Metodologias e Ferramentas utilizadas em Processos de DNP

Destacaram-se dois trabalhos realizados por Yang et al. (2006) e Yeh et al. (2010)32 que serão de grande utilidade ao presente trabalho. Estes autores efectuaram um levantamento de cerca de três dezenas de ferramentas e técnicas (como lhe chamam, embora possam aí estar embebidos os vários conceitos atrás clarificados), obtidas e listadas após análise da literatura, entrevistas a gestores e administradores numa base amostral relativo a empresas de Taiwan, bem como discussão com peritos na matéria. Nestas condições, aproveitou-se como base do presente trabalho o levantamento produzido nesses artigos. Neles, os autores identificaram duas situações distintas quanto à utilização dessas ferramentas e técnicas, como lhes chamaram33_{: as empresas que identificaram as ferramentas e técnicas que usavam; e as que}

admitiam vir a usar no futuro. Tal é ilustrado pela tabela 4-1.

Yang et al. (2006), fizeram evoluir este trabalho acerca da eficácia das ferramentas e técnicas ao serviço do DNP, publicando-o mais tarde (Yeh et al., 2010), com a troca de alguns autores.

33

Em ambos os casos detectam-se ambiguidades como e.g.: apresentar a “ferramenta” QFD a par da HOC, sendo esta parte integrante da primeira.

Tabela 4-1 – Ferramentas utilizadas em DNP (amostra de 30 empresas de Taiwan).

Adaptação de: Yeh et al. (2010)

No entanto, e de acordo com os mesmos autores, foram também consideradas relevantes para o DNP, outras ferramentas e técnicas mencionadas na tabela 4-2.

Tabela 4-2 – Outras ferramentas usadas na amostra.

Adaptação de: Yeh et al. (2010)

Neste caso uma extensão da FMEA à fase do projecto.

“Ferramentas” que já utilizam “Ferramentas” que planeiam usar no futuro

CAD – Computer-Aided Design (Desenho Assistido por Computador); CAM - Computer-Aided Manufacturing (Fabrico Assistido por Computador);

CAE – Computer-Aided Engineering (Engenharia assistida por Computador)

QFD – Quality Functional Development (Desenvolvimento da Função Qualidade)

Project Management (Gestão do Projecto) Project Management (Gestão do Projecto)

FMEA/DFMEA - Failure Model and Effect Analysis/

Design Failure Mode and Effect Analysis Kano Model (Modelo de Kano) e HOQ (House of Quality) Software tools (Ferramentas de Software) Knowledge Management (Gestão do Conhecimento) Modular Design (Projecto Modular) Modular Design (Projecto Modular)

Benchmarking Benchmarking

PDM - Product Data Management PDM - Product Data Management

Concurrent Engineering (Engenharia Simultânea ou

Concorrente)

Concurrent Engineering (Engenharia Simultânea ou Concorrente)

CFTs (Cross-Functional Teams ou Equipas

Multifuncionais) Simulation (Simulação)

Supplier Design Involvement (Envolvimento dos

Fornecedores no Projecto)

DFX – Design for Excellence (Projecto para X, em que “X” também poderá corresponder a uma variável com diversos valores ou significados)

DOE – Design of Experiment DOE (Design of Experiment) DFSS - Design for Six Sigma (Projecto para Seis

Sigma) DFSS - Design for Six Sigma (Projecto para Seis Sigma)

Brainstorming DMAIC – Define-Measure-Analyse-Improve-Control (Definir-_{Medir-Analisar-Melhorar-Controlar)}

Six Sigma Program ---

Fishbone Diagram (Diagrama Espinha de Peixe,

Diagrama Causa-Efeito, ou diagrama de Ishikawa) ---

Outras ferramentas usadas na amostra

TRIZ – Theory of Inventive Problem-Solving

VA/VE (AV/EV) – Value Analysis/Value Engineering (Análise do Valor/Engenharia do Valor) DFMEA – Design Failure Model and Effect Analysis34

Collaborative Design (Projecto Colaborativo) Group Thecnology

Concept Test (Testes Conceptuais) Conjoint Analisys (Análise Conjunta)

Os referidos autores35 detectaram que as ferramentas mais utilizadas pelas empresas analisadas foram ferramentas ou técnicas básicas de ajuda por computador (e.g.: CAD; CAM e CAE), e manifestaram estranheza com o baixo índice de utilização de algumas “ferramentas de gestão poderosas” (e.g.: TRIZ; DFX; DFSS e QFD). Tendo-se ficado com uma ideia do baixo nível de prática empresarial das mais avançadas ferramentas metodológicas do DNP, fica assim por saber qual o nível de interesse e atenção que lhe é prestado pela ciência. Finalmente, os autores consideraram a ES como uma ferramenta ou técnica.

Para efeitos do presente trabalho, este tema foi já tratado como sendo uma alternativa organizacional à gestão de projectos clássica e sequencial tal como classificação de Santos (2008; p.259)36, pelo que não se voltará a abordar o tema no âmbito deste Capítulo enquanto ferramenta ou metodologia. Com efeito, apesar do uso destas ferramentas metodológicas não ser o objectivo em si, do presente trabalho, mas apenas um meio para se abordar de forma abrangente um modelo conceptual de DNP, então é conveniente perceber com o detalhe possível como se configura o interesse dos académicos de forma a estruturar-se o presente Capítulo de forma adequada.

