Para Pflaeging (2009, p. 46), a implementação do modelo ocorre de forma evolucionário, pois as organizações não são capazes de realizar uma transição do modelo taylorista para o Beyond Budgeting de forma rápida, exigindo uma transformação profunda da mudança de pensamento e de ação. Essas duas dimensões são interdependentes, porém a ação é precedida do novo modo de pensar. Assim, o modelo está associado a “revolução do pensamento” dos membros da organização e posteriormente a “evolução da ação”, através de mudança comportamental profunda.
Segundo Padozeve (2009, p. 83), o modelo apresenta uma proposta de gestão descentralizada, assim como o planejamento estratégico, onde a tomada de decisão e o compromisso deverão ser empregados pelos gerentes operacionais, devendo ser revisado e ajustado constantemente de acordo com o mercado. As metas e objetivos são flexíveis e alinhados de acordo também com o mercado, baseados através do benchmarking. Além disso, os recursos deverão ser disponibilizados para se atingir os objetivos e atender as necessidades do momento.
Segundo Pflaeging (2009, p. 76) a maioria das organizações são dirigidas com metas inadequadas, alheias a realidade e perigosas. Porém, devido ao ambiente dinâmico as metas deveriam ser relativas e elásticas na forma natural e significativa da determinação do desempenho. Segue abaixo uma figura representando as divergências dos dois modelos.
Figura 04: Modelo tradicional vs o Modelo Beyond Budgeting (PADOVEZE, 2010, p. 84)
Segundo Pflaeging (2009, p. 42), o novo modelo mostra uma alternativa orientada por princípios com o qual executivos e organizações poderão empreender novos princípios e
termos práticos para o êxito, onde essa aplicabilidade faz com que o Beyond Budgeting se torne a primeira grande ideia de gestão do século XXI.
Conforme Padozeve (2009, p. 85), o processo de gestão descentralizado é fomentado a partir dos seguintes princípios:
Tabela 01 – Quadro de princípios do modelo Beyond Budgeting.
Princípio Explicação
Governança Criar uma estrutura que possa esclarecer e
divulgar uma proposta clara dos princípios e valores da organização, baseada em metas, valores e barreiras claras, ao invés de regras e orçamentos detalhados. Os líderes devem adotar um estilo de liderança de orientação e apoio, orientando as suas equipes para um propósito comum.
Responsabilidade pelo desempenho Estimular as pessoas a se responsabilizarem pelos números para obter resultados competitivos. Os líderes são responsáveis pelos resultados e não com o orçamento e redes hierarquias centralizadas.
Delegação Delegar a responsabilidade aos
colaboradores, sem controle, concedendo liberdade e autoridade às pessoas e capacidade para agir, não mantendo um controle ou restrições sobre elas. Estabelecer uma liberdade de ação, ao invés de exigir aderência aos planos ou em vez de exigir cumprimento irrestrito dos planos.
Estrutura Organizar a empresa voltada a processos, e
não a departamentos, criando uma rede interdependente de divisões orientadas para o cliente, e não uma hierarquia de funções e departamentos.
Coordenação Coordenar ações que relacionem os
processos da organização. A coordenação deve ser feita de forma dinâmica, por meio de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de planejamento. É preciso o acompanhamento das metas e objetivos estratégicos definidos no planejamento, visando comunicar e dar feedback para todos os envolvidos no processo.
Liderança Capacitar os colaboradores em vez de
comandá-los, desafiando e treinando as pessoas, criando um clima de alta performance baseado no sucesso relativo.
Promover o clima de comparação ao mercado, ao invés de atingir metas internas e pré-fixadas “custe o que custar”.
Atribuição de metas Oferecer metas que sejam competitivas. As
metas devem ser fixadas com base na concorrência através de benchmark. É
necessário definir metas práticas
relacionadas com melhorias e não
relacionadas com avaliação de desempenho e premiações. Assim as metas deverão ser “móveis”, visando melhoria relativa e não metas anuais, fixas e incrementais.
Processo estratégico Processo estratégico contínuo e inclusivo,
não sendo um evento anual de cima para baixo. Assim, a estratégia deverá ser constantemente alinhada com os processos da organização. Qualquer ação pode ser exigida para atingir metas e objetivos, de acordo com os princípios de governança e parâmetros estratégicos da organização.
Administração antecipatória Processo estratégico contínuo e inclusivo, não sendo um evento anual de cima para baixo. Para isso, a organização poderá utilizar de sistemas de previsão para informar a estratégia que antecipem os cenários para a administração, agindo de forma preventiva e não corretiva. As informações deverão ser abertas a todos de forma transparente em vez de torná-la seletiva.
