Metodologia proposta por Pureza

A metodologia deste autor toma como ponto de partida o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997), em uma perspectiva de melhoria contínua de processos, incorporando ainda aspectos de outros modelos gestão estratégica.

De acordo com Pureza (2004), o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton não é um instrumento efetivo para a formulação de estratégias, mas um instrumento de mensuração de estratégias já existentes. A proposta do autor tem como aspecto fundamental a utilização do modelo na gestão estratégica da empresa, desde as primeiras etapas.

A metodologia evidencia o papel dos funcionários como agentes do processo de gestão, através de mecanismos que favorecem a construção de uma cultura voltada para a visão

estratégica do negócio, além de estimularem o envolvimento das pessoas em ações coordenadas que levam à detecção de problemas e de oportunidades para a organização.

3.2.1.1 As perspectivas da metodologia

A metodologia é estruturada segundo as quatro perspectivas consideradas por Norton e Kaplan. A primeira perspectiva é a dos controladores da empresa, que considera todos os seus interesses e não apenas o financeiro. Esta alteração em relação ao modelo original do BSC não é apenas uma questão semântica, mas uma ampliação de seu significado, passando a considerar a imagem da empresa como patrimônio intangível de seus controladores, sejam eles acionistas, o governo ou grupos comunitários, sendo incluída de modo explícito na formulação da estratégia.

A perspectiva dos clientes está presente na metodologia tal como ocorre no balanced

scorecard original, e traz para a análise estratégica o ponto de vista do mercado, incluindo as

expectativas dos clientes, a visão que a sociedade tem da empresa e a estrutura concorrencial.

A terceira perspectiva considera todos os processos que agregam valor ao produto/serviço final, independente de serem ou não realizados pela organização. Tal enfoque permite incluir a questão das cadeias de produção e suprimento, que resultam de parcerias entre empresas distintas. A abordagem facilita o tratamento das ações de responsabilidade social, geralmente realizadas por organismos independentes, com o apoio e patrocínio da organização sob análise.

A quarta perspectiva corresponde aos recursos físicos e humanos que dão suporte a todos os processos que agregam valor segundo a óptica do cliente final. A metodologia propõe incluir nesta perspectiva todo o patrimônio intangível da empresa: sua imagem frente à comunidade, sua cultura organizacional e o grau de comprometimento dos funcionários com o sucesso das ações e da estratégia.

3.2.1.2 Etapas da metodologia

A metodologia de gestão estratégica de acordo com Pureza (2004) segue as etapas descritas a seguir:

1. Primeira etapa: Formação da equipe de trabalho

Na metodologia, três equipes são formadas para realização do trabalho. Como a definição das linhas gerais do plano estratégico e a tomada e decisões são responsabilidade da direção da organização, é constituída uma equipe de condução do projeto, composta por

funcionários de alto escalão e ligados às diretorias da empresa, que representam os diferentes aspectos da gestão, como o controle financeiro, a política comercial, a política industrial e tecnológica, e a imagem da organização e dos produtos junto ao público.

A implementação do plano estratégico e o acompanhamento e avaliação dos resultados são realizadas de forma continuada e devem estar integradas ao dia-a-dia da organização. São atividades que dependem do envolvimento de funcionários de todas as áreas, com o levantamento de informações, alterações em procedimentos operacionais e discussão dos efeitos do plano ao nível de atividade. Assim, a equipe de gerenciamento e melhoria contínua dos processos é a responsável pela execução das atividades a serem realizadas durante as etapas citadas.

As etapas de diagnóstico estratégico, formulação e detalhamento da estratégia, requerem o envolvimento direto de menos pessoas. Sendo assim, membros da equipe de gerenciamento e melhoria contínua, com maior conhecimento da organização e experiência, formam a equipe

de execução do projeto, responsável pelo trabalho de levantamento de dados, análise dos

processos e detalhamento das ações.

A definição dessas três equipes é fundamental para a identificação e solução de dilemas estratégicos. A equipe de condução traz para o projeto a perspectiva dos controladores da organização e garante o necessário comprometimento da direção com o plano estratégico. As equipes de execução e de melhoria contínua compõem o corpo técnico que irá realizar a parte operacional do projeto, com o conhecimento das funções e processos envolvidos.

2. Segunda etapa: O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico tem início no trabalho que vinha sendo desenvolvido pela equipe de gerenciamento e melhoria contínua, que fornece um panorama da evolução dos mercados, da concorrência e do desempenho dos diversos setores e processos da organização. O cumprimento da missão e da visão da empresa depende do ajuste dos processos às demandas do ambiente externo, de acordo com as restrições impostas pela estrutura, pelos recursos disponíveis e pela cultura da organização.

As informações obtidas compõem um quadro analítico dos ambientes interno e externo da empresa, de acordo com critérios de análise pré-estabelecidos, que representam uma visão diferente da empresa. Este trabalho é de responsabilidade da equipe de condução. O objetivo é que ao final do trabalho se obtenha um panorama claro da situação da empresa, com

indicações para a construção de estratégias consistentes com as competências e os recursos disponíveis, e com as expectativas dos controladores.

