.A construção de um relacionamento duradouro com os fornecedores e com os canais de distribuição intermediários entrelaça-se à necessidade da instituição nutrir também boas relações com seus funcionários e contribuintes diretos. Peck et al (1999) defendem que a atenção corporativa ao manejo do mercado interno proporciona à empresa uma arma estratégica para atingir alto nível de qualidade e, conseqüentemente, aumentar a satisfação do consumidor.
Os autores definem marketing interno como uma concepção calcada na criação, no desenvolvimento e na manutenção de uma cultura orientada ao serviço interno, focada no alcance dos objetivos organizacionais. A cultura de excelência no serviço interno oferece um benéfico impacto na performance dos empregados da empresa no que tange ao oferecimento de valor para o cliente. O êxito do marketing de relacionamento depende desta cultura de orientação ao consumidor, pois é mediante esta que o funcionário da corporação primará por disponibilizar o melhor desempenho em suas tarefas.
O entendimento da relevância do marketing interno se concretiza ao passo que se observa o quanto o comportamento e as atitudes dos empregados impactam no relacionamento entre organização e clientes externos. A fidelidade do consumidor à empresa depende da proximidade psicológica e física estabelecida pelo funcionário junto ao público externo. As capacitações exigidas dos clientes internos e a aplicação da filosofia calcada no valor do consumidor são responsáveis pela percepção positiva da organização por parte do cliente.
O estreitamento do relacionamento entre organização e quadro funcional afeta diretamente a cadeia de relacionamentos entre empresa e mercado externo. Distintos estudos corroboram a ligação existente entre satisfação do empregado e satisfação do cliente. A qualidade oferecida no serviço depende da dedicação do funcionário à premissa de gerar o valor desejado pelo consumidor. Peck et al (1999, p. 314) postulam que “a satisfação dos empregados no mercado interno é, então, um pré-requisito para a satisfação do consumidor no mercado externo”.
Selnes e Hansen (2001) identificam que o auto-serviço pode ser aplicado quando se tratar de tarefas de fácil execução, contudo, em casos que exijam maior atenção na resolução de problemas, é mais prudente para a instituição focar o atendimento personalizado, com presença e participação efetiva de funcionário responsável. Os autores revelam que, na avaliação do atendimento, a percepção de satisfação do cliente externo está enraizada na compreensão e no manejo da solução pelo empregado da empresa.
O aperfeiçoamento do serviço e o direcionamento à criação do valor considerado pelo consumidor podem ser frutos das idéias provenientes dos funcionários que ocupam os cargos mais modestos da hierarquia da empresa. Furlong (1994) reforça que a proximidade destes empregados com o público lhes proporciona maior discernimento acerca do que é qualidade e do que será sinônimo de satisfação para o cliente externo.
O conceito de mercado interno está intrincado ao prisma do endomarketing. Grönroos (1995, p. 277) pontua:
O endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações. Se os bens, os serviços, e as campanhas de comunicação externas não conseguirem ser vendidos ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco será bem sucedido junto aos clientes finais externos.
O autor destaca que o endomarketing apóia-se na estratégia de gerenciamento, sob o julgo da qual, a direção é dimensionada pelo desenvolvimento nos empregados de uma consciência acerca do cliente. Para que esta perspectiva seja efetivamente implementada a orientação à criação e ao oferecimento do valor desejado pelo consumidor devem compor um gerenciamento holístico das funções organizacionais. Faz-se necessário neste
cenário o alcance de dois escopos: assegurar que todos os funcionários da empresa vivenciem a essência do negócio e as conjunturas ambientais envolvidas; atingir o comprometimento dos empregados para que os mesmos atuem voltados à manutenção e ao aprimoramento dos serviços.
Para Grönroos (1995) os empregados são elementos determinantes para o sucesso do marketing de relacionamento junto aos clientes externos. O autor reforça que as habilidades, a orientação para o consumidor e a concepção de serviço dos funcionários, correspondem a fatores que dirigem a preferência e a percepção que o cliente final tem a respeito da empresa.
O marketing de relacionamento, tal como já foi explicitado anteriormente, não se constitui por ações isoladas do departamento de marketing de uma instituição, mas pelo desejo de toda a organização em gerar valor para o cliente. Madruga (2004) reforça que o recurso mais importante é o conjunto de pessoas. Esta premissa, portanto, implica na aplicação de estratégias vitais como a capacitação técnica e comportamental destes elementos. “A resposta está na criação de uma nova visão de que as pessoas trabalham não em áreas compartimentadas, mas em funções e processos que tangenciam e são interdependentes”. (MADRUGA, 2004, p. 149).
O relacionamento entre empresa e funcionário afeta o relacionamento entre empresa e público externo, pois são os empregados que representam a instituição perante a oferta de um serviço ou de um produto para o consumidor. A organização não assume um conceito subjetivo, mas a aparência, o comportamento e a figura do funcionário. Grönroos (1995) enfatiza que, em função desta posição de destaque, cabe à instituição gerenciar as atitudes e a comunicação para que o empregado se mostre capacitado a manejar a responsabilidade que lhe convém.
