Segundo Frezatti (2007, p. 100), com as mudanças que ocorrem com certa frequência, como a globalização e as evoluções tecnológicas, a demanda por instrumentos gerenciais que melhor se regulem ao novo ambiente caracterizam como forte pressão sobre os gestores na tentativa de aperfeiçoar os resultados e consequentemente diminuir as incertezas. Conforme Frezatti (2007, p. 100), são exemplos de conceitos que ocasionaram mudanças no modelo de gestão, métodos e modelos como o Economic Value Added (EVA), o Activity Based Mahagement (ABM) Balanced Scorecard (BSC).
Porém, de acordo com Welsch, Hilton e Gordon, citados por Frezatti (2007, p.101), o processo orçamento foi considerado como ferramenta de extrema importância para o controle organizacional, devendo ser feito de maneira formal, justificado através das razões como por exemplo, o processo de gestão não pode ser feito de maneira aleatória e não coordenada, desta forma o planejamento e controle também deverão seguir o padrão de serem consistentes e sistemáticos, o processo de gestão envolve diversas pessoas, exigindo assim um nível de consistência para que os indivíduos envolvidos possam ter credibilidade na execução de suas tarefas, os objetivos, metas e planos deverão ser elaborados formalmente, pois irão influenciar nos resultados da organização, a comunicação exige certo nível de formalização e os cronogramas para decisões e controles exigem formalidade.
Segundo Padozeve (2009, p. 31), o planejamento orçamentário passou por diversas críticas, onde todas as avaliações se centram na relação de custo e benefício da informação, pois segundo alguns autores, o orçamento tem por objetivo ser uma ferramenta de controle e avaliação de desempenho dos gestores; o planejamento orçamentário é um sistema que deverá utilizar de recursos para sua formação e alcance dos objetivos, ou seja, demandará custo e tempo das pessoas para sua elaboração e controle.
Conforme Padozeve (2009, p. 32), devido a essas críticas sobre vantagens e desvantagens do orçamento, surgiram outros modelos e conceitos baseados em duas vertentes: uma que prega a rigidez e a precisão; e outra que sugere um processo mais flexível. O primeiro modelo está ligado ao conceito de controle matricial e o segundo modelo ao conceito de Beyond Budgeting.
De acordo com Padozeve (2009, p. 33), o tipo de conceito orçamentário adotado por uma empresa, dependerá do seu modelo de gestão e da cultura orçamentária desenvolvida. Assim, será empregado na organização o conceito que melhor aperfeiçoar os resultados empresariais.
Para Padozeve (2009, p. 33), o primeiro modelo orçamentário é chamado de orçamento estático, elaborando sua estrutura a partir do volume de vendas projetado. Esse modelo é o mais utilizado pelas empresas. A premissa desse orçamento é formar um conjunto de dados que não poderá ser alterado durante o exercício. Caso exista uma variação, ou seja, diferença entre o que foi orçado e o praticado, o gestor deverá justificar-se ao seu líder o porquê da dessemelhança. Por isso, há uma grande polêmica quanto a sua forma de controle, porque uma característica natural dos negócios é a dinâmica, o que poderá acarretar uma diferença no orçamento e uma não aprovação da justificativa. Porém, devido à necessidade das grandes organizações de unificar as peças orçamentárias que o compõem, muitas fazem uso desse modelo.
Segundo Padozeve (2009, p. 35), o segundo modelo, chamado de orçamento flexível, foi desenvolvido para resolver os problemas apresentados do orçamento estático, com a premissa de simplificação do processo orçamentário. Na sua elaboração, o fator que o gera é o orçamento de vendas, não deverá ser fixado, pois alterações são consideradas sendo justificáveis em razão de a quantidade ser feita através de uma previsão. Assim, todos os custos e despesas relacionadas com as vendas e consequentemente a produção poderá ser
alterada. Alguns autores empregam o conceito de faixas de nível de atividade, a partir de possíveis cenários para os volumes de vendas e produção.
