Metodologias tradicionais e contemporâneas de avaliação de desempenho

Conforme ocorreram as transformações sociais, a ciência da Administração também sofreu modificações, notadamente no campo da gestão de pessoas, de forma que a avaliação de desempenho também sofreu mudanças no decorrer dos anos, passando de métodos mais burocráticos, onde o silêncio pautava sua execução e o funcionário tomava conhecimento apenas dos seus efeitos (promoção ou desligamento) chegando ao método mais aberto, da avaliação em rede, onde todos aqueles que mantém contato com o avaliado – incluindo ele próprio – podem expressar-se e a comunicação dos resultados é elemento essencial do processo (SHIGUNOV NETO; GOMES, 2003; GRAMIGNA, 2007; PONTES, 2008; MARRAS, 2012).

Nas palavras de Bergamini e Beraldo (2007), o sucesso do sistema de avaliação de desempenho guarda estreita relação com a escolha adequada do instrumento – ou instrumentos – a ser utilizado, a partir dos objetivos estabelecidos pela própria avaliação. Assim, a validade do sistema de avaliação adotado depende da qualidade e tipo dos dados obtidos com a aplicação do instrumento.

As autoras afirmam ainda que os instrumentos podem ser divididos segundo a forma de análise, se direta ou absoluta, onde o indivíduo, exclusivamente, é avaliado quanto ao trabalho realizado; ou ainda, se relativa ou por comparação, onde a aferição da eficiência

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de cada pessoa se dá relativamente ao grupo no qual está inserida. As autoras pugnam por sistemas complexos, que mesclem ambos os tipos de instrumento, a fim se garantir validade tanto aos dados obtidos (diretos) quanto à sua análise (relativa).

Segundo Chiavenato (1997; 2005; 2015), Shigunov Neto e Gomes (2003), Bergamini e Beraldo (2007), Gil (2007) e Marras (2012), os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais comumente utilizados são:

a) Relatórios verbais ou escritos: constituem a maneira mais rudimentar de avaliação de desempenho (caso ocorra de maneira isolada), onde o chefe dá seu parecer acerca dos seus subordinados, através de um relato simples relato, verbal ou escrito. Suas características positivas são a rapidez com que podem ser ‘aplicados’ e a liberdade de expressão conferida ao avaliador, mas têm como fragilidades a incompletude, favorecimento do subjetivismo, dubiedades, dificuldade de tabulação dos dados obtidos.

b) Escalas gráficas: método que consiste em um formulário de dupla entrada, onde nas linhas estão dispostos os fatores que a organização define como constitutivos do desempenho e nas colunas estão as gradações da avaliação – de fraco a muito forte ou de ruim a excelente, por exemplo. É uma metodologia muito utilizada nas empresas brasileiras, por sua simplicidade de aplicação e entendimento, embora apresente como desvantagens o fato de nem sempre ajustar-se às características de todos os avaliados e facilitar estereótipos e generalizações. Os autores denotam que para seu melhor desenvolvimento é importante dar-se atenção à construção dos descritores de desempenho (linhas da tabela), que devem ser sucintos, elaborados em linguagem clara e destinar-se à avaliação de apenas um comportamento ou atitude.

A partir da tabela preenchida, deve ser feita uma conversão em pontos ou percentuais, utilizando-se fatores de correção em cada descritor, de acordo com o cargo ocupado – a liderança é traço relativamente mais importante para o trabalho de um gerente do que o conhecimento de normas técnicas de produção – ou ainda gráficos, o que facilitaria uma possível comparação entre os funcionários de um departamento específico. É importante observar também que essa metodologia apenas indica se o indivíduo é ‘ótimo’, ‘bom’, ‘regular’ ou ‘insuficiente’ no desempenho da função (avaliação com enfoque no cargo), sendo imprescindível, para avaliações de desempenho mais complexas, que apontem, por exemplo, o potencial de desenvolvimento do avaliado, sendo combinada a algum outro método.

c) Escolha forçada: surgiu nas Forças Armadas Americanas, como alternativa às escalas gráficas, de forma a evitar as generalizações e a subjetividade observadas na aplicação deste método. Consiste em avaliar o desempenho a partir de frases descritivas aplicadas a

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cada fator de desempenho, assim, o avaliador recebe o formulário organizado em blocos de frases – geralmente duas negativas e duas positivas – e deve, forçosamente, assinalar uma (ou até duas) que melhor descrevam o desempenho do avaliado naquele fator.

