Medição do Desempenho

No atual contexto, a medição assume-se como sendo um elemento fulcral na gestão do desempenho, pois exige a recolha de indicadores que possibilitam a articulação e realização de comparações entre os níveis de desempenho atuais e os anteriores. Contudo, em determinadas áreas como a financeira, produção, comercial e algumas de cariz industrial é mais luzente obter indicadores de objetivos do desempenho (Caetano, 2008). Embora a medição não seja uma tarefa trivial, Kaplan e Norton (1997:21) advertem-nos que é deveras importante medir, dado que: “o que não é medido não é gerido”, daqui se conclui que o sistema de indicadores afeta vincadamente o procedimento de agir dos recursos humanos tanto dentro como fora da organização. Ora, deparando-nos nós com um planeta mergulhado numa globalização onde a informação assume um papel singular, para se sobreviver e progredir nestes ditames, as empresas devem implementar sólidos sistemas de gestão e medição de desempenho assentes nas estratégias delineadas e competências aferidas.

Porém, existe ainda um significativo número de organizações que mede o seu desempenho sem ponderar as mutações vencidas pela ausência na adoção de um sistema de gestão. A este respeito, Ziegenfuss (2000:12-15) explica que determinadas componentes tradicionais como, fiscalização, revisões externas e internas, monitorização e benchmarking, medidas-chave de desempenho, têm sido declaradas nos últimos anos como o quarto elemento de prova de qualidade. Contudo, a escolha e o acompanhamento de medidas de desempenho podem ser críticos devido à enorme quantidade de medidas de desempenho disponíveis. Todavia, o foco principal, para o chefe executivo da Auditoria, é apurar medidas de desempenho que avaliem minuciosamente o desempenho do departamento e que contribuam para o aperfeiçoamento na execução da sua missão. Neste âmbito, Ziegenfuss (2000) refere ainda que Kaplan e Norton incrementaram uma didática que leva a que o chefe executivo da auditoria incorpore a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) para os trabalhos internos de auditoria.

No que toca ao apuramento das medidas de desempenho adequadas para avaliar a AI, Dittenhofer (2001:446-449) diz-nos que a medição da eficácia e eficiência da AI é um processo complexo, constituído por diversos componentes, tais como: planeamento a longo prazo, desenvolvimento pessoal, organização, planeamento de auditoria, tendo determinados aspetos do trabalho de campo que são: a observação, a verificação, a conformidade, a análise, os relatórios e follow-up. Juntamente abrange as relações interpessoais e as entrevistas. Saliente-se que estes aspetos do processo da AI são necessários e devem ser meticulosamente

avaliados. Não obstante, a contingente da avaliação da eficiência da função da AI alcança valências cada vez mais pertinentes para que a esta tenha bases para encarar um grandioso desafio que consiste em descobrir as melhores e mais eficientes métricas para avaliar a eficácia e o desempenho da AI e, quantificar os progressos obtidos aquando o alcance das suas metas e objetivos (Prawitt, 2003).

Frise-se que “... De forma a apurar rigorosas informações que advêm do cruzamento entre as atividades de qualidade e o desempenho dos negócios, muitas pontas terão ainda que ser limadas pela ala dos analistas científicos para se encontrar modelos e métodos que permitam encontrar essa valiosa informação” (Mann e Kehoe, 1994:42). Não obstante, Cupello (1994) apresenta uma visão desenvolvida da medição do desempenho, na qual o desempenho organizacional foca-se em quatro agregados: os clientes o continuo aperfeiçoamento, o empenhamento dos colaboradores e o envolvimento dos fornecedores. Na mesma linha, Caiado (2011:650) indica que

“a avaliação de desempenho é uma função que se deve estender a todos os níveis de decisão, assente numa estrutura descentralizada de responsabilidades. Para que se atinja uma maior objetividade é necessário que esse desempenho seja medido tendo em consideração a distinção entre fatores mensuráveis e incontroláveis”.

Em jeito de síntese, enumera-se em baixo os principais processos a que as organizações líderes internacionais recorrem para medir e avaliar o desempenho da AI:

- O Balanced Scorecard;

- A aplicação de métodos qualitativos realizados por alguns estudos satisfatórios para os clientes da AI, que consiste num objetivo fundamental com reconhecimento das causas potenciais para a infelicidade do cliente (Caiado, 2011).