Administração de recursos Oferecer os recursos sempre que forem
necessários, providenciando-os para as operações a um custo justo. Os recursos devem ser liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil. A utilização de sistemas de previsões dinâmicas, como o Rolling Forecast, é muito mais eficaz que orçamentos. Com isso, reduzirá as perdas, desperdícios e gastos desnecessários, sendo dessa forma flexíveis, a medida em que ocorrem revisões no planejamento.
Mensuração e controle Utilizar indicadores chaves para acompanhar
o desempenho da organização e não um conjunto de relatórios. Fornecer informações rápidas e abertas, onde as informações deverão ser claras e concisas. Para isso, a organização poderá empregar sistemas ERP que permitam o gerenciamento das informações. O controle é baseado em
indicadores-chaves relativos de desempenho, e não por meio de desvios em relação aos planos.
Motivação e recompensas Oferecer metas voltadas para o desempenho
competitivo e não metas predeterminadas, com base num nível de desempenho competitivo e não em metas negociadas e
fixadas antecipadamente. Assim, as
recompensas estarão em conformidade com o crescimento da organização como um todo. A organização recompensará o grupo relacionado com o desempenho competitivo que a empresa está alcançando.
Segundo Pflaeging (2009, p. 46), o Beyond Budgeting é formado por 12 princípios de gestão, onde os seis primeiros possibilitam uma liderança de alto nível de enpowerment, assim uma organização com decisões descentralizadas, e mais seis princípios que descrevem processos mais flexíveis de gestão de desempenho. Os 12 princípios são instrumentos ou ferramentas individuais, pois traçam uma coesa e indivisível concepção. Para o sucesso é necessário que as empresas assumam todos os princípios de gestão em conjunto para uma gestão adaptável, descentralizada, eficiente e mais competitiva em termos de criação de valor, ética e entre outros. O entendimento desse fator, que os princípios atuam de forma conjunta, se torna primordial para a compreensão desse modelo.
Para Pflaeging (2009, p.49), a gestão descentralizada proporciona benefícios pelo modelo gera como a realocação do tempo voltado para demais assuntos, gestores focados no mercado, equipes de trabalho voltadas para os clientes, fazer com que as pessoas se sintam compromissadas com os resultados, comunicação melhor, orientada para processos e com uma estrutura mais plana e melhoria contínua devido a liberdade para tomada de decisão.
Para Padozeve (2009, p. 85), as metas deverão ser elaboradas em uma parceria da alta administração com os gerentes operacionais de cada área ou setor, baseado a partir da leitura de mercado e na construção de cenários. Os cenários têm uma margem temporal de dois a cinco anos e deverão ser revisados no período de curto prazo. Uma função dos gestores é garantir objetivos e metas no médio prazo para que as premissas sejam realizadas. A função da alta administração é assegurar os princípios, as crenças e valores da organização junto aos gerentes. O Beyond Budgeting tem como característica ser um processo de gestão contínua e dinâmica, que permite a adaptação e ajuste para decisões de acordo com a necessidade do
ambiente, tendo objetivo de potencializar o resultado da organização através da autonomia dos gerentes de linha. Assim, o modelo é baseado em elementos de gestão como: metas, planejamento, recursos, coordenação, controle e bonificações.
De acordo com Pflaeging (2009, p. 67), uma liderança efetiva cria um ambiente que influencia a todos. Porém, não acontece através de ameaça, de medo, de punição ou promessa de prêmios, mas sim do desejo de realizar uma contribuição positiva. Assim, a liderança disciplina a si mesmo e deixa com que as outras pessoas tomem decisões, onde líderes criam uma comunidade que estimule as pessoas individualmente a exercer iniciativa própria, a tomar decisões e assumir responsabilidades por suas ações. O maior fator produtivo da economia do presente e do futuro é o ser humano.
Conforme Pflaeging (2009, p. 61) as pessoas não precisam ser motivadas, pois elas já são por natureza. Toda tentativa de motivação adicional está sujeita a fracasso pois é contraproducente e até mesmo destrutiva. O que o líder ou executivo buscará é a motivação natural existente nas pessoas em benefício da organização. As organizações devem criar liberdade e desafios para todos os colaboradores, assim cada indivíduo assumirá responsabilidades e tomará decisões elevando o potencial coletivo.