As frases não são escolhidas ao acaso, são produto de análises estatísticas complexas, que devem retratar os diferentes níveis de atendimento a cada um dos prognosticadores das atividades da empresa, sendo sempre relacionadas aos requisitos de cada cargo. Desta forma, para cada tipo de trabalho haverá um formulário, já que atividades que não influenciem fortemente o desempenho no cargo não devem constar em sua avaliação. A distribuição em blocos também não é arbitrária, deve ser construída de maneira que o avaliador não possa inferir o impacto de cada bloco na formulação do resultado final da avaliação, a fim de que se se reforce o afastamento da subjetividade.

Apresenta as vantagens de ser específica para cada empresa, ser clara e compreensível para os avaliadores e afastar subjetividades e preferências ou desgosto pessoal destes, além de ser de fácil aplicação. Tem como fragilidades exigir tratamentos estatísticos complexos antes e depois de sua aplicação, o que eleva os custos, planejamento demorado e, em geral, não permitir que o avaliador compreenda o resultado de sua avaliação, já que não tem ideia de como é feita a conversão das frases em pontos.

Outros métodos tradicionais de avaliação de desempenho menos utilizados são a pesquisa de campo, que por necessitar de consultoria externa apresenta elevado custo, embora tenha as vantagens de permitir profundidade na avaliação e um melhor planejamento de ações para o futuro; a comparação binária, que exige que se comparem pares de trabalhadores, até que cada indivíduo de um departamento seja comparado a todos os demais, o que em empresas com muitos funcionários torna-se tarefa impossível, além de ser extremamente subjetiva, já que não traz parâmetros claros para que o avaliador prefira avaliado A em detrimento de avaliado B em determinado aspecto; sua vantagem é ser comparativa.

Há ainda a metodologia dos incidentes críticos, que é facilmente aplicável, onde o avaliador deve se basear em características extremas – que são os incidentes críticos – apresentadas pelos avaliados, que representam desempenhos excepcionalmente positivos ou extremamente negativos, de forma que se observam os pontos fortes e fracos do avaliado, desconsiderando-se o desempenho mediano, o que é sua desvantagem (CHIAVENATO, 1997, 2005; BERGAMINI; BERALDO, 2007; GIL, 2007; MARRAS, 2012).

As críticas que se podem fazer acerca das metodologias tradicionais de avaliação de desempenho se fundamentam, em grande parte, no fato de que são “geralmente burocratizadas, rotineiras e repetitivas. Tratam as pessoas como sendo homogêneas e

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padronizadas” (CHIAVENATO, 1997).

Além disso, conforme Shigunov Neto e Gomes (2003), nas organizações burocráticas muitas das vezes a avaliação servia apenas para garantir premiações (promoções, aumento) ou punições (demissão), perdendo-se seus objetivos intermediários, como o desenvolvimento profissional, a identificação dos talentos da empresa e das necessidades de treinamento e acompanhamento mais direto. Nas palavras de Chiavenato (2005, p. 235), os sistemas tradicionais são “autocontidos, pelo fato de a avaliação funcionar como fim e não como meio”.

As tendências contemporâneas de gestão de pessoas primam pela desburocratização dos processos e pelo pensamento sistêmico, dessa forma, no campo da avaliação de desempenho, a abordagem é de construir metodologias que auxiliem as pessoas a dirigir seus esforços no cumprimento de metas que tanto sirvam ao negócio quanto à satisfação pessoal, esclarecendo que a avaliação não é um fim em si mesma, mas um meio de se impulsionar o desenvolvimento das pessoas (CHIAVENATO, 2005).

Nessa fase contemporânea, os indicadores da avaliação são sistêmicos, decorrentes do planejamento estratégico e relacionados aos processos internos da empresa, pautados pelos clientes internos e externos.

Além disso, a avaliação de desempenho passa a executar papel integrador das práticas de gestão de pessoas, consolidada pela Área de Recursos Humanos, mas sendo responsabilidade de todos que compõem a organização, tendo como aspecto mais relevante o feedback ou retroação (CHIAVENATO, 1997, 2005; PONTES, 2008; MARRAS, 2012).

Sobre feedback, Pontes (2008, p. 187) destaca que se trata da “comunicação para fornecer informações sobre como é percebida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode estar afetando o trabalho de outras pessoas”, servindo para reforçar comportamentos desejados e corrigir aqueles considerados inadequados. Além disso, pode ser formal, como a entrevista final de avaliação, ou informal, fornecido no cotidiano.

Segundo Chiavenato (1997; 2005; 2015), Leme (2005), Gil (2007), Gramigna (2007), Reis (2007), Pontes (2008) e Marras (2012) as metodologias contemporâneas de avaliação de desempenho, mais centradas em resultados do que em comportamentos individuais, comumente utilizadas são as seguintes:

a) Avaliação por objetivos: surge da década de 1950, com Peter Drucker, e consiste na comparação periódica entre os resultados alcançados e as metas inicialmente estabelecidas entre o funcionário e sua chefia. É um método adequado para empresas que tenham adotado o planejamento estratégico, pois dele decorrem as metas departamentais e

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individuais, sendo sua principal característica a maior integração do avaliado ao processo de avaliação, participando do estabelecimento dos seus padrões de desempenho (o quanto é esperado, o nível de qualidade desejado e o interstício para verificação).