- A implementação de alguns programas de garantia da qualidade e da prestação de contas anualmente por forma a compreender as avaliações da qualidade da AI (Caiado, 2011).

- Aplicação de outros instrumentos usados para a medição da eficácia da AI, tais como: diferenciados sistemas de monitorização do tempo indispensável para a execução das missões da AI e da qualidade dos relatórios desta e, ainda os relatórios de gestão (Caiado, 2011).

No que ao sistema de avaliação respeita, segundo Caetano (2008) cada sistema adota, implícita e explicitamente, determinados critérios de medição conforme os aspetos de desempenho em que se evidencia.

Seguindo as considerações que Caetano (2008) apresenta no que toca ao método de desempenho, de forma geral, identificam-se quatro tipos de sistemas de avaliação, que têm como pedra basilar:

i) as pessoas;

ii) os comportamentos; iii) o contexto,

iv) os resultados, embora em termos concretos existam sistemas mistos que avaliam vários aspetos desta índole.

2.3.1. Os Recursos Humanos no foco da Medição

No passado os sistemas tradicionais procuravam centrar-se nos traços que compunham a personalidade dos recursos humanos, como o grau de responsabilidade, integridade, criatividade, entre outras. Para apurar esses traços empregavam escalas quantificadas, atribuindo uma hierarquia em que a mais alta classificação correspondia a um colaborador que possuísse uma personalidade caraterizada por um elevado nível de responsabilidade, integridade e criatividade. Todavia, esta métrica voltou a merecer vincado crédito enquanto instrumento de apuramento e designação de “competências”. Nesta linha, McClelland (1961;1998) por impugnação ao hábito de testes de inteligência, desenvolveu uma linha de investigação em que tinha como intuito aferir as diferenças entre os recursos humanos com um elevado desempenho e um débil desempenho. Nesta abordagem, as competências eram compreendidas pelos, motivos, valores, atitudes, entre outras (Boyatzis, 1982; McClelland, 1961).

Acresce que, no sistema de gestão de desempenho, as competências e o desempenho podem ser apuradas tanto pelo prisma da entidade patronal como pela ala dos colaboradores.

Do ponto de vista da entidade patronal, as competências são recursos organizacionais essenciais para atingir os seus objetivos estratégicos. Estas dizem respeito a habilidades, capacidades e conhecimentos fundamentais para que os recursos humanos aquando do desenvolvimento da atividade profissional proporcionem uma maior probabilidade da organização atingir os objetivos estipulados. A partir do momento que este processo se encontre terminado, a organização deverá proceder à contratação de recursos humanos com o perfil adequado para futuramente exercer eficientemente o determinado serviço. Sublinhe-se, no entanto, que além das competências, é fundamental que os recursos humanos estejam

motivados, pois a ausência da motivação compromete uma elevada produtividade força do trabalho.

Pelo prisma dos colaboradores, as competências assentam num conjunto de conhecimentos, capacidades pessoais e habilidades que possuam e que lhes permitam definir o valor pelo qual aceitaram a total disponibilidade, nas atividades requeridas e necessárias para atingir os objetivos estipulados pela entidade patronal. Contudo, o facto de os colaborares conterem determinadas competências, não implica que essas se adequem à atividade profissional que irá desenvolver, portanto, crucial aqui é que essas competências caminhem a par com aquelas que serão necessárias para o desenvolvimento da atividade profissional na organização. Todavia, sublinhe-se que as competências pessoais estabelecem apenas uma base para o desempenho comportamental, pois aquando a sua medição, esta deverá ser determinada ao nível de apropriação dos comportamentos assim como os critérios que possibilitam distinguir graus de desempenho entre colaboradores, que assentam predominantemente em escalas de cotação. Portanto, é deveras importante, não ignorar a omissão de julgamentos sobre a personalidade dos indivíduos num processo de gestão e avaliação de desempenho, uma vez que priva o melhoramento do desempenho e contribui para um vale de conflitos entre os colaboradores e a entidade patronal. Frise-se ainda, que a respeito desta temática existe um expressivo naipe de formatos de avaliação (Caetano, 2009).

