadas e não apenas na confiança que tem sobre a organização (produto/serviço vendido ou prestado). Para que uma organização tenha presente o marketing de relacionamento, portanto, todo e qualquer profissional com quem mantiver contato, seja ele pessoal ou impessoal (por uso de mídias sociais, ligações), deve ser bem tratado e atendido para que não ocorra uma memória passada com a qual ele venha a se deparar negativamente.
Quando há interação com um cliente, é necessário que se carregue essa lembrança para uma próxima interação. Isso faz com que ele, através da figura de um representante (atendente, vendedor), acredite que realmente possui uma relação com a organização, passando a enxergá-la como uma entidade única (PAIXÃO, 2009, p. 122).
O papel do representante, do vendedor ou do atendente, entre outros funcionários da organização, é muito importante, pois faz com que o cliente mantenha boas lembranças da organização. Por isso, a fim de que seja efetivo, o marketing de relacionamento não deve se limitar apenas ao colaborador que está na linha de frente, evitando falhas, desconstrução e esforço despendidos por todos. Essa nova ferramenta de tratamento do marketing, no entendimento de Saliby (1997), só irá prosperar num ambiente empresarial que tenha capacidade de satisfazer, conquistar e fidelizar os seus clientes.
Paixão (2009) segue a sua investigação sobre marketing de relacionamento ao apresentar o aumento da competitividade entre as organizações, proporcionado pela globalização, em que a marca e os produtos buscam a satisfação dos clientes no pós-venda e não simplesmente na aquisição imediata do produto ou serviço. No entender de Neves et al. (2005, p. 76), nas cadeias produtivas a competitividade também está presente, conforme “o aumento da competitividade no setor agroindustrial, seja dentro dos limites do Brasil, seja no mercado externo, tem levado a coordenação dos sistemas agroindustriais em busca de maior competitividade”. Já Mckenna (1999) defende o marketing de relacionamento como instrumento que proporciona estímulos de fidelização à marca e faz com que as relações entre vendedor e cliente sejam humanizadas no processo pós-venda. O autor entende que o marketing de relacionamento necessita de maiores investigações e “de se reunirem mais informações sobre essa grande ferramenta estratégica” (PAIXÃO, 2009, p. 110).
Para Mckenna (1996), as organizações precisam compreender que só é possível desenvolver uma estratégia de posicionamento de sucesso se investigar profundamente o ambiente de mercado, os pontos fortes e fracos dos seus concorrentes e, principalmente, os seus próprios pontos. Assim, poderão entender como os concorrentes estão pensando, como se posicionam, a forma como é feita a análise de mercado, tudo isso para saber como se portar na praça em que estão inseridos.
As empresas têm que satisfazer as necessidades dos clientes, não apenas produzir mercadorias. E, para isso, têm que monitorar e conhecer o mercado. Para empresas dos setores em rápida transformação, essa tarefa é particularmente difícil e importante, pois o ambiente encontra-se em uma montanha russa de transformações. Só através do monitoramento constante e criativo do mercado é que essas empresas conseguirão posicionar seus produtos de forma eficaz (McKENNA, 1996, p. 153).
Em um ambiente de grandes transformações é necessário compreender o que é uma pesquisa de mercado (conhecer o mercado) com o complexo do marketing. Gordon (1998) alerta que os clientes não são iguais – eles querem coisas diferentes em quantidades diferentes
e em momentos diferentes. Assim, para Kotler (2003), o marketing de relacionamento representa uma importante mudança de paradigma por se tratar da evolução da mentalidade competitiva e conflituosa para uma nova abordagem pautada pela interdependência e cooperação.
Ao buscar compreender o relacionamento com o cliente deve-se partir de uma compreensão minuciosa a respeito do que se trata a lealdade. Para Day (2001), lealdade é um sentimento de afinidade ou ligação com os produtos ou serviços de uma empresa. As organizações buscam essa fidelidade/lealdade por parte do cliente, mas, em contrapartida, elas “precisam evoluir do foco na fabricação de produtos para o foco na conquista e retenção de clientes” (KOTLER, 2003, p. 25).
Segundo entendimento de Kotler e Keller (2006), as empresas optam por um marketing mais preciso, no qual procuram desenvolver e criar um relacionamento sólido com o cliente. Com os avanços da comunicação a informação possuiu uma velocidade surpreendente, fazendo com que cada cliente se torne único.
Quanto mais apendem a coletar informações sobre clientes e parceiros de negócios [...] e a projetar fábricas mais flexíveis, mais as empresas aumentam sua capacidade de individualizar produtos, serviços, mensagens e mídia. A customização de massas é a capacidade que determinada empresa tem de preparar em massa produtos, serviços e comunicações projetados para atender às necessidades individuais de cada cliente. (Alguns exemplos são) A Levi’s e a Lands’End foram uma das primeiras empresas a lançar produtos customizados, mas depois delas muitas (outras) já entraram no mercado de customização de massa (KOTLER; KELLER, 2006, p. 151).