A partir dos padrões de desempenho, são realizadas verificações periódicas – daí se há algo fora do prumo, a correção é processual – que culminam com a síntese dos resultados observados (colocados em descritores de expectância, como acima ou abaixo do esperado). Para concluir o processo é formulado o plano de desenvolvimento do avaliado, onde as orientações para o desempenho futuro são denotadas, reiniciando o ciclo avaliativo, com a pactuação dos novos padrões de desempenho.

Chiavenato (2005, p. 238) nos traz que expectância é “a relação entre as expectativas pessoais e as recompensas decorrentes do nível de produtividade do indivíduo”, sendo uma teoria contingencial de motivação que visa estabelecer relação direta entre o desempenho no trabalho e a realização, de forma que o indivíduo acredite sempre que a excelência no desempenho traz benefícios à empresa, mas, sobretudo, benefícios pessoais para eles mesmos.

Suas principais vantagens são atuação ativa do avaliado, incremento no planejamento da organização, processos de trabalho melhor compreendidos por todos e basear-se em resultados, revestindo-se assim de objetividade. Como fragilidades dessa metodologia podemos destacar o possível estabelecimento de objetivos não realizáveis, em virtude da falta de potencial do avaliado ou da dificuldade de condução por gerentes que não sejam constantemente treinados.

b) Avaliação de competências: é uma metodologia intermediária na consecução do sistema de gestão de competências. Embora não seja essencialmente uma avaliação do desempenho, a importância de sua apresentação relaciona-se à modalidade hoje considerada mais democrática e completa de avaliação de desempenho, a metodologia 360 graus. A função primordial da avaliação de competências é identificar os gaps (lacunas) entre os comportamentos observados no avaliado e aqueles descritos como essenciais da função, de maneira a direcionar ações de treinamento e desenvolvimento. É considerada modalidade intermediária porque destina-se a verificar as competências técnicas e comportamentais, enquanto a avaliação de desempenho propriamente dita enfoca se dá com a análise desses resultados e da complexidade (ambiente).

Para sua aplicação é necessário que sejam mapeados os indicadores de desempenho para cada uma das competências a ser avaliadas, além de que essas competências sejam estabelecidas com base nas competências organizacionais, de modo a manter a

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coerência de todo o processo. Como principal contribuição dessa metodologia podemos citar o incremento do patrimônio de conhecimento da organização, uma vez que ao se desenvolver as competências pessoais há transferência positiva para as competências da empresa. Sua limitação mais marcante diz respeito às metas, que acabam sendo deixadas fora da análise.

c) Avaliação 360 graus: também conhecida como avaliação de múltiplas fontes ou em rede, surge a partir de reformulações do movimento das relações humanas, na década de 1990, oferecendo ao feedback posição central no processo de avaliação, seja ele intrínseco ou extrínseco em relação ao avaliado. Segundo os autores, o feedback no ambiente organizacional deve servir para o desenvolvimento pessoal e profissional, contribuindo com a melhoria do desempenho, fornecendo ao avaliado informações importantes acerca de sua atuação.

Sua execução se dá de maneira circular (Figura 2), com todos aqueles que de alguma maneira mantém contato com o avaliado – sejam clientes internos ou externos, fornecedores, superiores, além dele mesmo – participando de sua avaliação, de forma que as informações são mais rebuscadas, sendo o método mais complexo de avaliação do desempenho e fornecendo ao avaliado condições de conhecer as demandas de todo o seu contexto de trabalho.

Figura 2 - Avaliação 360º ou circular

Fonte: Chiavenato (2015).

A grande vantagem dessa metodologia é a consistência das informações, uma vez que aqueles colaboradores que apresentam autoavaliação congruente com as avaliações extrínsecas que recebem tendem a apresentar melhor desempenho. Sua execução geralmente se dá a partir da análise dos comportamentos observáveis – que sejam relevantes para o

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desempenho das funções do cargo –, ficando cada avaliador a cargo de avaliar a frequência com que o avaliado apresenta tais comportamentos.

Em seguida, após consolidação dos dados – cada avaliador deve permanecer anônimo e os formulários passam por tratamento estatístico, de modo que seja construído um relatório único, dividido por descritores e frequência observada, que possibilite ao avaliado e sua chefia construírem o plano de desenvolvimento e analisarem necessidades de treinamento ou redirecionamento, entre outras ações.