2.3.2. A Medição centrada nos comportamentos

Como opção e substituição do sistema citado no capítulo anterior, com o intuito de enriquecer e aperfeiçoar a avaliação do desempenho comportamental, recorreram-se a vários tipos de dimensões que primam pela garantia da qualidade e validade psicométrica, que por norma não são consideradas na aferição da qualidade. Contudo, dada a sua importância e aplicabilidade, é de extrema importância realçar as escalas ancoradas em comportamentos, uma vez que quando autenticadas podem ser essenciais, como as escalas de observação comportamental e os incidentes críticos.

As primeiras baseiam-se em comportamentos que expressam distintos graus de competência em cada extensão a avaliar. O avaliador tem que verificar em que medida cada colaborador tem manifestado esses comportamentos na execução das suas atividades. Acresce que a criação de escalas, supostamente fundidas, exige algum empenho e conhecimento distinto, quando derivam de métodos adequados transmitem e constituem um utensílio

essencial que possibilita aos avaliadores não apenas concluírem com alguma segurança o desempenho comportamental dos avaliados, como facilitam o processo de feedback e de aconselhamento tendo em vista a melhoria do desempenho. Ainda relativamente às escalas de observação comportamental, estas constam em explicações precisas de comportamentos a seguir pelos colaboradores às quais podem ser adaptadas em certo tipo de funções pouco complexas e comparativamente padronizadas.

Uma outra forma de avaliar, consiste no registo, no decorrer do período, dos incidentes críticos, tanto positivos como negativos, registo que contribuirá para a construção de um padrão que serve de objeto de cotação de acordo com uma determinada escala. Saliente-se que, o rigoroso e adequado registo de incidentes críticos constitui uma das pedras angulares para gerir o desempenho, pois é uma crucial ferramenta que torna o feedback mais afável entre o colaborador e a respetiva entidade patronal. É analogamente essencial aquando a organização decide apostar no desenvolvimento dos seus recursos humanos, dado que se aplica a varias funções, especialmente às de cariz administrativo, pois podem criar uma base e, mesmo uma alternativa, à difícil delineação de objetivos.

2.3.3. O contexto social e a comparação homogénea na avaliação da Medição

Certos sistemas pretendem apenas que as hierarquias façam uma disposição simples acerca dos seus colaboradores, desde os cargos de maior responsabilidade até aos de menor, em função da análise global do seu desempenho, sem explicitação dos critérios em que este se fundamenta. Porém, análogos sistemas exigem equitativamente uma disposição dos colaboradores num sistema contínuo, todavia através de uma confrontação sistemática de pares, que consiste na comparação da prestação de cada colaborador com um homogéneo direto. Por norma a comparação é efetuada com base numa análise global de desempenho a cargo da hierarquia superior. Embora esta espécie de disposições seja comparativamente diligente, uma vez que visa certas decisões administrativas, faculta regularmente um ambiente laboral vincadamente hierarquizado e não possibilita a legitimação das apreciações emitidas nem a sua aplicação que proporcionem um feedback que conduza os colaboradores a melhorar o seu desempenho.

2.3.4. Os resultados no centro da Medição

Nas últimas décadas, a avaliação que tem como pedra angular os resultados, tem estabelecido um método comparativamente generalizado para avaliar o desempenho nas organizações que empregam sistemas de informação de gestão e que incrementem culturas de objetivos e de gestão da qualidade.

A avaliação de resultados pode efetuar-se por comparação assente em padrões de desempenho determinados pela organização ou com base em objetivos estipulados a serem alcançados num determinado período de tempo. Saliente-se que a aplicação de padrões de desempenho tem sido prática em algumas indústrias, especialmente em funções de caráter operacional, na qual se determinam os níveis de produção que os colaboradores devem atingir num período, sendo que a questão da confrontação é baseada em resultados de períodos anteriores. Acresce que com a aplicação e evolução destes sistemas de gestão de qualidade total, verifica-se que diversas entidades patronais têm vindo a definir standards de qualidade de desempenho que podem e devem ser introduzidos por estes sistemas de gestão e avaliação de desempenho. Não obstante, estes modelos de qualidade distinguem-se dos tradicionais no que respeita à instauração de ações de melhoria do desempenho na medida em que se expanda efetivamente uma cultura de qualidade total. Constata-se que os métodos de avaliação baseados na “máxima” em que a ala laboral tem de atingir determinados resultados num período de tempo, “trabalho por objetivos”, tem sido o método mais trilhado pelas entidades patronais, que chegou ao ponto em que esta metodologia é tratada continuamente numa seção exclusiva.