O gerenciamento das atitudes refere-se à consolidação de uma orientação ávida por disponibilizar o melhor serviço em nome da empresa, de forma a colocar o funcionário como elemento consciente e comprometido com o resultado de seu trabalho. Esta compreensão e comprometimento não devem ocorrer somente porque o mesmo deseja manter o emprego, mas também porque este deve sentir-
se motivado por fazer parte da solução desejada pelo cliente. (GRÖNROOS, 1995).
O gerenciamento da comunicação, por sua vez, depende do fluxo de informações estabelecido na empresa, pois é por meio dos dados repassados adequadamente à força de vendas, ao pessoal de apoio e à gerência, que se viabiliza a sinalização positiva ou negativa de uma diretriz estratégica. Sob esta perspectiva, cabe aos funcionários o entendimento de que todos os processos internos são ao mesmo tempo clientes e fornecedores dos demais setores da empresa.
Os escopos prioritários do relacionamento com o mercado interno são a atração e a retenção de bons empregados, bem como a certificação de que estes funcionários atinjam um nível de motivação que os oriente para o cliente e para um desempenho consciente dos serviços. (GRÖNROOS, 1995). Esta prerrogativa, contudo, não pode ser uma regra somente aplicada aos empregados que realizam tarefas de contato com o cliente, mas deve se estender a todos os âmbitos organizacionais.
Gummesson (2005) corrobora este direcionamento. O autor esclarece que na dinâmica atual de competitividade a empresa precisa reforçar na mente do empregado que todos os membros corporativos se encaixam em dois segmentos: profissionais de marketing em tempo integral, aqueles que estão diretamente ligados ao resultado comercial, e profissionais de marketing de meio período, aqueles que estão nos bastidores, mas que também são fundamentais para o resultado. Esta compreensão possibilita à instituição estreitar relações com todos os grupos e focá-los para o alcance do valor.
As responsabilidades descritas como atribuições dos empregados dependem, todavia, do relacionamento construído entre instituição e quadro funcional. Shneider e Bowen (apud Peck et al, 1999) constataram que quando os funcionários se identificam com as normas e os valores da empresa estão menos propensos a deixar a organização e os consumidores, por sua vez, apresentam-se mais satisfeitos com os serviços prestados.
A redução na rotatividade dos empregados proporciona a disseminação mais eficaz da essência do marketing de relacionamento, pois os membros organizacionais se mostram mais familiarizados e aptos a repassar a orientação ao cliente às futuras gerações de funcionários. Sob este enfoque, observa-se a dependência entre a satisfação do cliente interno e a satisfação do cliente externo. “A filosofia básica é que se a administração quer que os empregados façam um bom trabalho junto aos consumidores então necessita estar preparada para fazer um bom trabalho com os empregados”. (PECK et al, 1999, p.315).
A melhoria da qualidade do relacionamento entre empresa e cliente externo está intrinsecamente conectada ao aprimoramento da qualidade do relacionamento entre empresa e funcionários, portanto o manejo do mercado externo depende do gerenciamento do capital intelectual da instituição. (PARASURAMAN et al, 1988). Os autores ressaltam que a administração assertiva do grupo de clientes externos é uma conseqüência da construção de uma relação sólida com os empregados.
A perspectiva relacional entre organização e funcionários pode ser implementada conforme questões e pontos investigados mediante pesquisa junto aos clientes internos. Da mesma maneira que a empresa precisa conhecer as preferências e o que é valor para o consumidor, também necessita ter conhecimento do que é importante para seus funcionários. (PECK et al, 1999).
Os autores enfatizam que a aplicação de um marketing orientado também para o público interno depende de uma estrutura que priorize a formação de times multidisciplinares, atuantes em um ambiente que respalde a constante aprendizagem para que se atinja objetivos mercadológicos. O aperfeiçoamento da comunicação e da rede de relacionamentos dentro da instituição firma-se como prerrogativa para que esta realidade se efetive.
A resposta mais rápida e eficaz ao que almeja o cliente depende de uma equipe de trabalho bem informada e com autonomia para tomar decisões. Furlong (1994) esclarece que a tomada de decisão imediata condiciona a uma percepção de qualidade mais sólida na concepção do cliente externo em relação à empresa. A espera por até um mês para receber a resposta a respeito de um entrave
ocorrido junto a instituição pode comprometer o relacionamento construído ao longo de um significativo período de tempo.
Sob a luz desta autonomia, a organização precisa entender os funcionários como valiosas fontes de informações acerca dos consumidores e imbuí-los a falar e revelar o conhecimento prático que vivenciam no atendimento que prestam. O poder de assumir responsabilidades, porém, nem sempre é encarado positivamente. O empregado tem que identificar os benefícios desta conduta e um exemplo de atitude voltada à satisfação do cliente deve ser elogiada e divulgada dentro da instituição. A autora sustenta que os funcionários precisam realizar suas tarefas não porque estas são imposições da administração, mas porque vislumbram as necessidades dos clientes finais. (FURLONG, 1994).
Bowen e Lawler (1992) argumentam que empregados detentores de autonomia tendem a ser mais motivados e satisfeitos com o trabalho, ocasionando como reação a satisfação e a retenção também dos clientes externos. Os autores ressaltam, contudo, que a concretização positiva desta autonomia requer por parte da empresa investimento em recrutamento e treinamento.