Para Padozeve (2009, p. 35), uma característica do modelo e a distinção entre custos fixos e variáveis, onde os fixos recebem o método do orçamento tradicional e os custos variáveis serão ajustados a partir do volume de vendas. Uma crítica a esse modelo é não haver uma previsão do que acontecerá, sendo um fundamento do orçamento.
O modelo de gestão tem por objetivo propor soluções para três principais críticas apresentadas pelo orçamento tradicional segundo Hope e Fraser (2003) apud Frezatti (2005), defendendo a abordagem Beyond Budgeting. As justificativas para seu uso são devidas: a simplicidade, o baixo custo e a relevância que o modelo propõe, resultada de uma gestão adaptativa e descentralizada, que possibilita decisões mais rápidas de acordo com as mudanças do mercado. A relação com fatores de êxito da economia da informação. O modelo de gestão exigir manter os melhores profissionais, devido ao ambiente de liberdade e autonomia, exigindo capacidades criadoras, alinhando-se com o sentimento de integração à organização para se gerar melhores resultados e a redução de custos. O último argumento se refere ao encorajamento da boa governança e do comportamento ético. A pressão por resultados e alcance de metas torna inviável um ambiente de comportamento totalmente ético, fazendo com os colaboradores não se sintam parte da organização, gerando conflitos de interesses e falta de confiança nas pessoas e na equipe.
Conforme Padozeve (2009, p. 35), o Beyond Budgeting faz uso dos conceitos de projeção e rolling forecast, caracterizado pelo ajuste contínuo do orçamento base, não sendo possível um acompanhamento eficaz e análise das variações. O modelo defende a utilização de metas e o desuso dos conceitos de planejamento e estratégia. Apenas um pequeno número de empresas mostra-se favorável aos conceitos de orçamento flexível, principalmente do Beyond Budgeting, o que sugere que o processo de gestão empresarial não reconhece a flexibilização do orçamento.
3. BEYOND BUDGETING
Esta seção objetiva apresentar sobre o modelo de gestão Beyond Budgeting. Primeiramente, será contextualizado o surgimento do modelo. Em seguida, são apresentados os objetivos, os pilares e princípios básicos do modelo de gestão. Após isso, é apontado a metodologia, os controles realizados e os benefícios do Beyond Budgeting. Por fim, é exibido uma análise comparativa entre o modelo de planejamento orçamentário tradicional e o Beyond Budgeting.
3.1 Histórico
De acordo com Padozeve (2009, p. 82), o modelo Beyond Budgeting surgiu em 1972, a partir do interesse do banco da Suécia, Svenka Handelbanken, de mudar o seu planejamento orçamentário devido o descontentamento com o modelo tradicional. Em seguida, outra empresa dinamarquesa, a Borelis, substituiu o orçamento estático pelo rolling forecast, o Balanced Scorecard e a gestão por atividades. Em 1999, a multinacional francesa Rhodia seguiu o mesmo caminho. Porém, o modelo só foi formalizado em 1998, a partir do Beyond Budgeting Round Table (BBRT), grupo de grandes empresas que tinha o objetivo de elaborar um modelo de gestão que fosse empregado sem a utilização do orçamento, devido ao descontentamento generalizado com as suas desvantagens.
De acordo com Pflaeging (2009, p. 40), o Beyond Budgeting Round Table analisou que um novo modelo de gestão deveria tanto substituir o planejamento orçamentário e a gestão tradicional das organizações por novas ferramentas e processos, além de entender e descrever os paradigmas organizacionais. Com isso, o novo modelo tratou de desenvolver novos conceitos e denominações diferentes dos que eram utilizadas por organizações com padrões tradicionais, como o estilo taylorista. Também se percebeu a necessidade de descrever e definir os padrões fundamentais de organizações que atuavam dentro de um novo modelo, mas que surgiram a partir da intuição de seus fundadores e que não tiveram um desenvolvimento científico e elaboração de um plano de como deveria ser o modelo de gestão ao final do processo. Como exemplo, o papel de contrato de desempenho relativo que constitui um princípio de gestão e liderança do modelo Beyond Budgeting.