Após estas considerações aos artigos de Yang et al. (2006) e de Yeh et al. (2010), e no sentido de um levantamento coerente dos instrumentos de suporte ao DNP, no âmbito do presente trabalho, decidiu-se à partida remover presumíveis ferramentas e metodologias que da base de dados seleccionada não possuam artigos relacionados com o DNP, ou tão-só um ou outro artigo. Tais foram os casos de Group Thecnology (Tecnologia de Grupos), Concept Test (Testes Conceptuais) e Conjoint Analisys (Análise Conjunta).

Também não foi considerada a necessidade de abordar enquanto ferramenta ou metodologia específica do DNP o Product Life Cycle (Ciclo de Vida do Produto). Apesar de se poder simular um projecto potenciador de maior desempenho do produto e logo de maior expectativa da sua vida durante a concepção e DNP (Li e Moon, 2012), a realidade mostra que a manutenção e ampliação deste ciclo de vida do produto está já claramente fora do domínio do DNP e dentro do âmbito do processo produtivo em conformidade com o comportamento e necessidades do mercado e/ou dos seus processos de abastecimento (Jayaram e Pathak, 2013).

35

Nos dois artigos anteriormente referidos, os autores identificam como objecto de estudo, a metodologia científica específica ao tratamento da amostra das empresas produtoras de alta tecnologia. A partir daí usam, indiscriminadamente e em conjunto, o que designam por ferramentas e técnicas no seu levantamento de informação, realizado com base na literatura de que dispuseram. Não tendo havido cuidados prévios de rigor conceptual e/ou terminológico, esse levantamento ficou muito confuso, pois junta ferramentas tipicamente instrumentais ou técnicas (e.g.: brainstorming; benchmarking; análise causa efeito ou fishbone analysis; simulação; CAD/CAE) com outras basicamente metodológicas (e.g.: TRIZ; DFSS; QFD), além de algumas que são parte integrante de outras (e.g.: DFSS e DMAIC). Um caso típico da confusão instalada na investigação científica, e a prática empresarial já referida, que dificulta a boa compreensão desta matéria em geral e do presente trabalho em particular.

36 _{De acordo com esta autora, na Engenharia Simultânea focalizam-se aspectos organizacionais do} projecto do DNP.

Quanto ao Project Management (Gestão do Projecto), também não foi especificamente tratado enquanto ferramenta ou metodologia do DNP. Na verdade, a gestão de projectos em si mesma, constitui-se como um processo recorrente e obrigatório, dado que as suas ferramentas e técnicas são comuns a inúmeras ciências ou temáticas, que incluam e versem: a produção; os produtos; a engenharia; a investigação; e o que quer que se possa projectar e logo, necessariamente, ser objecto de gestão. Quanto ao Collaborative Projcect (Projecto Colaborativo), optou-se por realizar uma abordagem específica no Subcapítulo referente às fases organizativas do projecto, em alternativa à sua consideração como ferramenta de apoio ao DNP.

Relativamente ao brainstorming, apesar de se ter vindo a recorrer à sua citação ou utilização, deve referir-se que se trata de uma técnica trivial, em processos de gestão, de modo a merecer aqui uma abordagem especial por via dalgum angulo ou versão, porventura desconhecida no DNP. Como não é o caso, também não será considerado suficientemente relevante para ser abordado, enquanto instrumento de suporte ao DNP. O mesmo critério será seguido com relação ao benchmarking (já abordado no âmbito do Subcapítulo 2.5.2) e do mesmo modo para outras ferramentas ou técnicas recorrentes, tais como, o CAD – Computer-

Aided Design (Desenho Assistido por Computador), o CAM – Computer-Aided Manufacturing

(Fabrico Assistido por Computador) e o CAE – Computer-Aided Engineering (Engenharia assistida por Computador) ou, ainda o que Yang e Chen (2011) designam por software tools.

Quanto ao ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control/Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) – apesar de ser uma filosofia específica do controlo do processo produtivo e fora do domínio do DNP, não deixará no entanto de ser abordado, igualmente no âmbito do SS ou do DFSS, onde na fase de projecto se asseguram características ao novo produto, que possam ser realizadas de acordo com a referida filosofia.

Mas algumas ferramentas notáveis do DNP não foram consideradas por Yang et al. (2006) e Yeh et al. (2010). Estes autores não consideraram ferramentas metodológicas tão importantes, como o Creative Design (Projecto Criativo) (Doultsinou et al., 2009), o Robust

Design (Projecto Robusto) (Appley e Kim, 2010) e o Axiomatic Design (Projecto Axiomático)

(Yan et al., 2009), facilmente detectáveis na base amostral da web of science. Por esse motivo, terão de ser incluídos no levantamento do presente trabalho enquanto instrumentos de suporte ao DNP.

No que concerne às ferramentas instrumentais DEA (Surgo, 2004) e Delphi (Lee e Lin 2011), também detectadas na literatura, a opção para o presente trabalho foi a de abordar o DEA inserido no estudo das áreas sistémicas do DNP, aquando da análise do benchmarking (no Subcapítulo 2.5.2) e o Delphi enquanto método ou ferramenta científica que concorrerá para a validação do modelo final, objecto principal desta investigação. Assim, para facilitar a abordagem do conjunto das ferramentas, decidiu-se estabelecer um critério prévio. Tal

critério corresponde a uma forma de apreciação que seguidamente se assume para a consecução deste trabalho.