As empresas precisam dar muita atenção aos seus clientes a fim de compreender as suas necessidades e fidelizá-los. Segundo Kotler e Keller (2006, p. 150), “maximizar o valor do cliente significa cultivar um relacionamento de longo prazo com ele”, pois no momento em que se perde a sua confiança e lealdade, torna-se difícil reconquistá-lo. Conforme Day (2001), selecionar clientes também significa desencorajar ou pelo menos não buscar ativamente alguns clientes. Torna-se necessário tomar precauções e dar maior atenção a clientes importantes, os quais, usualmente, são identificados pelo seu valor significativo para toda a vida – baseado em uma combinação de altas receitas anuais, lucratividade e potencial em longo prazo. Da mesma forma, existem clientes que não merecem um cuidado especial, pois não querem desenvolver um relacionamento e uma lealdade com a empresa.
Há muitos indicadores que denunciam um mau cliente, inclusive um histórico de mudar de fornecedores, a falta de interesse em soluções mais amplas, a mentalidade
de barganhar que dá mais prioridade a concessões em preços ou falta de disposição para ser franco a respeito das suas necessidades (DAY, 2001, p. 149).
Essa forma de pensar diante de maus clientes pode ser seguida e medida por meio de métricas ou pela accontability marketing, para que a empresa saiba identificar os tipos de clientes.
O círculo virtuoso da lealdade apresentado por Day (2001) na Figura 3, a seguir, relata a forma como podem ser apresentados e tratados os clientes, com o objetivo de fidelizá-los.
Figura 3 – O círculo virtuoso da lealdade Fonte: Day (2001, p. 150).
Conforme Kotler e Keller (2006), para que as organizações possam se manter no topo, devem entender a importância do cliente e, cada vez mais, satisfazer as suas necessidades, com o objetivo de torná-los leais e fiéis à marca.
Cada vez mais empresas estão reconhecendo a importância de satisfazer e reter o cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital de relacionamento com o cliente empresa. Se ela estivesse à venda, o comprador pagaria não só pelas instalações, pelos equipamentos e pela marca, mas também pela base de clientes, pelo número e valor dos clientes que fariam negócios com a nova proprietária (KOTLER; KELLER, 2006, p. 153).
É uma tarefa desafiadora o caminho que desenvolvem os procedimentos para atrair e consolidar clientes. Inicialmente, a tarefa é classificar possíveis clientes que possam adquirir um produto ou serviço da empresa. Segundo Kotler e Keller (2006), após esta primeira etapa concluída a empresa verifica quais são os prováveis clientes potenciais, como podem evoluir
do estágio de eventuais clientes para regulares e atingir o nível de clientes preferenciais. Em seguida, para o nível associados, a fim de que passem a indicar produtos ou serviço para outras pessoas de forma voluntária, por gostar do atendimento e da qualidade do trabalho ou produto comercializado. Nesta cadeia de desenvolvimento, o maior desafio está em transformar os defensores em parceiros.
Figura 4 – Processos de desenvolvimento de clientes Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 154).
O processo apresentado por Kotler e Keller (2006) chama a atenção pois apesar de seguir toda a caminhada do processo de desenvolvimento de clientes é inevitável a perda de alguns deles. Isso não impede, contudo, de reativar os insatisfeitos por meio de estratégias de reconquista, o que pode ser mais fácil que prospectar novos clientes, uma vez que a empresa já os conhece.
Inevitavelmente, alguns clientes se tornarão inativos ou abandonarão a empresa. Neste caso, o desafio será reativar clientes insatisfeitos por meio de estratégias de reconquista de clientes. Como a empresa conhece o nome e o histórico desses clientes, é geralmente mais fácil tornar a atraí-los do que encontrar novos (KOTLER; KELLER, 2006, p. 155).
Merece registro a atenção dispensada aos clientes que, com o passar dos anos, adotam nova postura. Para Kotler e Keller (2006, p. 153), são “mais inteligentes, conscientes em relação aos preços e exigentes, eles perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou superiores”. O desafio do marketing é conquistar clientes que sejam fiéis à marca, aos produtos e/ou serviços prestados. Se uma organização almeja ver o lucro e o crescimento das vendas ela precisa fazer investimento de tempo e recursos na procura por novos “bons” clientes. A empresa que partir para este processo de atração, retenção e
aquisição de novos clientes precisa encontrar suspects5 que tenham motivação, capacidade e recursos para realizar a compra. Mas não é só aplicar técnicas para atrair novos clientes, é preciso torná-los leais:
Existem duas maneiras principais de fortalecer a retenção do cliente. Uma é erguer barreiras elevadas para impedir a mudança. Os clientes são menos propensos a mudar para outros fornecedores se isso envolver altos custos de capital, altos custos relacionados à pesquisa de fornecedores ou a perda de descontos para clientes fiéis. O melhor método, porém, é entregar um alto grau de satisfação a ele. Isso torna mais difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança, oferecendo simplesmente preços mais baixos ou incentivos (KOTLER; KELLER. 2006 p. 153). As empresas, portanto, não podem só contar com a ferramenta de registro de reclamações para medir a satisfação do cliente. No entender de Kotler e Keller (2006), 96% dos clientes que não estão satisfeitos acabam não utilizando essa ferramenta e demonstram sua insatisfação com a desistência da compra do produto. “Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes. Afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores atuais” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 153).