Segundo Chiavenato (2014, p. 582) o benchmarking busca um padrão de excelência que deverá ser identificado, copiado e ultrapassado, podendo ser interno (entre departamentos) ou externo (entre concorrentes), servindo como um guia de referência. A ferramenta faz com que a organização pesquisa os fatores-chaves que irão influenciar na produtividade e na qualidade, produzindo melhores resultados que poderá ser implementado na empresa, exigindo o comprometimento das pessoas.
De acordo com Chiavenato (2014, p. 589) para que a organização utilize o benchmarking é preciso conhecer seus pontos fortes e fracos e suas operações, documentando as práticas e processos de trabalho definindo medidas de desempenho e identificando suas fragilidades, conhecer os concorrentes que são líderes de mercado, para comparar seus pontos fortes e fracos com os seus e buscar incorporar as melhores práticas dos concorrentes, excedendo-os.
Conforme Hoper e Fraser (2003, p.70), a objetivo de se utilizar o benchmarking é elaborar um sistema unificado de informação aos gestores. Os resultados obtidos com a ferramenta são: os controles compreensíveis em todos os níveis da organização (imagem móvel do desempenho); a apresentação de resultados históricos e qualquer tipo de informação
sobre metas; os controles externos “frente à realidade”, através da comparação de desempenho os concorrentes; a autonomia e autorregularem do desempenho das equipes; a coordenação dinâmica e interação entre diferentes áreas; o gerenciamento por exceção da alta administração.
Para Padozeve (2009, p. 86), além do benchmarking externo, a organização também poderá utilizar de informações internas que estão relacionadas aos indicadores de desempenho entre as unidades de negócios e os gerentes operacionais. Essas informações poderão ser de rentabilidade das unidades de negócios, participação destas unidades por região e produtividade por gerente.
Conforme Pflaeging (2009, p. 114), para determinação das metas relativas existem três tipos possíveis. O primeiro, benchmarks externos, busca os melhores resultados em comparação com o ambiente externo ou concorrentes. O segundo, benchmarks internos, busca os melhores resultados através da análise de unidades, filiais, projetos e entre outros, objetivando a competição interna entre as equipes. Por fim, o strech targets, onde se observa as tendências em comparação com o resultado de desempenho anteriores. Esse tipo busca a melhoria e inovação contínua.
Padozeve (2009, p. 87) explica que o controle é feito através de comparação das medidas de desempenho da organização com as dos concorrentes e mercado, além das metas da própria empresa realizadas em anos anteriores. No modelo não há comparação entre o que foi orçado e o realizado, pois as metas são reavaliadas e alteradas constantemente.
Padozeve (2009, p. 88) apresenta que as bonificações deverão ser pagas com base nas metas e objetivos estabelecidos e almejados pelo grupo ou unidade de negócios, ou seja, não é recompensado apenas o gerente operacional.
Conforme Pflaeging (2009, p. 41), os contratos de desempenho relativo têm como premissa não comprometer as equipes de uma organização em uma meta fixada de antemão e posteriormente, controlar as ações e medidas e compara-las com as metas. Para o modelo Beyond Budgeting, a gestão da empresa através dos gerentes e outras pessoas, tem como papel criar um clima desafiador e aberto as equipes, para que elas se comprometam e alcancem melhorias e resultados contínuos em seu desempenho. Assim, as equipes deverão aplicar seu conhecimento e seguir seu próprio julgamento para adaptar-se as condições em constante mudança. Esse novo modelo de contrato de desempenho se baseia na confiança mútua, que exige uma maior transparência e níveis mais elevados de expectativa que geram desafios
constantes, onde o não alcance acarretam em consequências também transparentes. Como característica, a responsabilidade pelo desempenho e as decisões passam do centro da organização para a periferia, ou seja, as decisões são tomadas pelas equipes o que ocasiona uma mudança no processo de liderança e ao mesmo tempo uma mudança cultural.
Segundo Pflaeging (2009, p. 111) a primeira etapa para implementar o contrato de desempenho relativo dentro da organização é desvincular as metas de avaliação de desempenho com a de remuneração. Esse pensamento garante que as equipes e as lideranças alcancem sempre resultados elevados e não o que é negociado ou manipulado. Além disso, diminui a possibilidade de que os participantes estabelecem metas baixas visando simplesmente o almejo dos objetivos estabelecidos. As metas são flexíveis e podem adaptar-se de acordo com as mudanças. Por características elas não são fixadas e nem sempre são definidas em termo numéricos. Assim, não são acordos complicados e que oferecem estímulo para manipulação e que surgem por determinação de superiores em sentido tradicional, de baixo para cima.
3.4 Análise Comparativa: Planejamento Orçamentário e Beyond Budgeting