A literatura apresenta alguns princípios que devem nortear a avaliação 360 graus, quais sejam: informação (cada avaliador deve ser informado acerca do modo de desenvolvimento do processo); confidencialidade; clareza (os instrumentos devem ser de fácil entendimento); validade (dada pela escolha do número de avaliadores e percentual de retorno das respostas); rapidez de respostas e confiabilidade dos dados (refere-se ao tratamento estatístico das respostas).

Além disso, são defendidas premissas básicas para uma boa aplicação da avaliação 360 graus, como feedback claro e bem estruturado, que possa oportunizar desenvolvimento pessoal e profissional, somado à consciência de que diferentes resultados comportamentais são dados por diferenças individuais e diferentes graus de empenho pessoal.

As vantagens dessa metodologia são: informações mais confiáveis, por provir de múltiplas fontes, a retroação advinda de todo o entorno, que permite o autodesenvolvimento do avaliado, ser um processo democrático e participativo, oferecendo relatório final menos subjetivo possível, e, por fim, permitir um ciclo constante de aprendizagem, tornando a cultura da avaliação perene dentro da organização.

Entretanto, como limitações, alguns autores apresentam sua dificuldade de sistematização, além do fato de que para servir como estratégia de mudanças dos comportamentos não desejados é necessária muita motivação pessoal do avaliado, daí sua relação com a avaliação de competências, que visa atuar no aspecto motivacional.

O que podemos destacar das metodologias contemporâneas de avaliação de desempenho, além do inicialmente exposto, é seu aspecto de visão de futuro. Embora as atividades de um passado próximo ou mesmo do presente sejam aquelas analisadas, a finalidade da avaliação deixa de ser classificar o empregado como bom ou ruim, passando a ser visualizar, junto à sua chefia, quais as possibilidades futuras de melhor contribuir com o desempenho da própria organização.

Chiavenato (2005; 2015) denomina essa abordagem de contrato de desempenho, salientando que versa não apenas acerca das responsabilidades do empregado, mas contém

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também quais atividades deve a chefia desenvolver a fim de oferecer os meios e materiais necessários para que o avaliado atinja suas metas individuais e permaneça motivado a contribuir com a organização, a partir das recompensas estabelecidas.

Gil (2007), nesse mesmo sentido, afirma que graças à avaliação de desempenho é possível definir o grau de contribuição de cada empregado no atingimento das metas organizacionais, identificar quais deles possuem qualificação acima da requerida para o cargo, mensurar a efetividade dos programas de treinamento, promover o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos empregados, estabelecer requisitos de promoção e remuneração variável, além de elaborar planos de ação e mudanças de rumo quando identificados desempenhos insatisfatórios.

Qualquer que seja o instrumento – ou instrumentos – de avaliação escolhido, para que ela seja válida como elemento integrador das técnicas de gestão de pessoas, é imprescindível que seja parte integrante de um sistema que contenha, pelo menos, banco de dados, periodicidade (definida de maneira arbitrária, levando em conta o planejamento e o desenho de cargos da organização, geralmente definida como semestral ou anual) e base de responsabilidade (CHIAVENATO, 2005).

Os bancos de dados mais comuns são as fichas de avaliação, os mapas de resultados, a listagem de metas e objetivos e a entrevista de retroação, que é um dos mais delicados e importantes elementos do sistema de avaliação, pois dela depende o modo como o avaliado receberá as orientações de melhoria, se for o caso, e construirá seu plano de desenvolvimento até o próximo ciclo (CHIAVENATO, 2005).

Quanto à responsabilidade pela condução da avaliação de desempenho, Chiavenato (2005, 2015), Leme (2005) e Gil (2007) expõem que em geral é atribuída:

i) à chefia imediata – ocorre mais comumente em sistemas tradicionais e o risco que se corre é o da subjetividade de ter o chefe como juiz onipotente da carreira dos seus subordinados;

ii) ao avaliado – a autoavaliação foi a primeira tentativa de se eliminar a influência do ponto de vista da chefia sobre a carreira do avaliado, entretanto essa abordagem também é subjetiva e para que seja efetiva é necessária uma cultura de reflexão dentro da organização, além de maturidade por parte do funcionário;

iii) à avaliação conjunta – uma tendência a conjugar as visões pessoais do avaliado e da chefia, muito comum, o principal problema é que ainda não alcança objetividade, uma vez que o avaliado saberá exatamente em quais pontos diverge de seu superior, podendo sempre contestá-lo diretamente;

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iv) à comissão de avaliação – quando a empresa designa uma comissão especialmente para proceder a todos os passos da avaliação;

v) a múltiplas fontes que se relacionem com o avaliado – abordagem da avaliação 360 graus onde os avaliadores são múltiplos, como na comissão, mas não uniformes, variando de acordo com o contexto de cada avaliado, evitando tendências de subjetividade ao máximo.