METODOLOGIAS PARA ORIENTAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE UMA GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS

estabelecer analogias entre eles, ao mesmo tempo que facilita a interpretação do mapa em seu conjunto (SANZ et al, 2002; OSORIO, 2008).

Todos os processos bem definidos ou bem administrados têm algumas características comuns: tem um responsável pelo processo; tem limites bem definidos, são importantes porque determinam quem se envolvem com o processo e que atividades se desenvolvem nele; tem procedimentos documentados, obrigações de trabalho e requisitos de treinamento; tem controles de avaliação e de retroalimentação; tem medidas de avaliação e objetivos que se relacionam com o cliente; tem tempos de ciclos conhecidos (OSORIO, 2008).

Realizar a modelagem utilizando diagramas (usando fluxogramas) apresenta vantagens como facilitar a organização do seu raciocínio, das atividades e tarefas e possibilita: identificar pendências, relacionamentos, pontos de estrangulamento, atividades que não agregam valor; localizar elos e elementos desconexos ou perdidos; controlar o processo; pontos de verificação, decisão, revisão, registro, arquivamento, etc (OLIVEIRA, 2012a).

Documentação inclui os procedimentos escritos e as instruções de trabalho.

2.3.4 METODOLOGIAS PARA ORIENTAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE UMA GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS

Metodologia é a forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado atual – “como está” passando pela idealização do melhor cenário “como deveria ser” até a proposição da implementação mais adequada – “como será”.

Algumas metodologias são voltadas para o processo de negócio, como a apresentada por Neto e Oliveira, (2012, p.220) que compilou 8 etapas inter-relacionadas, a partir de várias fontes e da experiência profissional do seu grupo de trabalho. São elas:

1- Análise de requisitos: Estudo inicial e caracterização do negócio; piloto para

a escolha da técnica e ferramenta a serem utilizadas – foco no uso; identificação da engenharia do negócio – macroprocessos do negócio; elaborar plano de trabalho prevendo ação em cada departamento com produção de resultados setoriais e

reuniões de avaliação parcial em cada setor; palestra de nivelamento e exposição da técnica a ser adotada.

2- Construção do modelo: mapeamento dos processos; documentação de

processo; refinamento do modelo; revisão do modelo global

3- Análise de processos: análise funcional (avaliar se cada processo cumpre seus

objetivos); análise qualitativa(avaliar o desempenho de cada processo, indicadores); avaliação dos requisitos dos usuários do processo (avaliar se os processos críticos levam em consideração os requisitos de seus clientes e fornecedores); análise dos processos selecionados: ; formulação da proposta de melhoria (melhores práticas e indicadores).

4- Simulação: avaliar o comportamento e desempenho dos processos, existentes

ou novos, mediante a criação de cenários onde serão testados os impactos das variações de seus parâmetros de funcionamento.

5- Reengenharia (criação de novos processos, fusão, eliminação ou mudanças):

racionalização dos processos contemplando sua automação; redesenho dos processos buscando a adoção de melhores práticas de trabalho; elaborar o plano de mudanças no processo; implementação – gestão de mudanças.

6- Documentação dos resultados/produtos parciais e finais

7- Divulgação

8- Gestão dos processos – monitoramento: depois de implantado, cada processo

precisa ser monitorado, avaliado e devidamente ajustado, levando em consideração o seu desempenho na busca constante e sucessiva de melhoria contínua; avaliar o desempenho do processo com base nos indicadores construídos para esta finalidade através de mecanismos efetivos de follow-up; implementar processo de gestão de forma a orquestrar o funcionamento harmônico, balanceado e integrado do negócio; reavaliar de forma constante e efetiva como meio de garantir a qualidade e contínua melhoria.

Osorio (2008, p.96) também apresenta uma metodologia de análise e redesenho de processos, que segundo ele, implica em uma revisão mais profunda e global de um processo com o objetivo de mudá-lo e ou redesenhá-lo à luz das necessidades dos clientes ou da instituição. A metodologia proposta consta de quatro etapas:

1- Enfoque geral do processo a analisar: objetivo geral do processo, equipe de

trabalho, cronograma de trabalho.

2- Situação atual do processo: levantamento de informação, identificar fatores

chaves de êxito, determinar metas quantitativas para o processo, documentar o processo.

3- Desenho de um novo processo: identificar necessidades dos clientes ou

usuários, planejar desenho de um novo processo, fazer diagrama de fluxo do novo processo, identificar recursos para o novo processo, validação do novo processo- realizar prova piloto.

4- Implementação do novo processo: com a informação levantada na etapa 3, a equipe deve documentar o novo processo e comunicar as mudanças. É necessário dar ênfase nas novas atividades derivadas do redesenho, para comunicar de maneira detalhada as pessoas ou áreas envolvidas.

Já outras metodologias apresentam o enfoque por processos com visão assistencial, como a apresentada por Sanz et al (2002). Estes autores propõem que as organizações que desejam implantar o enfoque em processos em seus sistemas de gestão, particularmente aquelas que desejam focar em Gestão da Qualidade, podem seguir os princípios do Modelo EFQM de Excelência Empresarial (European Foundation for Quality Management – fundação Européia para a gestão da Qualidade) ou a família de normas ISO 9000. Esses modelos compreendem uma série de normas que permitem estabelecer requisitos e diretrizes relativas a um Sistema de Gestão da Qualidade. Estes mesmos autores, tomando como referência esses modelos que trazem em suas essências princípios parecidos, propõem quatro passos para serem seguidos por qualquer organização que queira implantar uma gestão orientada a processos:

1- Identificar e fazer a sequência dos processos.

2- Descrever cada um dos processos

3- Monitorar e medir para conhecer os resultados que obtêm.

4- Propor melhoria dos processos com base no monitoramento e na aferição

Além de Sanz et al (2002), Neto e Oliveira (2012) e Osorio (2008), já está disponível um bom número de referências que fornecem embasamento teórico para a gestão por processos (SESCAM, 2002; GONÇALVES, 2000; DE SORDI, 2008). Outros autores aplicaram a gestão por processos a situações específicas, como Almeida (2010), que a aplicou a uma indústria da moda, López-Revuelta et al (2002), Martínez, Armedo e Quirós (2002) e SESCAM (2002), que publicaram artigos aplicando a gestão por processos respectivamente à nefrologia, à enfermagem e à saúde em geral. Já para a área da farmácia, uma referência é a apresentada pelo posicionamento da OPAS, a gestão por processos como ferramenta a ser utilizada na organização das farmácias locais (OPAS, 2013).