3. Terceira etapa: A formulação da estratégia

Nesta etapa, formula-se um plano estratégico adequado às possibilidade identificadas pelo diagnóstico. Este processo é completado com a definição de um conjunto de objetivos estratégicos. A escolhida da estratégia a ser adotada é de responsabilidade da equipe de condução do projeto, que deverá avaliar todas as opções levantadas pelo diagnóstico estratégico. Para isto, são realizadas reuniões para que cada uma das opções seja detalhada e avaliada pelo grupo. Este detalhamento por sua vez é de responsabilidade de alguns membros da equipe de condução, com o apoio técnico de alguns participantes da equipe de execução e de consultores externos.

Uma vez escolhida a estratégia, a seguir é feita uma análise mais detalhada do ambiente concorrencial, dos mercados potenciais e das funções e processos envolvidos. Essa análise inclui um realinhamento dos objetivos, das diretrizes e das metas já escolhidos, de forma a adequar a empresa ao plano estratégico.

4. Quarta etapa: O detalhamento da estratégia

Esta etapa corresponde ao desdobramento das ações e objetivos do plano estratégico. É realizado um estudo das funções e dos processos relacionados a cada diretriz do plano, de modo a estabelecer sub-diretrizes que compõem cada diretriz. Também é feito um desdobramento das metas. Este trabalho é feito ao nível da corporação e detalhado sistematicamente aos níveis de diretoria, área e setor. No final, o resultado completo é avaliado, dando-lhe consistência e complementaridade, evitando o excesso de informações que pode comprometer sua aplicação.

O detalhamento das ações e dos objetivos implica no desenvolvimento de competências e na alocação de recursos. Assim, para cada ação que busque adequar um processo a uma ou mais metas do plano estratégico, é feita a identificação das necessidades físicas e humanas e do momento no qual esta ação se fará necessária. A existência de metas a cumprir torna necessário que se construa um conjunto correspondente de indicadores de desempenho, que forneçam uma medida do cumprimento de uma ou mais metas do plano estratégico. O balanço ponderado dos indicadores permite avaliar a gestão estratégica como um todo.

Posteriormente são desenvolvidos mapas estratégicos, que consistem em representações gráficas das conexões entre os objetivos e ações correspondentes, de forma a identificar um fluxo inerente à gestão estratégica da empresa.

5. Quinta etapa: A implementação da estratégia

Esta etapa é o resultado direto do que foi desenvolvido nas fases anteriores, inclusive no que diz respeito à participação e envolvimento das pessoas com o projeto. A implementação do plano estratégico é realizada pela equipe de gerenciamento e melhoria contínua, atuando nos diversos setores da empresa, de acordo com o cronograma elaborado na fase anterior. A equipe de condução realiza o trabalho de acompanhamento do processo, identificando necessidades e problemas.

Em cada setor são realizadas reuniões para divulgar as mudanças estruturais, ações e diretrizes a cumprir. Em cada um destes setores são definidos um cronograma de ações, com suas metas quantitativas e indicadores de desempenho correspondentes.

6. Sexta etapa: O acompanhamento da estratégia

Corresponde a avaliação dos resultados alcançados em relação às metas, utilizando os indicadores de desempenho definidos durante a fase de detalhamento. Essa avaliação deve incluir os pontos de vista específicos de cada setor da empresa, de maneira a tratar os processos completos e não apenas visões parciais.

Nesta etapa, a metodologia utiliza uma sistemática proposta por Falconi apud Pureza (2004), onde a equipe prioriza os temas a serem abordados, discute-se sobre cada um, para que cada participante identifique aspectos considerados relevantes. Em seguida as opiniões apresentadas compõem um quadro do problema, segundo os vários pontos de vista, de forma que o líder do grupo de condução do projeto agrupe as opiniões em termos de assunto e importância. A equipe em seguida define um plano de ação sobre o tema, com prazos, responsabilidades e parâmetros de acompanhamento do trabalho. Oportunamente é realizada uma nova discussão sobre o tema para uma realimentação do processo.

A partir da descrição da metodologia de implantação do BSC proposta por Pureza (2004), observa-se que ela permite a construção de estratégias e conjuntos de indicadores de desempenho como no Balanced Scorecard de Norton e Kaplan, porém sua estrutura inclui elementos como ações de responsabilidade social, cadeias de produção e suprimento e o ponto

de vista dos funcionários, sem ampliação do número de perspectivas ou perda de consistência nas relações de causa e efeito que devem associar todas as perspectivas do modelo.

Esta sistemática de implementação busca reduzir problemas relacionados a falta de comprometimento, através de procedimentos que garantam a participação de um número maior de pessoas com o projeto, com o objetivo de melhorar a qualidade das informações e desenvolver uma cultura organizacional voltada às questões estratégicas.