Perspectiva Financeira (ou dos acionistas)

1. INTRODUÇÃO

3.1 Balanced Scorecard (BSC)

3.1.1 O BSC como um sistema de gestão estratégica

3.1.1.1 Perspectiva Financeira (ou dos acionistas)

O BSC conserva a perspectiva financeira, pois as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações realizadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão de fato contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.

O BSC é mais um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Tais objetivos servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard, daí a importância da relação de causa e efeito.

O scorecard deve contar a história da estratégia, iniciando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-o em seguida à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, dos funcionários e sistemas, para que a longo prazo seja produzido o desempenho econômico desejado. Para o desenvolvimento da perspectiva financeira, os executivos das unidades de negócios devem identificar as medidas financeiras adequadas a sua estratégia. Os objetivos e medidas financeiros devem desempenhar um duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard.

É importante observar que os objetivos financeiros geralmente diferem em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. A teoria de estratégia sugere várias estratégias diferentes que as empresas podem adotar. Algumas delas são crescimento, sustentação e colheita (KAPLAN & NORTON, 1997):

Crescimento, onde as empresas que se encontram no estágio inicial de seus ciclos de

vida possuem produtos e serviços com significativo potencial de crescimento. Para aproveitar este potencial, podem comprometer recursos para desenvolver e aperfeiçoar novos produtos e serviços; investir em sistemas, até operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. O objetivo financeiro global para as empresas nesta fase são

os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.

Sustentação, onde a maioria das empresas provavelmente estará, conseguindo ainda

atrair investimentos e reinvestimentos, sendo na verdade impelidas a obter ótimos retornos sobre o capital investido, esperando que mantenham a participação no mercado, talvez aumentando um pouco a cada ano. As empresas nesta fase costumam estabelecer objetivos financeiros relacionados à lucratividade, expressos em receitas contábeis como receita operacional e margem de bruta de lucro.

Colheita, na qual algumas unidades de negócio terão alcançado uma fase de maturidade

em seu ciclo de vida, quando desejam colher os investimentos feitos nas duas outras fases. Essas empresas só justificam investimentos apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, não para ampliar ou gerar novas capacidades. A principal meta é maximizar o fluxo de caixa em benefício da empresa. Os objetivos financeiros globais neste caso seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade de capital de giro.

Assim, os objetivos financeiros para as empresas em cada uma das três fases são bastante diferentes. Portanto, o desenvolvimento do Balanced Scorecard deve iniciar com um intenso diálogo entre o executivo principal da unidade de negócio e o diretor financeiro sobre a categoria financeira e os objetivos específicos da unidade.

Para as estratégias de crescimento, sustentação e colheita, há três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial, como descrito a seguir:

 Crescimento e mix de receita – se referem à ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança do mix de produtos e serviços para itens de maior valor agregado, e a modificação dos preços dos produtos e serviços.

 Redução de custos/ melhoria de produtividade – se referem a iniciativas para baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócio.

 Utilização dos ativos/ estratégia de investimento – os executivos tentam reduzir os níveis de capital de giro necessários para sustentar um determinado volume e mix de

negócios, além de buscar utilizar melhor sua base de ativo fixo, direcionando os novos negócios para os recursos até então não usados em plena capacidade.

Pode-se visualizar melhor os vetores dos objetivos financeiros agregados sob a forma de células numa matriz 3x3 na tabela 3.1 a seguir.

Tabela 3.1: Medição dos Temas Financeiros Estratégicos

Retorno;

Rendimento (throughput). Custos unitários (por

unidade de produção, por transação).

Lucratividade por clientes e linhas de produtos; Percentual de clientes não- lucrativos.

Colheita

Índice de capital de giro (ciclo de caixa a caixa); Retorno sobre investimento (ROCE) por categoria-chave de ativo; taxas de utilização dos ativos. Custos versus custos dos

concorrentes; Taxas de redução de custos; Despesas indiretas (percentual de vendas). Fatia de clientes e contas-

alvo; vendas cruzadas; Percentual de receita gerado por novas aplicações; Lucratividade por clientes e linhas de produtos.

Sustentação

Investimento (percentual de vendas); P&D (percentual de vendas).

Receita / Funcionário. Aumento da taxa de vendas

por segmento; Percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes.

Crescimento Estratégia da Unidade de Negócios

Utilização dos Ativos Redução de Custos/

Aumento de Produtividade Aumento e Mix de Receita

Temas Estratégicos