As empresas precisam construir uma relação de fidelidade com seus clientes. Para tanto, é preciso dispor de recursos financeiros para investir nesta ferramenta, mas é imperioso que os custos não excedam o ganho. Kotler e Keller (2006, p. 155) afirmam que é necessário distinguir os diferentes níveis de investimento:
Marketing básico – O vendedor simplesmente vende o produto. 2. Marketing reativo – O vendedor vende o produto e incentiva o cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou queixas. 3. Marketing responsável – O vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto está à altura de suas expectativas. Na mesma ocasião, pede sugestões para melhoria do produto ou serviço; além disso, pergunta se houve qualquer tipo de decepção. 4. Marketing proativo – O vendedor entra em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre modos mais eficientes de usar o produto ou novos produtos. 5. Marketing de parceria – A empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho.
Na maioria das organizações a margem de lucro de seus produtos ou serviços é pequena e/ou possuem muitos clientes, e a prática do marketing básico se torna usual. Já as organizações que dispõem de uma margem de lucro maior têm a possibilidade de dispor de uma linha direta para o consumidor entrar em contato, caso tenham dúvidas ou queixas de seus produtos. O Quadro 2, a seguir, apresenta a quantidade de clientes e a margem de lucro que influencia no nível de marketing de relacionamento da organização.
Quadro 2 – Níveis de marketing de relacionamento
Margem alta Margem média Margem baixa
Muitos clientes/distribuidores Responsável Reativo Básico ou reativo Quantidade média de clientes/distribuidores Proativo Responsável Reativo Poucos clientes/distribuidores Parceria Proativo Responsável Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 155).
Nas indústrias de laticínios é indispensável o uso do marketing de relacionamento para promover o desenvolvimento do agronegócio e a cadeia produtiva do leite. Para tanto, é preciso o envolvimento do setor de suprimento para identificar os fornecedores (produtores de leite), e caracterizar o potencial produtivo dos produtores. Neves et al. (2005, p. 75) destacam que “o importante papel que o planejamento de marketing aplicado a associações setoriais assume, desenvolvendo ações de estimulo de consumo de produtos da cadeia e criando incentivos para que os participantes se mantenham no grupo”. No entender de Kotler e Keller (2006), o uso da tecnologia correta é essencial no marketing de relacionamento. O Quadro 3, a seguir, ressalta os cinco imperativos do CRM6 e a forma como a tecnologia pode ser aplicada.
Quadro 3 – Gestão do relacionamento com o cliente em detalhes: do que o CRM é feito Imprescindível em CRM Adquirir o cliente certo. Elaborar a proposta de valor certa. Implementar os melhores processos. Motivar os funcionários. Aprender a reter clientes. Você consegue isso quando...
• Identifica seus clientes mais valiosos; Calcula a participação de seus produtos e serviços na carteira de seus clientes. • Estuda de quais produtos ou serviços seus clientes precisam hoje e precisarão amanhã; • Pesquisa quais produtos ou serviços seus concorrentes oferecem hoje e oferecerão amanhã; • Identifica quais produtos ou serviços deveria oferecer. • Estuda a melhor maneira de entregar mais produtos ou serviços para os clientes, incluindo as alianças que precisa formar, as tecnologias em que precisa investir e as habilidades de atendimento que precisa desenvolver ou adquirir. • Sabe quais ferramentas necessárias para que seus funcionários cultivem bons relacionamentos com os clientes; • Identifica os sistemas de RH que precisa implementar para fomentar a fidelidade do funcionário. • Descobre porque os clientes parem e como reconquistá- los;
• Analisa o que seus concorrentes estão fazendo para adquirir clientes de alto valor; • Sua alta administração monitora os índices de perda de clientes
A tecnologia CRM pode ajudar a... • Analisar dados sobre receita e custo com o cliente para • Capturar dados relevantes sobre o comportamento de produtos e serviços; • Criar novos canais
• Processar transações mais rapidamente; • Fornecer
informações melhores para a linha de frente;
• Alinhar incentivos e indicadores; • Disseminar sistemas de gestão de conhecimento. • Monitorar os índices de perda e retenção de clientes; • Monitorar os
identificar clientes de alto valor atual e futuro; • Direcionar melhor os esforços de marketing direto. de distribuição; • Desenvolver novos modelos de determinação de preço; • Construir comunidades.
• Gerenciar com mais eficiência a logística e a cadeia de suprimentos; • Catalisar o comércio colaborativo. índices de satisfação do atendimento ao cliente.
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 156).
Quando ocorre um contato com o cliente via marketing de relacionamento, as empresas reconhecem a importância do atendimento personalizado, o qual é prestado no CRM